新版人力資源管理師二級課后答案(完整版)

1、第一章 人力資源規(guī)劃1. 簡述企業(yè)組織結構設計的基本原理、新型組織結構模式的種類，以及企業(yè)組織結構設計程序和方法。（1）基本原理：組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。包括以下設計原則：任務與目標原則，企業(yè)組織設計的根本目的是為實現企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則；集權與分權相結合的原則；穩(wěn)定性和適應性相結合的原則。（2）新型組織結構模式：超事業(yè)部制（又稱執(zhí)行部制）；矩陣制；多維立體組織；模擬分權組織；流程型組織；網絡型組織。（3）組織職能設計程序：職能分析職能調整職能分解。組織職能設計方法：基本職能設計根據組織設計的權變因素如環(huán)境、

2、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質等因素，確定特定企業(yè)應具備的基本職能。關鍵職能設計根據組織職能的重要性程度，在各項職能中提取出一定數量的決定性和關鍵性職能。包括技術開發(fā)、市場營銷、生產管理、質量安全、成本控制、資源開發(fā)等內容。組織部門的設計程序：部門縱向結構的設計部門橫向結構的設計企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式。2. 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系、企業(yè)組織結構變革的程序，以及組織結構整合方法。（1）關系：組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系（增大數量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略）戰(zhàn)略前導性與結構滯后

3、性（企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化）?？傊?，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結構的不同形式。（2）程序：組織結構診斷：A.組織結構調查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。B.組織結構分析：內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變；哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能；分析各種職能的性質及類別。C.組織決策分析：決策影響的時間；決策對各種能的影響面；決策者所需具備的能力；決策的性質。D.組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯系；要求別人給與何種配合和服務；它應對別的單位提供什么樣的協(xié)助和服務。 實施結構變革：A.企業(yè)組織結構變革的征兆：企業(yè)經營業(yè)績下降；組織結構本身病癥的顯露；員工士氣

4、低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，曠工率、病假率、離職率增高等。 B.企業(yè)組織結構變革的方式：改良式變革；爆破式變革；計劃式變革。C.排除組織結構變革的阻力：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。企業(yè)組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。（3）整合方法：擬定目標階段：組織設計人員預先制定

5、出組織的目標，以使結構分化有所遵循。 規(guī)劃階段：通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃。 控制階段：當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現。3. 簡述工作崗位設計的基本原則和內容、工作崗位設計的基本方法，以及崗位工作擴大化與豐富化設計的方法。（1）基本原則：明確任務目標的原則。合理分工協(xié)作的原則。責權利相對應的原則。（2）內容：崗位工作擴大化與豐富化。崗位工作的滿負荷。崗位的工時工作制。勞動環(huán)境的優(yōu)化。（3）基本方法：傳統(tǒng)的方法研究技術：A.程序分析：作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人-機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖 B.

6、動作研究：人體的利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設備的設計 現代工效學的方法：通過研究人和機器、環(huán)境的相互作用以及有效的結合，使設計出來“人-機-環(huán)境”系統(tǒng)更能適合人的生理、心里等特點，達到保障勞動者在安全、健康和舒適的環(huán)境下作業(yè)，不斷提高生產或工作效率的目的。 其他可以借鑒的方法：工業(yè)工程，研究人員、物料、設備、能源、信息所組成的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置。其功能具體表現為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新四個方面。（4）崗位工作擴大化與豐富化的設計方法： 崗位寬度擴大法：延長加工周期、增加崗位的工作內容、包干負責 崗位深度擴大法：崗位工作縱向調整、充實崗位工作內容、崗位工作連貫設計、崗位工

7、作輪換設計、崗位工作矩陣設計4. 簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容、作用和制定原則，制定人力資源規(guī)劃的程序和步驟。（1）內容：狹義：特指企業(yè)人員規(guī)劃。主要有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃。 廣義：泛指各種類型的人力資源規(guī)劃。包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、其他人力資源計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃）（2）作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。促進企業(yè)人力資源管理的開展。協(xié)調人力資源管理的各項計劃。提高企業(yè)人力資源的利用效率。使組織和個人發(fā)展目標相一致。（3）制定原則：確保人力資源需求的原則與內外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流

8、動性的原則（4）程序和步驟：人力資源需求預測人力資源供給預測供需綜合平衡調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策經營環(huán)境的各種信息。根據企業(yè)或部門實際情況確定其他人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。5. 簡述人力資源預測的概念、內容、作用和局限性，人力資源需求預測的影響因素、預測的程序和方法。（1）概念：人員預測包括需

