績效考核情況工作總結(jié)

1、績效考核分析報(bào)告概述為明確合理評(píng)價(jià)員工的工作成果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn) 之目的，人力資源部于 3月中旬組織完成了公司 2月份的績效考核，本次參與績效考核 總?cè)藬?shù)為511人，不包括副經(jīng)理級(jí)以上人員及請(qǐng)假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。全公司詳細(xì)考核成績見附件。二、績效成績（一）總體成績：行政部另有清潔工、司機(jī)、保安、食堂等42人因考核方式與其他行政人員存在較大差異，相關(guān)數(shù)據(jù)未統(tǒng)計(jì)到下表中類型等級(jí)人數(shù)考核平均分管理評(píng)價(jià)平均分備注行政人員A1497B5593C3389D1185其它3/未考核無等級(jí)研發(fā)中心2487營運(yùn)中心23090銷售支持259592銷售督導(dǎo)/AD7495總計(jì)46

2、9人91分94分（二）成績分布1、行政人員（按 ABCD等級(jí)考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財(cái)務(wù)、信息、 品牌中心、技 術(shù)部、IE人員（3人）其它人員其它飛0% 外發(fā)等根據(jù)公司績效考核 結(jié)果強(qiáng)制分布的要 求，四檔的分配比例 應(yīng)該為20%、30%、 40%、10%，但從 2 月份的實(shí)際績效考 核結(jié)果來看，B檔人 數(shù)比例明顯偏高，C 檔人數(shù)比例偏低，各 部門并未嚴(yán)格按照 公司的績效管理制 度和相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。最高95分最低77分平均87分（23人） 其中96分以上0人 分布較為平均最高100分最低70分平均90分（230人） 其中96分以上 36人，占比15.6%同質(zhì)化嚴(yán)重4、銷售支持人員：營銷中心

3、的培訓(xùn)、商品、企劃、物流等人員考核分管理評(píng)價(jià)分其官86-904% 瞞畀分以上92%其它沾分以下4%12%僅對(duì)管理評(píng)價(jià)分進(jìn)行對(duì)比（三）考核結(jié)果分析:績效考核分：最低 85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%管理評(píng)價(jià)分：最低 77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%5、銷售督導(dǎo)/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導(dǎo)、區(qū)長、 AD主管、AD,該項(xiàng)最高99分最低86分平均95分（74人） 其中96分以上 35 人，占比47%同質(zhì)化非常嚴(yán)重1、 從以上各部門考核分分布情況來看，考核結(jié)果差異性不大， 無法真實(shí)反映個(gè)人工作之績效，也不能把員工的成

4、績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。2、各部門考核基本流于形式， 應(yīng)付了事，未能起到真正合理評(píng)價(jià)員工績效的目的。3、 從銷售支持人員考核結(jié)果來看，KPI指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說明二個(gè)問題：第一，KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；第二，各部門考核者對(duì)于KPI考核表的評(píng)分，沒有真正按 KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。4、成績分布及結(jié)構(gòu)分析分布比例行政人員研發(fā)中心營運(yùn)中心銷售支持銷售督導(dǎo)/AD考核分評(píng)價(jià)分91分以上59%46%57%92%68%81%86-90 分28%21%24%4%16%16%85分以下10%33%19%12

5、%其它3%4%4%3%從上表可看出，各中心/部門在評(píng)分中，各部門之間的等級(jí)評(píng)分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評(píng)分偏差和保證各中心/部門間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。三、問題與建議（一）指標(biāo)體系問題：1、 績效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點(diǎn)不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營 目標(biāo)任務(wù)，結(jié)果性指標(biāo)過少，過程性指標(biāo)過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā) 展計(jì)劃。2、 有些崗位的考核指標(biāo)未能完全反應(yīng)員工的關(guān)鍵績效行為，不能完全真實(shí)反映員 工績效成績，致使員工的考核結(jié)果跟員工的真實(shí)績效不匹配。3、 指標(biāo)體系中存在過多的定性指標(biāo)，考核時(shí)對(duì)定性指標(biāo)并未能有

6、效區(qū)別，對(duì)于態(tài)度、責(zé)任意識(shí)、行為規(guī)范、合作精神的評(píng)價(jià)，滿分和高分比比皆是，根本達(dá)不 到預(yù)期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標(biāo)的意義。4、 各中心、部門的考核方式和指標(biāo)體系各不相同，各職位考核指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)， 相近職位權(quán)重不一、 上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一。建議：1、 重新梳理各部門崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)，建立以KPI為導(dǎo)向的績效體系，各崗位的指標(biāo)充分結(jié)合公司的經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃，注重結(jié)果性考核，減少過程性的考核，同時(shí)充分考慮各項(xiàng)指標(biāo)之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。2、 對(duì)于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門考核KPI指標(biāo)確認(rèn)的前 提下，

