管理學(xué)隨堂練習(xí)小案例集

1、管理學(xué) 隨堂小案例集 案例一：管理者干什么？蔣華是某新華書店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理大 量的 郵購(gòu)業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送 貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了要的書卻發(fā)給了A之 類的事，引起了顧客極大的不滿。 今天又有一大批書要發(fā)送， 蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。問：他應(yīng)該親自核對(duì)這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來處理？ 案例二：管理工作的特性。A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安 裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一 套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲 透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對(duì)

2、此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A 正出差在外。同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B已不 拿扳頭干活。問：A和B為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什 么責(zé)任？案例三：如何進(jìn)行管理？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他 們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工， 只有員工們都把企 業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在 一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此， 管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分 注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂 的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng) 月過生日的員工的姓名，并祝他們生日

3、快樂；如果哪位員工 生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A 廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意 地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè) 目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定 嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重 上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非 常注意遵守規(guī)章制度， 努力工作以完成任務(wù)， 工廠發(fā)展迅速。 問：這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰的觀點(diǎn)正確，為什么？ 案例四：管理問題分析。王中是一個(gè)冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特 別多的冰淇淋。 在過去的四年中， 每年的銷售量者穩(wěn)步遞增。

4、 但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到八月份，累計(jì)銷售 量比去年同期下降 17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少 15%，缺勤率比 去年高 20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種現(xiàn)象 的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但也不能 確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情 境。他決定去請(qǐng)教管理專家。問：具有不同管理思想 科學(xué)管理思想、 行為管理思想、 定量管理思想、權(quán)變管理思想的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的 問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？案例五：新聞?shì)浾摰挠绊憽?張華是某市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會(huì)主任，最近他陷入一個(gè)難堪 的境地。 由于在長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下， 城市基礎(chǔ)建設(shè)如水、 環(huán)衛(wèi)、公交、道路等都是壟斷經(jīng)

5、營(yíng)、福利性供應(yīng)，因此該市 的城建系統(tǒng)，不可避免地存在著服務(wù)質(zhì)量低下、設(shè)施落后等 情況。 而城市基礎(chǔ)建設(shè)的建設(shè)管理， 涉及到千家萬戶的利益， 隨著人民群眾對(duì)生活質(zhì)量要求的曰益提高，對(duì)城市基礎(chǔ)設(shè)施 和相應(yīng)的服務(wù)也提出了更高的要求。在這種情況下，新聞?shì)?論紛紛采用新聞熱點(diǎn)、讀者來函等方式報(bào)道群眾對(duì)不符合質(zhì) 量要求的城市基礎(chǔ)設(shè)施和不良服務(wù)的批評(píng)意義。最近一段時(shí) 間，報(bào)紙、電視、電臺(tái)上經(jīng)常報(bào)道的盡是哪兒道路堵塞了， 哪兒自來水壓上不去了，哪兒環(huán)境衛(wèi)生差、垃圾沒人管，等 等。由于新聞?shì)浾搨鬟f信息快、輻射面廣，有關(guān)的報(bào)道給建 設(shè)系統(tǒng)帶來了很大的壓力。市委、市府、人大紛紛來電，要 求城建系統(tǒng)解決這些問題，張華

6、這段時(shí)間整天就是帶領(lǐng)有關(guān) 人員去對(duì)付說這些熱點(diǎn)、難點(diǎn)。但是，盡管精力花了不少， 收效卻不大， 市民反映還是不滿意。 張華為此感到非?？鄲?。問：張華他們應(yīng)該怎么辦，才能擺脫這一困境？ 案例六：“知識(shí)分子太難管了！ ”有一個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的應(yīng)用科學(xué)研究所，所長(zhǎng)是一位有較大貢獻(xiàn)的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背下，被 委任為所長(zhǎng)的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任后，在科研經(jīng) 費(fèi)劃分、職稱評(píng)定、干部提升等問題上，實(shí)行“論資排輩” 的政策；在成果及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等問題上則搞平均主義；科研項(xiàng) 目及經(jīng)費(fèi)只等上級(jí)下?lián)?。廣大的中青科技人員由于收入低且 無事可做紛紛到外面從事第二職業(yè)，利用所里的設(shè)備和技術(shù) 撈私利，所里