7、再分解到部門各崗位，各崗位KPI選擇、目標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況，考核項(xiàng)目和指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)。在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾， 有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入也較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。3、 加大定量指標(biāo)的考核力度，減少定性指標(biāo)，針對(duì)生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定性指標(biāo)的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長期形成短時(shí)間無法改變）的優(yōu)劣最終會(huì)體現(xiàn)在具體工作中， 只要嚴(yán)格把握KPI指標(biāo)，就能夠 間接衡量員工的能力與態(tài)度，

8、并且這比單純對(duì)“能力和態(tài)度”進(jìn)行評(píng)分更具有 說服力，更具有現(xiàn)實(shí)意義。（二）考核過程問題：1、 認(rèn)識(shí)問題。許多人員認(rèn)為績效考核工作是件“麻煩事”，或認(rèn)為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認(rèn)為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對(duì)績效考核工作不夠重視，有的只是填報(bào)成績，應(yīng)付公司的考核工作；有的認(rèn) 為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。2、 考核成績平均化。 將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績， 讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實(shí)際上“平均績效”會(huì)成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時(shí)也讓績效不好的員工永遠(yuǎn)不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者

9、不愿意花時(shí)間精力去了解真 實(shí)的考核情況草草打分。3、各部門的考核具有“保護(hù)性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。 其實(shí)這種“保護(hù)性” 考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績效 不好的員工的利益。建議：1、重新修訂績效管理制度，明確績效考核的操作的流程、主要事項(xiàng)及評(píng)分要求，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果，真正督促各部門在績效評(píng)分過程中嚴(yán)格按照評(píng)分考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，減少評(píng)分過程中的主觀行為， 合理評(píng)價(jià)員工績效。如果有條件，可考慮聘請(qǐng)外部講師的形式進(jìn)行績效培訓(xùn)。2、個(gè)別部門設(shè)置了自評(píng)環(huán)節(jié)， 建議取消。自評(píng)的目

10、的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一。但任何一項(xiàng)工作，其成績與成果不是由工作實(shí)施者自己來確認(rèn)的，員工工作成績的優(yōu)劣， 應(yīng)當(dāng)由其直接主管按照崗位要求和工作標(biāo)準(zhǔn)予以衡量，或者由員工的客戶方 （內(nèi)部客戶，即下游工作者）對(duì)其工作質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。個(gè)人自評(píng)意義不大，但是是要耗費(fèi)資源的，并在無形中給上級(jí)評(píng)價(jià)施加了壓力，在目前基礎(chǔ)較薄弱的情況下， 考核者更愿意在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上“小修小改”。因此，應(yīng)弱化甚至取消考核中的自評(píng)環(huán)節(jié)。（三）考核激勵(lì)問題：1、各項(xiàng)指標(biāo)體系的最高分都是不超過權(quán)重的，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)都是扣減方式， 考核變成了扣工資，不利于對(duì)員工形成正面的激勵(lì)。2、營銷部門“管理評(píng)價(jià)表

11、”評(píng)分的最高系數(shù)為1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系數(shù)，這樣管理評(píng)價(jià)分就變成了考核工資的“打折系數(shù)”，失去了設(shè)置該項(xiàng)指標(biāo)的意義。3、員工的整體績效系數(shù)最高為1，刺激性不夠，無法正面激勵(lì)特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。建議：1、 考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過 1,鼓勵(lì)員工獲取更高的、超預(yù)期的績效成績。2、針對(duì)營銷人員，建議取消“管理評(píng)價(jià)表”的考核，真正以業(yè)績考核為導(dǎo)向，或 者該項(xiàng)作為被考核人員里面的一項(xiàng)績效指標(biāo)，權(quán)重占比不宜過大。（四）數(shù)據(jù)體系問題：很多部門的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核時(shí)只能評(píng)主觀或印象進(jìn) 行打分，無法

12、保證考核的公正性及公平性。建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系， 完善相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄機(jī)制和數(shù)據(jù)采集通道，真正讓考核憑數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降至最低。（五）績效面談與績效改進(jìn)1、本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時(shí)， 績效面談?dòng)刹块T自行把控，敷衍了事、走過場(chǎng)現(xiàn)象嚴(yán)重。2、績效面談結(jié)果不盡人意。 績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進(jìn)績效方向，績效面談從知識(shí)、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成情 況進(jìn)行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實(shí)施相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃，而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺乏

13、這一重要環(huán)節(jié)。建議：1、 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評(píng)分，人力資源部需加強(qiáng)對(duì)績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評(píng)分結(jié)束后，組織各部門進(jìn)行績效面談，把控各部門績效面談的時(shí)間，對(duì)各部門的績效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。2、 建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓(xùn)課程，加大對(duì)各部門考核負(fù)責(zé)人的績效面談 技巧的培訓(xùn)，提升管理人員的績效面談技巧，重點(diǎn)在于幫助員工制定相應(yīng)的績 效改進(jìn)計(jì)劃，提升績效面談效果。3、 在一對(duì)一面談的基礎(chǔ)上， 探索多元化的績效反饋和溝通平臺(tái)的建立，開展不同 形式的績效座談會(huì)和績效總結(jié)會(huì)，在績效座談會(huì)上收集員工對(duì)績效考核的意見，總結(jié)會(huì)上各部門對(duì)當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情