7、人心渙散。上級(jí)部門了解情況后，聘任了一位成績(jī)顯著的家用電器 廠廠長(zhǎng)當(dāng)所長(zhǎng)，該廠長(zhǎng)是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當(dāng)?shù)靥?hào)稱整治落 后單位的鐵腕人物。新所長(zhǎng)一上任，立即實(shí)施一系列新的規(guī) 章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來進(jìn)行 “軍訓(xùn)”，以提高其紀(jì)律性；在提升干部、獎(jiǎng)勵(lì)等問題上，向 “老實(shí)、聽話、遵守規(guī)章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散 的狀況有所改變，但大家還是無事可做， 在辦公室看看報(bào)紙， 談?wù)勌欤笳{(diào)離的人不繼增加，員工與所長(zhǎng)之間也經(jīng)常出 現(xiàn)矛盾。一年后，該所長(zhǎng)便辭職而去，并留下了“知識(shí)分子 太難管了”的感嘆。上級(jí)部門進(jìn)行仔細(xì)的分析和研究后，又派一位市科委副 主任前來?yè)?dān)任所長(zhǎng)。該所長(zhǎng)上任后，

8、首先進(jìn)行周密的調(diào)查， 然后在上級(jí)的支持下，進(jìn)行了一系列有針對(duì)性的改革，把一 批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位， 權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱實(shí)行按貢獻(xiàn)大小排 序的原則；提倡“求實(shí)、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科 研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場(chǎng)。 從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正?，F(xiàn)象自然 消失，科研成果、經(jīng)濟(jì)效益成培增長(zhǎng)，成了遠(yuǎn)近聞名的科研 先進(jìn)單位。問：同一個(gè)研究所，為什么不同的人來當(dāng)所長(zhǎng)會(huì)有大不 相同的結(jié)果？案例七：科研項(xiàng)目管理。在一個(gè)高校中，導(dǎo)師和研究生主要從事科研項(xiàng)目的研究 和開發(fā)。一般情況是：導(dǎo)師在申請(qǐng)到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方

9、案， 確定研究人員，決定經(jīng)費(fèi)的使用，學(xué)生負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，一切 運(yùn)行中的問題由導(dǎo)師決定如何解決。在導(dǎo)師項(xiàng)目較少的情況 下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗(yàn)也不足，這種模式保證了科 研任務(wù)的有效完成。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開始顧此 失彼，學(xué)生在研究過程中碰到一些問題時(shí)常常不能及時(shí)得到 導(dǎo)師的指點(diǎn)， 從而使研究效率大大降低， 項(xiàng)目延期現(xiàn)象增多。問：怎樣才能改變這種狀況？ 案例八：該由誰騎這頭騾？ 一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村12 里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到 一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思 地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚

10、， 老和尚見年輕人騎著騾， 而讓老者走路， 就罵年輕人不孝順。 兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又 走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著騾不騎，走的氣 喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者 這么說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著 騾又走了三里地，碰到一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見他們兩人 合騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！問：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？ 案例九：組織目標(biāo)評(píng)價(jià)XX蛋雞試驗(yàn)場(chǎng)是全國(guó) 20個(gè)大型集約化蛋雞場(chǎng)之一， 也 是該省唯一的大型蛋雞場(chǎng)。該場(chǎng)通過對(duì)形勢(shì)的分析，制定了 “八五”目標(biāo)體系如圖 5-2 ：試根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)置原則評(píng)價(jià)此組織目標(biāo)體

11、系的環(huán)境適 應(yīng)性和具體可操作性。案例分析十：怎樣贏得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)？ 三星電子是一家從事電子產(chǎn)品開發(fā)、 生產(chǎn)、 銷售的企業(yè)， 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這家企業(yè)受國(guó)家的扶植，理所當(dāng)然地得到 了發(fā)展。但現(xiàn)在，這家企業(yè)強(qiáng)烈地意識(shí)到了來自國(guó)外同行的 竟?fàn)?。這家公司的總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)行業(yè)里，取得成功 的關(guān)鍵之一是企業(yè)要成為高技術(shù)的創(chuàng)新者。為此，他聘請(qǐng)了 某高校的一位管理學(xué)教授，來分析該企業(yè)能成為一家成功的 高技術(shù)企業(yè)的內(nèi)部適應(yīng)性。該教授經(jīng)過調(diào)查，提出了以下看法：企業(yè)的目標(biāo)大多數(shù) 是為期一年的，而且主要是一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；對(duì)于一些從事從 長(zhǎng)遠(yuǎn)看可能是有利的開發(fā)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的部門和人員，并沒有 給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)金是根據(jù)季

12、度或年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況而定 的；一般地，各主管人員是好的“消防戰(zhàn)士”，但他們只注重“救火”，而不太注意事先防止問題的發(fā)生；沒有什么集體的努力，每一個(gè)主管人員都集中精力于自己的任務(wù)；主管人員 大都關(guān)心內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而不關(guān)心外界的環(huán)境變化?？偨?jīng)理認(rèn)真地聽取了這位教授的報(bào)告。實(shí)際上，他也看到了這些情況，教授的調(diào)查只不過加深了他對(duì)這個(gè)組織的印 象，重要的問題是：現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦才能解決這些問題，從 而增強(qiáng)企業(yè)的竟?fàn)幠芰?。問：?dāng)總經(jīng)理征求你的意見時(shí)，你將如何回答？案例一：為什么會(huì)陷入困境？90年代中期，國(guó)家進(jìn)行了金融體制改革，國(guó)有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己 的業(yè)務(wù)。某銀行也

13、制定了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營(yíng)業(yè) 部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到了 20億元，那么年利 潤(rùn)要達(dá)到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了 20個(gè) 營(yíng)業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯(cuò)：他不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入了困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。問：是什么原因使得該銀行在生死攸關(guān)的利潤(rùn)指標(biāo)上判 斷失誤，而且差距如此之大？案例十二：某市體改委某市體改委的組織結(jié)構(gòu)如圖7-6，按組織規(guī)章，若有大事就召開辦公會(huì)議，參加人員為副處長(zhǎng)及以上人員。主任副副副副主主主主任任任任辦公室保處

14、綜合處工業(yè)處流通處經(jīng)研處科教處 社主任 1處長(zhǎng) 1處長(zhǎng) 1處長(zhǎng) 1處長(zhǎng) 1副主任1副處長(zhǎng) 1副處長(zhǎng) 1副處長(zhǎng) 1職員 9職員 1職員 2職員 2職員 2職員 1圖 7-6 某市體改委組織結(jié)構(gòu) 案例十三：開發(fā)區(qū)管委會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)。 根據(jù)浙江省人大 1995年 4月份公布的 杭州之江國(guó)家旅游度假區(qū)管理?xiàng)l例 ，區(qū)管委會(huì)的權(quán)限為：1假區(qū)的總體規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃；2 制定并組織實(shí)施各項(xiàng)行政管理措施；3 審批或?qū)徍藞?bào)批度假區(qū)內(nèi)的投資建設(shè)項(xiàng)目；4 負(fù)責(zé)渡假區(qū)的規(guī)劃、 建設(shè)管理以及土地的征用、 開發(fā)， 土地使用權(quán)的出讓、轉(zhuǎn)讓和房地產(chǎn)管理工作；5 負(fù)責(zé)度假區(qū)的園林綠化、環(huán)境保護(hù)工作； 6負(fù)責(zé)度假區(qū)的財(cái)政、稅務(wù)、審計(jì)、

15、物價(jià)、統(tǒng)計(jì)、勞動(dòng)、 人事、治安和工商行政管理工作，受托監(jiān)管國(guó)有資產(chǎn)；7負(fù)責(zé)度假區(qū)的旅游業(yè)務(wù)、 對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和其他涉 外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。8 處理度假區(qū)涉外事務(wù)；9 統(tǒng)一規(guī)劃管理渡假區(qū)的市政公用基礎(chǔ)設(shè)施；10 保障渡假區(qū)內(nèi)的企業(yè)依法自主經(jīng)營(yíng)；11 協(xié)助管理有關(guān)部門設(shè)在度假區(qū)的派出機(jī)構(gòu)的工作；12 杭州市人民政府授予的其他職權(quán)。試根據(jù)這 12 條權(quán)限，擬定管委會(huì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。 案例十四：助理為什么受到攻擊？鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題，X公司的總 經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理幫助解決這個(gè)問 題。這位助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工 商管理學(xué)院的著名教授組成一個(gè)診斷小組。在