14、況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù)提升。4、季度開展“績效滿意度” 調(diào)查工作，通過問卷調(diào)查，跟進(jìn)各部門績效面談效果及績效工作開展情況， 提升員工對(duì)績效考核的認(rèn)知滿意度，促進(jìn)全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實(shí)反映員工績效結(jié)果。四、小結(jié)總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動(dòng)到最后回收表單也算順利，雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績 效成績與其薪酬、崗位的變動(dòng)等息息相關(guān)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循序漸進(jìn)、 層層推進(jìn)的過程，不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績效管理的快

15、速提升， 必須隨著績效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、 各級(jí)管理人員績效管理思維的進(jìn)一步提高和不 斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。人力資源部績效管理組2012年3月23日績效考核情況工作總結(jié)績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的 *年的主要工作內(nèi) 容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大實(shí)施 ,5 - 7月份人力 資源部在三個(gè)職能部門（財(cái)務(wù)行政部人力資源部）進(jìn)行績效考核試運(yùn)行工作， 下面就將本次試行情況總結(jié)如下：職能部考核試行結(jié)果（附： 職能部考核情況一覽表）本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評(píng)

16、估、員工工作態(tài)度評(píng)價(jià) 四個(gè)方面的內(nèi)容，通過最后的 數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步達(dá)到了 績效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個(gè)方面內(nèi)容的收集情況說明如下：部門KPI指標(biāo)考核（TP）:部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再 加上本次KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù) 據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時(shí)還不能全面反映 一個(gè)部門的績效，所以本次部門 KPI的收集情況給下一步的工作提供 了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部 門KPI的考核。崗位工作目標(biāo)考核（IP）:各個(gè)部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部 門目標(biāo)進(jìn)行分解，變

17、成員工的個(gè)人崗位工作目標(biāo)，在每個(gè)月初部門經(jīng) 理幫助員工制訂員工的個(gè)人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá) 成情況進(jìn)行考核，從三個(gè)月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過 此項(xiàng)考核有效的推動(dòng)了員工個(gè)人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門 工作壓力，提高了工作效率，同時(shí)帶動(dòng)了公司工作目標(biāo)與計(jì)劃管理，所這部分考核是基本有效.的。員工工作能力評(píng)估（CP :職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度（如： 從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門扶持等幾個(gè)方面） 多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進(jìn)行的；職能部員工的考核也是多 維度的（工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持與配合、個(gè)人的 學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采

18、用的是上司直接考核的方式，從最后的 數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水 平，這一部分的考核是有效 的。員工工作態(tài)度評(píng)價(jià)（AT）:員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和 行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對(duì)工作的投入程度 上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時(shí)間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個(gè)員工作態(tài)度即他對(duì)工作的投入 程度。AT考核也是有效的。二、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題：1、考核本身設(shè)計(jì)問題做為考核本身來講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評(píng)價(jià)的職位體系、 公正

19、、科學(xué)的量化手 段等等，這些正是我們所缺乏的，同時(shí)也說明我們實(shí)施考核的人力資源背景相對(duì) 薄弱?？冃Э己梭w系相對(duì)公司來講是一個(gè)新事物，新事物必須實(shí)踐必須經(jīng)過一個(gè)在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們?cè)谠O(shè)計(jì)某些指標(biāo)時(shí)，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。 所 以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是十分到位，比如部門TP的設(shè)計(jì)暫時(shí)無法收集到完整的數(shù)據(jù)， 目前人力資源部正在按照新的部門 TP操 作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。2、溝通問題通過三個(gè)月的考核試行，我們認(rèn)為考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核 者與員工之的溝通與互動(dòng)問題，如

20、果一個(gè)部門經(jīng)理在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo) 的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在 與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的， 就不會(huì)起到績效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于 這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動(dòng).是我們考核具體考核結(jié)果是 否有效的問題關(guān)鍵所在。3、認(rèn)識(shí)冋題根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)，部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位， 他們認(rèn)為本次 考核還會(huì)象過去一樣只是走一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實(shí) 施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場(chǎng)，給他 們的工作增添許多不必

21、要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)使員工在操作中會(huì)產(chǎn) 生明顯的抵觸與排斥情緒。4、推動(dòng)問題考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動(dòng)仍然是一個(gè)很重要的問題， 考核的推動(dòng) 除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)是關(guān)鍵問題，本次職能 部考核試行部門較少，推動(dòng)問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話， 推動(dòng)問題則是整個(gè)考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。針對(duì)以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下:1. 探索與改善，在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系；2. 通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣；比如：最近的的V目標(biāo)管理培訓(xùn)，及針對(duì)物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。3. 加強(qiáng)溝通：人力資源部

22、加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作， 并通表格或其它各 種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動(dòng)。4. 強(qiáng)力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度， 所以人力資源部的工作重點(diǎn)就是：加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工 作。5. 與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無 法暴露的問題，然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。 最終考核體系才能 真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績效的作用。三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，

23、 能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理 方向發(fā)展（5-7月）。9月份人力資源部將著手對(duì)該績效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地評(píng)價(jià)，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時(shí)開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。10-12月（三個(gè)月為一個(gè)考核周期）將實(shí)現(xiàn)行政、人力資源、財(cái)務(wù)三個(gè) 部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條 例。物流部門將逐步實(shí)現(xiàn)績效與薪酬掛鉤（確保在下年年初實(shí)現(xiàn)）。下年上年，將已經(jīng)在公司運(yùn)行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進(jìn)行推 廣，最終在公司實(shí)現(xiàn)切實(shí)可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管 理系統(tǒng)。附1、2、3：v行政、財(cái)務(wù)、人力資源部考核一覽表附4:職能部考核試行情況調(diào)查表200X年二 季度部

24、績效考核一覽表（5月至 7月）部 門考 評(píng)部門自評(píng)部門主 管評(píng)分相關(guān)性評(píng)價(jià)綜合評(píng) 分等級(jí)評(píng)價(jià)等級(jí)|SABCD>95分>85分>75分仝60分<60分員工個(gè)人考評(píng)部門成員IP工作目 標(biāo)績效CP工作能 力AT工作態(tài) 度綜合評(píng)分原等級(jí)調(diào)整后 的等級(jí)調(diào)薪浮度劉8673.6210082.10B劉7967.610075.94B馬廠8175.910080.42B1柱狀分布圖”2013年16月份績效工作運(yùn)行情況總結(jié)績效考核是人力資源的核心工作內(nèi)容，也是我司這兩年大力推行和實(shí)施的主要管理工作內(nèi)容之一。在咨詢公司原有的績效管理手冊(cè)指導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，總體來講， 我司的績效工作已逐步

25、邁出了最初實(shí)踐摸索階段，呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。為了今后更好地管理績效工作，現(xiàn)將今年度的運(yùn)行情況作如下報(bào)告，以供參考。一、2013上半年績效考核指標(biāo)合約簽訂情況（P）:今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司KPA指標(biāo)考核、部門KPI指標(biāo)考核，崗位KPI指標(biāo)考核三個(gè)方面的內(nèi)容。下面首先將這三個(gè)內(nèi)容的指標(biāo)收集情況說明如下：公司KPA指標(biāo)考核：公司KPA指標(biāo)考核的原則是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力和核心競(jìng)爭(zhēng)力以及經(jīng)營管理層對(duì)公司經(jīng)營的要求，故在沿襲去年主要考核指標(biāo)（銷售收入、利稅完成率、所有產(chǎn)品交檢合格率）的基礎(chǔ)上，增設(shè)了 “會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況”一項(xiàng)，考核權(quán)重10%，數(shù)據(jù)由總經(jīng)辦提供。部門KP

26、I指標(biāo)考核：部門主要考核其能夠體現(xiàn)其工作成效、工作結(jié)果的業(yè)績指標(biāo)。部 門績效數(shù)據(jù)的收集應(yīng)該說是難度系數(shù)較高，我們的做法是將公司年初公司會(huì)議討論確定的 2013年公司經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行按部門分解，并逐個(gè)部門發(fā)郵件，要求部門根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)分解并 參考2012年度的考核指標(biāo)，提報(bào)本部門2013年上半年度的績效指標(biāo)。在這一過程中，因固 體絕緣部是2013年公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后新設(shè)的一個(gè)部門，故針對(duì)其的要求是根據(jù)經(jīng)營目標(biāo) 分解和參考技術(shù)開發(fā)部的指標(biāo)提報(bào)。事實(shí)證明：在部門提報(bào)的考核指標(biāo)中，部門和績效考核辦公室之間存在一個(gè)博弈的過程，績效工作起步早、自始參與的部門提報(bào)的指標(biāo)更加有利于該部門今后的考核成績，而個(gè)別績效考

27、核工作起步晚或者確實(shí)必須是以完全量化的數(shù)據(jù)反映 其考核結(jié)果的部門其考核成績可能會(huì)受影響。崗位KPI指標(biāo)考核：?jiǎn)T工崗位的指標(biāo)考核，主張的是“誰主導(dǎo)誰考核”的原則，即考 核的實(shí)施權(quán)在各部門，部門負(fù)責(zé)人是具體實(shí)施人，故績效考核辦公室只是在后期負(fù)責(zé)收集各 崗位的考核數(shù)據(jù)和等級(jí)分布，根據(jù)公司考核管理辦法， 核實(shí)其強(qiáng)制分布的合理性，建議其平時(shí)完善關(guān)鍵事項(xiàng)記錄、考核時(shí)簽訂指標(biāo)合約，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)須有本人確認(rèn)。、2013年上半年績效考核運(yùn)行結(jié)果（ D）:1、公司KPA結(jié)果：考核指標(biāo)所有產(chǎn)品交檢合格率銷售收入利稅完成率會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況考核權(quán)重30%30%30%10%目標(biāo)值94%6244 萬1051 萬100%考核結(jié)