16、知曉了公司的 問題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售 等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各 部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效 率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了 診斷報(bào)告， 并說明小組所建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約上百萬元?？偨?jīng)理采納了這些建議，并付諸實(shí)施。但實(shí)施不久，負(fù) 責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅(jiān) 決要求撤掉那位助理。問：1為什么這位助理工作做得那么好， 卻受到副總經(jīng)理們 的憎恨？2若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的， 那么總經(jīng)理、 助理、 副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決 問題？案例十五：

17、有效的授權(quán)。劉民和王東分別是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門的經(jīng)理，在 某一天同車上班的路上，他們彼此討論通自己的管理工作。 在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說： “這 兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工 作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和定貨的事都要事先與我商量一下， 并叮囑他們， 在未了解情況之前， 不要對(duì)下屬人員指手劃腳。 但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。例 如，王大同上星期又拿一筆不到 1000 元的報(bào)賬單來問我， 這 完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較 大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶 頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他

18、們老是這樣大小事情都 來找我，真沒辦法。 ”幾乎與此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓?作。王大同說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單。他 說不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，我因找不到 他曾自己簽發(fā)過一張報(bào)賬單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來，原因 是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專門寫了一個(gè) 關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒有批下來，我敢說我給 他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢！ ”孫文國(guó)接著說：“你說他的一工作毫無章法， 我也有同感。 兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得 到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們 說除非得到劉民的同意，否則他們不

19、會(huì)來幫助我。今天是完 成任務(wù)的最后日期， 我卻還沒有完成。 他又要抓我的辮子了， 又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我 們搞得太好搶他的位子 ”請(qǐng)就本例中的授權(quán)問題談?wù)勀愕目捶?，你認(rèn)為劉民與他 的兩個(gè)助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系？ 案例十六：怎樣才能使信息上下暢通？ 張中是某大學(xué)化學(xué)系的系主任，他最近非常煩躁，因 為系辦公室的秘書們老是出差錯(cuò)。例如，上星期，人事秘書 未經(jīng)他簽字同意就把一份關(guān)于要求給某職工轉(zhuǎn)正的報(bào)告送交 校人事處，而事實(shí)上他當(dāng)時(shí)是吩咐辦公室主任要向人事處提 出該職工的工作安排問題；一個(gè)月前，他要求辦公室把教師 的工作量統(tǒng)計(jì)出來，以便發(fā)放這學(xué)期的酬金，但至今還沒有

20、 看到統(tǒng)計(jì)報(bào)表；學(xué)校昨天召開各系主任會(huì)議，布置下學(xué)期的 工作，通知登在學(xué)校下發(fā)的每周會(huì)議安排上，但辦公室卻沒 有通知他，以至于他因缺席而受到了校長(zhǎng)的批評(píng)等等。張中 不希望再發(fā)生類似事件。問，他應(yīng)該怎么做？ 案例十七：如何作出辭退決策？ 某公司因近年來市場(chǎng)不景氣，準(zhǔn)備辭退部分員工，并給 予員工以一定的補(bǔ)償，但公司領(lǐng)導(dǎo)在辭退哪些人和給予多少 補(bǔ)償問題上存在著較大的分岐。由于這項(xiàng)決定直接涉及到員 工的利益，因此要求慎重決策。問：公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么做，才能使公司的決策得到員工 的理解和支持？案例十八：找工作 當(dāng)你面臨畢業(yè)找工作時(shí)，你從報(bào)紙上看到幾則招聘廣 告：某實(shí)業(yè)有限公司招聘一名市場(chǎng)部經(jīng)理，年薪50

21、萬元；某大公司招聘若干推銷員，年薪三萬元；一中外合資企業(yè)招聘 一位低級(jí)管理人員，要求管理專業(yè)本科生，懂外語，底薪一 年二萬元；某大商場(chǎng)招聘若干營(yíng)業(yè)員，要求高中以上文化程 度，月收入約八百元。問：你對(duì)每一則廣告的反應(yīng)是什么？你會(huì)去那一家應(yīng) 聘？為什么？案件十九：提拔錯(cuò)了嗎？朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理， 他把公司最 好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上 干得并不怎么樣，他的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她 的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成 一筆買賣就可以立刻拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好 是壞取決于下屬們的工作， 她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來。