28、果93.90%4742 萬678萬75.59%考核得分9939.9262.787.795小計(jì)29.711.9818.818.78合計(jì)69.272、部門KPI指標(biāo)考核結(jié)果：I 生產(chǎn)管理部:常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃完四大產(chǎn)品交檢常規(guī)產(chǎn)品轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部萬元產(chǎn)值考核指標(biāo)三個(gè)月內(nèi)新劃完成率成率合格率合格率能耗品合格率考核權(quán)重20%20%20%10%10%5%< 169.6 元目標(biāo)值100%95%97.5%96.5%85%/萬元241.42 元 /考核結(jié)果96.40%95.04%96.50%93.30%89.00%萬?？己说梅?001009790.410060小計(jì)202019.49.04103考核指標(biāo)安全

29、管理現(xiàn)場(chǎng)管理考核權(quán)重10%5%目標(biāo)值及時(shí)完成合格考核結(jié)果及時(shí)完成合格考核得分100100小計(jì)105合計(jì)96.44探 注：該項(xiàng)因前期合約簽訂時(shí)未達(dá)成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)收集后期部門提出按及格60分的結(jié)果核算該項(xiàng)得分，經(jīng)請(qǐng)示績效辦公室吳總同意部門要求。n技術(shù)開發(fā)部考核指標(biāo)新品訂單項(xiàng)次完成率新品訂單完成及時(shí)率鑒定后轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個(gè)月新品合格率專利管理與申報(bào)技術(shù)研發(fā)APG中壓及高壓投入 30種，轉(zhuǎn)入小批量生 產(chǎn)25種，鑒定轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)20種；考核權(quán)重15%10%10%10%15%25%目標(biāo)值92%82%85%如上100%完 成考核結(jié)果92.82%85.26%89.00%上半年不 考核85.07%如上考核得分1

30、00100100100100100小計(jì)151010101525考核指標(biāo)精益生產(chǎn)成本控制考核權(quán)重10%5%目標(biāo)值如上如上考核結(jié)果完成56.96%考核得分10098.04小計(jì)104.9合計(jì)99.90探注：該項(xiàng)上半年不做考核是鑒于專利申報(bào)的周期原因川商務(wù)服務(wù)部（原）考核指標(biāo)原材料采購常規(guī)產(chǎn)品嵌件新品嵌件采購原材料采購新品嵌件批次銷售收入及時(shí)率采購及時(shí)率及時(shí)率合格率采購合格率考核權(quán)重30%10%10%5%15%5%目標(biāo)值5943萬元98%90%92%98%90%考核結(jié)果4705.6力兀99.28%93.50%91.80%99.80%89.50%考核得分35.6910010099.410098.5小計(jì)1

31、0.7110104.97154.93考核指標(biāo)常規(guī)產(chǎn)品嵌件 采購合格率交貨及時(shí)率產(chǎn)品貨款回收及時(shí)率考核權(quán)重10%5%10%目標(biāo)值96%95%95%考核結(jié)果93.80%97.00%96.12%考核得分93.4100100小計(jì)9.34510合計(jì)79.95探 注：該目標(biāo)值是201398由現(xiàn)商務(wù)部經(jīng)理邱浩然經(jīng)理和吳總磋商后重新確定，同時(shí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也略作放寬（達(dá)到5943萬元的90%為100分，每降50萬元減5分），而考核結(jié)果的數(shù)值（4705.6萬元）和表一公司級(jí)指標(biāo)內(nèi)的不一是因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑不一致（公司的是由財(cái)務(wù)部提供，該項(xiàng)是商務(wù)部提供的），但因商務(wù)部績效申訴時(shí)公司考核結(jié)果已審核， 故經(jīng)請(qǐng)示吳總公司級(jí)的考核結(jié)

32、果不作變更。IV 質(zhì)量管理部考核指標(biāo)常規(guī)產(chǎn)品的退貨率質(zhì)量事故率產(chǎn)品檢驗(yàn)及時(shí)性外部質(zhì)量投訴 處理計(jì)量儀器管理考核權(quán)重20%15%20%15%10%目標(biāo)值0.20%無重大質(zhì)量事故不延誤生產(chǎn)及發(fā)貨如上無運(yùn)行問題4月份1243件絕緣子安考核結(jié)果0.35%無延誤無投訴延誤無運(yùn)行問題裝不良考核得分7090100100100小計(jì)1413.5201510ISO9000質(zhì)量體系管考核指標(biāo)三新項(xiàng)目完成率理考核權(quán)重10%10%目標(biāo)值完成率85 %以上運(yùn)行良好考核結(jié)果100%100考核得分100100小計(jì)1010合計(jì)92.50探 注：該考核結(jié)果因績效合約簽訂時(shí)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門商務(wù)部和質(zhì)量部統(tǒng)計(jì)口徑不一致，實(shí)際收集數(shù)據(jù)時(shí)