22、人們說她是 “被高度激發(fā)了， ”她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住 房，開著“奧迪”車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn) 在和過去判若兩人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請(qǐng)來研究這一情況， 他的結(jié)論是， 對(duì) 李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣力工 作以祈求成功。問：就以上的資料，管理咨詢專家為什么會(huì)得出這個(gè)結(jié) 論？案例二十：領(lǐng)導(dǎo)方式的確定。 某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、廣告制作科 組 成。當(dāng) A 調(diào)任該部的經(jīng)理時(shí)，聽到不少人反映廣告制作科、 倉(cāng)庫(kù)管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動(dòng)紀(jì)律差，工作效率低。 雖然經(jīng)過多次批評(píng)教育，成效不大，群眾反映很大。為了做 好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對(duì)這

23、兩個(gè)科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：文化水平及修養(yǎng)： 廣告制作科的員工全是大專以上文化 程度，平時(shí)工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫，倉(cāng)庫(kù)管理科的員 工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性， 好壞的伸縮性也較大，難以定量考核工作量；倉(cāng)庫(kù)管理是程 序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格按規(guī)章制度執(zhí)行，工作量 可以定量考核。工作時(shí)間：廣告制做工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，不能以八小 時(shí)來衡量，有時(shí)完成一項(xiàng)工作光靠上班是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉(cāng) 庫(kù)管理八小時(shí)內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時(shí)性、工作時(shí)間 不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會(huì)影響正常地收發(fā) 貨物，有的還會(huì)直接影響車間的正常生產(chǎn)。廣告

24、制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)、有實(shí) 現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高。倉(cāng)庫(kù)管理科 的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。問：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為 A 經(jīng)理對(duì)這兩個(gè)部門應(yīng)如何 實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？案例二十一：實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)調(diào)令， A 前往 B 公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時(shí)，前任 經(jīng)理特意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況作了詳細(xì)介紹，說 這位副手個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽他的，有時(shí)經(jīng)理決 定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有 效的實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì) A 說，要不是知道他知道自己要調(diào) 離，那一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的 介紹在 A 的心理上造成

25、了得大的陰影。后來， A 正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn) 這位副手確實(shí)很有個(gè)性，如：自尊性很強(qiáng)，人很正直，對(duì)工 作很有主見，也敢于負(fù)責(zé)，好勝心強(qiáng)，總希望自己分管的工 作做得比別人好。問：對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎樣做，才能既調(diào)動(dòng)其積極性， 又能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？案例二十二：計(jì)劃與控制。王雷擔(dān)任某廠廠長(zhǎng)已一年多了，他剛看到了工廠今年實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里各方面工作的進(jìn)展出乎他的意 料之外。記得他任廠長(zhǎng)后的第一件事就是親自制定了工廠一 系列工作的目標(biāo)，例如：為了減少浪費(fèi)、降低成本，他規(guī)定 在一年內(nèi)要把原材料成本降低 10-15%，把運(yùn)輸費(fèi)用降低 3%。 他把這些具

26、體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)在 年終統(tǒng)計(jì)資料表明，原材料的浪費(fèi)比去年更加嚴(yán)重，浪費(fèi)率 竟占總額的 16%；運(yùn)輸費(fèi)用則根本沒有降低。他找來了有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人詢問原因。 負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠 長(zhǎng)說：“我曾對(duì)下面的人強(qiáng)調(diào)過要注意減少浪費(fèi)， 我原以為下 面的人會(huì)按我的要求去做的。 ”而運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說： “運(yùn)輸費(fèi)用降不下來很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費(fèi)等 等還在漲，我想，明年的運(yùn)輸費(fèi)可能要上升3-4%。王雷了解了原因， 并進(jìn)行了進(jìn)一步的分析以后， 又把這 兩個(gè)負(fù)責(zé)人召集起來布置第二年的目標(biāo)：生產(chǎn)部門一定要把 原材料成本降低 10%，運(yùn)輸部門即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高， 也絕不能超過今年的 標(biāo)準(zhǔn)。問：王雷的控制有什么問題？怎樣才能實(shí)現(xiàn)他所提出的