33、，質(zhì)量部表示不認(rèn)可， 提出申訴至績效辦公室， 最終經(jīng)雙方磋商考核結(jié)果上半年平均值為 0.1658% （該項(xiàng)可得滿分），但質(zhì)量部表示自身質(zhì)量管理工作尚需改進(jìn)，故自 身要求按70分核算該項(xiàng)成績。V 固體絕緣部考核指標(biāo)訂單項(xiàng)次完成率固封極柱回款及時(shí)率固封極柱銷售收入市場(chǎng)拓展新品開發(fā)考核權(quán)重10%10%20%5%25%目標(biāo)值90%95%750萬5家新客戶開發(fā)新產(chǎn)品3種，鑒定3種考核結(jié)果100%67.1%261.3 萬3家（陜開、廣3種（046高海拔型極柱；077東中南、上海西 門子）接觸器；076開斷50kA的極柱）考核得分100-39.580.4590100小計(jì)10016.094.525考核指標(biāo)技術(shù)

34、圖紙及件BOMB確度售后服務(wù)和 技術(shù)交流考核權(quán)重10%20%目標(biāo)值無錯(cuò)誤大客戶每季度不少于1次累計(jì)修訂和新完成陜開046產(chǎn)品的全體型式試驗(yàn)并考核結(jié)果下發(fā)圖紙共 40拿到報(bào)告；046產(chǎn)品發(fā)到陜西有包裝套，配套件均已破損一次。售后服務(wù)和技術(shù)交流每季建BOM度超過三次?？己说梅?00100小計(jì)1020合計(jì)85.59W 人力資源部培訓(xùn)體系建立員工培訓(xùn)計(jì)核心員工績效工作企業(yè)文化建考核指標(biāo)人才培養(yǎng)計(jì)劃完成率劃完成率流失率推進(jìn)情況設(shè)考核權(quán)重25%20%15%15%10%15%目標(biāo)值100%95%如上10%如上全部達(dá)成核心人員超過30個(gè)，公司網(wǎng)站每專業(yè)工程技術(shù)人員 6月4篇新聞，考核結(jié)果100%100%2.7

35、%B人，特種崗位覆蓋全文體或社會(huì)員?；顒?dòng)每季1次考核得分252015158.515合計(jì)98.50vn財(cái)務(wù)部考核指標(biāo)產(chǎn)品貨款回收資金周轉(zhuǎn)次數(shù)季度報(bào)表質(zhì)量采購貨款付公司預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析及時(shí)率款及時(shí)率報(bào)告考核權(quán)重15%15%10%10%10%10%目標(biāo)值95%4次良好95%50%如上表考核結(jié)果96.12%4.47 次良好96.12%46.2%B考核得分10010010010087.0485小計(jì)151510108.78.5考核指標(biāo)財(cái)務(wù)檔案管財(cái)務(wù)票據(jù)管財(cái)務(wù)部人員綜合理理管理水平考核權(quán)重10%10%10%目標(biāo)值無差錯(cuò)無差錯(cuò)無差錯(cuò)考核結(jié)果無無無考核得分100100100小計(jì)101010合計(jì)97.20vrn

36、辦公室（原）考核指標(biāo)固產(chǎn)資產(chǎn)及辦公用品管理合同檔案管理考核權(quán)重15%15%目標(biāo)值在周期內(nèi)及時(shí)達(dá)到檔案管理要完成求考核結(jié)果100%100.00%考核得分100100小計(jì)1515合計(jì)100.00證件、證照等的驗(yàn) 審，保險(xiǎn)理賠車輛管理安全管理30%20%20%按相關(guān)事項(xiàng)規(guī)定無違章記錄，定期進(jìn)行檢查，要求公司車輛無損及時(shí)完成員工安傷現(xiàn)象全培訓(xùn)100.00%無違章記錄100.00%100100100302020室 開 部 部 管 管 絕 發(fā)理理緣部部部部3、部門績效結(jié)果縱向比較:部門得分二辦公室|技術(shù)開發(fā)部人事部-1財(cái)務(wù)部I生產(chǎn)管理部 -I質(zhì)量管理部 1固體絕緣部 '商務(wù)服務(wù)部三、績效考核運(yùn)作中

37、存在的主要問題與解決建議考核運(yùn)作存在的主要問題：1、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問題作為考核來講，它的運(yùn)行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)評(píng)價(jià)的職位體系；公正、科學(xué)的量化手段等等，而這些就公司目前的狀況來看，有些條件還是不夠成熟。故而公司現(xiàn)階段的考核工作尤其是部門業(yè)績考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報(bào)的指標(biāo)作為其考核指標(biāo)，這就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，部門會(huì)避重就輕地提報(bào)本部門的業(yè)績指標(biāo)，或者在某些關(guān)鍵指 標(biāo)的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上“做文章”，這就使得最終的考核結(jié)果并不能完全客觀地反映部門的業(yè)績和績效。其次，我們?cè)诤炗啒I(yè)績合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡

38、量細(xì)化”，但是由于業(yè)務(wù)部門和職能部門的工作性質(zhì)不一，有些部門的考核指標(biāo)無法量化，其考核結(jié)果同樣無法全面客觀地反映部門績效。2、溝通問題績效考核工作中，溝通很重要。無論是前期指標(biāo)合約的簽訂還是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、統(tǒng)計(jì)后的結(jié)果確認(rèn)，都離不開溝通。事實(shí)上，本次的考核中就出現(xiàn)過溝通不暢帶來的問題： 質(zhì) 量部的個(gè)別指標(biāo)需要商務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但商務(wù)部數(shù)次統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，質(zhì)量部均表示不認(rèn)可。后來在溝通中發(fā)現(xiàn)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的口徑不一致，后經(jīng)雙方協(xié)商，達(dá)成一致。其次，盡管作為人力資源部績效工作人員，部門內(nèi)部崗位的績效考核我們不做干涉，原則上是“誰主導(dǎo)誰考核”，但是在實(shí)際工作中，我們依然發(fā)現(xiàn)：某些部門內(nèi)部的績效考 核工作很不完善：或

39、無具體的崗位考核指標(biāo)， 或無考核的關(guān)鍵事項(xiàng)記錄，或?qū)⒉块T內(nèi)部的強(qiáng)制分布要求擱置一邊而以“輪流坐莊”的形式分配，或考核結(jié)果只有等級(jí)無具體成績， 或考核結(jié)果無員工本人的簽字確認(rèn)等等。3、認(rèn)識(shí)問題部門領(lǐng)導(dǎo)和員工如何正確對(duì)待公司的績效考核？首先，如何看待績效考核的定位？企業(yè)為什么要實(shí)施績效考核？實(shí)施績效考核會(huì)給企業(yè)帶來什么收益？很多部門都沒有清醒的認(rèn)識(shí)。他們更多地關(guān)注績效結(jié)果和績效工資的問題，當(dāng)然這也無可厚非，畢竟以經(jīng)濟(jì)的手段來激勵(lì)部門、激勵(lì)員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點(diǎn)是值得肯定的。 但是把所有的努力都指向這一點(diǎn)，就有問題了。比如某些部門因主導(dǎo)考核的領(lǐng)導(dǎo)從一開始就參與了公司績效管理手冊(cè)的制定，

40、績效考核也經(jīng)過了一年的磨合，深知考核時(shí)如何和公司“博弈”從而使得其考核結(jié)果比較靠前，而沒有全面客觀地反映該部門的實(shí)際工作狀態(tài)，相反有些部門在指標(biāo)確定時(shí)，并沒有過多地去關(guān)注將來的考核結(jié)果，而是按照公司的經(jīng)營要求和本部門的實(shí)際工作計(jì)劃提報(bào)考核指標(biāo)，但由于市 場(chǎng)等原因，考核結(jié)果并不是很理想，但同樣這也不能客觀反映該部門的實(shí)際工作狀態(tài);外某些部門的考核結(jié)果是滿分， 盡管我們承認(rèn)其職能部門的工作性質(zhì)無法量化， 但是該部 門的工作在半年的運(yùn)作中就沒有一絲瑕疵、一點(diǎn)失誤嗎？同樣，部門內(nèi)部實(shí)行A等“輪流坐莊”那就更是和公司績效考核的初衷完全背道而馳的了。其次，如何看待績效考核的作用？正如在談及對(duì)績效考核的定位

41、時(shí)所講，把績效考核的作用努力過多地指向它將和績效工資掛鉤，顯然是不完整，甚至是功利。所以必須系統(tǒng)地看待績效考核的作用：1、改善員工的績效是考核的根本作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。這就有必要在考核周期內(nèi)做好關(guān)鍵事項(xiàng)的記錄， 考核結(jié)果時(shí)實(shí)施一對(duì)一的績效面談。2、為員工培訓(xùn)提供信息。 通過績效考核的總結(jié)過程，找到員工績效中存在的不足，結(jié)合公司的要求，為員工制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工改善績效。3、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息。績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)而專業(yè)的工作，它通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來輔助公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃， 因此通過上半年績效考核的運(yùn)行，我們還是能比較準(zhǔn)確地

42、看到，公司上半年的經(jīng)營狀況并沒有如預(yù)期那樣達(dá)成既定目標(biāo)，一定程度上它為公司下半年的經(jīng)營決策提供了參考信息。但是由于我們還只是停留在建立、收集和處理績效數(shù)據(jù)的階段，還沒有能夠形成對(duì)考核部門及員工的績效監(jiān)控，我們現(xiàn)在所做的還只是整個(gè)系統(tǒng)工作中的冰山一角，因此最終的考核結(jié)果存在一定的片面性也是可能的，結(jié)果沒有能完全客觀反映各部門的工作狀況也是可能的?？己瞬皇悄康?，只是手段。我們需要的是向前看。2013年第三季度績效考核分析報(bào)告一、概述：為了解公司員工 2013年第三季度的工作任務(wù)完成情況和工作表現(xiàn)，保證公司全年 經(jīng)營目標(biāo)的完成，行政人事部于2013年10月安排了 2013年第三季度績效考核，考核形式

43、采用新推行的 “ KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：Key Performanee Indication）指標(biāo)考核+能力態(tài)度 指標(biāo)考核”的考核形式，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為54人，不包括經(jīng)理級(jí)及以上員工、項(xiàng)目營銷部置業(yè)顧問及未轉(zhuǎn)正員工。全公司詳細(xì)考核成績見附件：二、數(shù)據(jù)分析：（一）成績分布考核成績優(yōu)秀（90分以上）22人，占考核人數(shù)40.7%，良好（80-89分）32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。見圖表：1公司整體成績分布1.1公司整體成績分布分析 1成績分布圖1成績等級(jí)優(yōu)秀良好人數(shù)2232結(jié)構(gòu)比例40.70%59.30%1.2.公司整體

44、成績分布分析2成績等級(jí)成績100分100分成績95分95分成績> 90分90分 > 成績> 85分85分成績> 80分成績<80分人數(shù)121918140結(jié)構(gòu)比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%成績分布2r成績100分匚100分成績95分-95分 成績90分: 90分 成績85分 85分 成績80分 二成績80分考核成績分布圖3KPI成績能力態(tài)度成績總成績以上數(shù)據(jù)顯示，績效成績整體分布不合理，優(yōu)秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空無一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績?cè)?0-95分值區(qū)間所占比例最高，達(dá)35.19%,其它依次是85

45、-90分值區(qū)間33.33%和80-85的分值區(qū)間25.93%。這說明績效考核結(jié)果的差異性不大，無法真實(shí)反映個(gè)人工作之績效，也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。從考核成績分布圖看 3, KPI指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能 說明二個(gè)問題：一、 KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松 獲得80分以上；二、各部門考核者對(duì)于KPI考核表的評(píng)分，沒有真正按KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。2. 公司整體成績結(jié)構(gòu)分析本次考核人員中，入職3-6個(gè)月共有12人，入職6-12個(gè)月共有6人，入職12-24 個(gè)月共有16人，入職24-36個(gè)月共有9人，入職3

46、6個(gè)月以上共有11人，下面將嘗試通過分析各階段人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人員工作績效上的差距，為公司一些決策做參考。20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%優(yōu)秀員工占考核人數(shù)結(jié)構(gòu)分析18.52%9.26%741%占考核總?cè)藬?shù)比例 3-6個(gè)月 6-12個(gè)月口 12-24個(gè)月口 24-36個(gè)月 36個(gè)月以上良好員工占考核人數(shù)結(jié)構(gòu)分析20 00%-18.52%18.52%15.00%- 3-6個(gè)月11.11% 6-12個(gè)月10.00%7 41%口 12-24個(gè)月 24-36個(gè)月5.00%3 70% 36個(gè)月以上0.00%L,占考核總?cè)藬?shù)比例入職各階段員考核成績分布工齡3-6個(gè)月6

47、-12個(gè)月12-24個(gè)月24-36個(gè)月36個(gè)月以上優(yōu)秀（人）241051占考核人數(shù) 比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%良好（人）1026410占考核總?cè)?數(shù)比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%以上圖表顯示（假設(shè)排除評(píng)分偏差情況下 ）：考核成績優(yōu)秀者,將近一半的是入職1-2年的員工（45%）,而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙 領(lǐng)先于其它階段的員工（占比18.52%），除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年，對(duì)工作崗位相當(dāng)熟悉，有很強(qiáng)的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績， 是企業(yè)的支柱。其次是入職2-3年，入職2年多的員工所占比例低于入職1

48、-2年的員工，從評(píng)分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對(duì)其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅(jiān)定他們對(duì)公司的信心。入職0.5年左右的員工（9%）和剛過試用期的員工（5%）,尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導(dǎo)進(jìn)至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、 技巧及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。在本次考核中，出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)重的現(xiàn)象，就是入職3年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的小（5%）,在考核總?cè)藬?shù)中也僅占 1.85%,而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有：1說明公司在對(duì)于老員工的吸引力上有所不足，導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績、

49、能力態(tài)度有所 下降；2些老員工的工作技能和態(tài)度上跟不上公司的發(fā)展，需要改進(jìn)。另外，在考核成績良好比例中 ，入職0.5年內(nèi)員工和入職3年以上員工占比相當(dāng)大（31 %）,二者總和占成績?yōu)榱己玫?62%，對(duì)于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他 們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。3.各中心成績分布及結(jié)構(gòu)分析中心綜合管理中心財(cái)務(wù)管理中心營銷管理中心工程管理中心成本管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心審計(jì)部總經(jīng)理室優(yōu)秀（人數(shù)）74213500結(jié)構(gòu)比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人數(shù)）113861021結(jié)構(gòu)比例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%以上圖表顯示：從上表可看出，各中心/部門在評(píng)分中除了全部評(píng)分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級(jí)評(píng)分比例是不合理（分別是優(yōu)秀：100%，良好0%和優(yōu)秀：75%，良好25%）。由此得出，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評(píng)分偏差和保證中心/各部門間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。三、本次考核過程中存在的問題分析：（一）指標(biāo)制定所存在的問題分析， 首先，由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過程中存在著邏輯順序上的問題，影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度， 最后影響考