9、求預測與供給預測，以及二者的平衡。人員需求預測就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，他是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。企業(yè)人員的供給預測是指企業(yè)根據既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。（2）內容：企業(yè)人力資源需求預測。企業(yè)人力資源存量與增量預測。企業(yè)人力資源結構預測。企業(yè)特種人力資源預測。（3）作用：在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要表現在兩個方面：對組織方面的貢獻：A.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。B.提高組織的競爭

10、力。對人力資源管理的貢獻：A.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。B.有助于調動員工的積極性。（4）局限性：環(huán)境可能與預期的情況不同。企業(yè)內部的抵制。預測的代價高昂。知識水平的限制。（5）影響因素：顧客的需求變化（市場需求）。生產需求（或企業(yè)總產值）。勞動力成本趨勢（工資狀況）。勞動生產率的變化趨勢。追加培訓的需求。每個工種員工的移動情況。員工的出勤率。政府的方針政策影響。工作小時的變化。退休年齡的變化。社會安全福利保障。（6）程序和方法：準備階段：A.構建人力資源需求預測系統(tǒng) B.人員預測環(huán)境與影響因素分析：SWOT分析法、競爭五要素分析法 C.崗位分類：如專門技能人員、專業(yè)技術人員、

11、經營管理人員 D.資料采集與初步處理：數據的采集、數據的初步處理 預測階段：A.根據工作崗位分析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準。 B.進行人力資源盤點，對現有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統(tǒng)計分析。 C.將上述統(tǒng)計結果與部門主管進行討論，修正并得出的統(tǒng)計結果，即得出現實的人力資源需求量 D.可以根據歷史數據，對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析。 E.根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數量，得出未來人力資源需求量。 F.對現實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和

12、測算，得出未來預測期內企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。 6. 簡述人力資源預測的原理、技術路線，以及人力資源預測的定性定量方法。（1）原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理（2）技術路線：（3）定性方法：經驗預測法。描述法。德爾菲法 定量方法：轉換比率法。人員比率法。趨勢外推法?；貧w分析法。經濟計量模型法?；疑A測模型法。生產模型法 馬爾可夫分析法。定員定額分析法。計算機模擬法。7. 簡述企業(yè)人力資源需求總量預測的各種基本概念和方法。（1）企業(yè)人員總量需求預測：趨勢外推法（定性分析、函數擬合、模型篩選）回歸分析法運用灰色預測理論進行預測利用模型預測（2）企業(yè)專門技能人員總量預測：企業(yè)勞動定員定額

13、分析（定性分析、采用勞動效率定員法進行預測）回歸分析（3）企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測：P81（4）企業(yè)經營管理人員總量預測：P828. 簡述人力資源需求結構預測的基本方法。（1）企業(yè)專門技能人員結構預測：不同工種純在穩(wěn)定的比例關系。相關分析（SPSS）回歸分析（2）企業(yè)經營管理人員結構預測：P85 9. 簡述企業(yè)人力資源供給預測的內容、程序和基本方法。（1）內容：內部供給預測：企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內部人力資源供給，供給量必須考慮自然流失、內部流動、跳槽等。 外部供給預測：影響因素：地域性因素、人口政策及人口現狀、勞動市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好、戶籍制度 主要渠道：大中

14、專院校應屆畢業(yè)生、復員轉業(yè)軍人、失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員。（2）程序/步驟：對企業(yè)現有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現狀。 分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數據，統(tǒng)計出員工調整的比例。 向各部門的主觀人員了解將來可能出現的認識調整狀況。 將上訴的所有數據進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。 分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。 將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。（3）方法：人力資源信息庫：通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。分為技能清單和管理才能清單。 管理人員

15、接替模型 馬爾可夫模型：是分析組織人員流動的典型矩陣模型。通過發(fā)現人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。10. 簡述企業(yè)人員的供給與需求平衡的基本內容和基本方法。（1）人力資源供求平衡：極少見，即使總量平衡，層次、結構也會不平衡。（2）企業(yè)人力資源供不應求：將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。 若高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃，內部無法滿足要求時，擬定外部招聘計劃。 若短缺現象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，可根據勞動法等有關法規(guī)適當延時加報酬。 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。 制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返

16、聘已退休者，或聘用小時工等。 制定聘用全日制臨時用工計劃。（3）企業(yè)人力資源供大于求：永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。合并和關閉某些臃腫的機構 鼓勵提前退休或內退。提高員工整體素質 加強培訓工作。減少員工工作時間，隨之降低工資水平。 采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資。 11. 分析人力資源管理制度體系的特點與構成。（1）特點：企業(yè)人力資源管理制度體系體現了人力資源管理的基本職能：錄用、保持、發(fā)展、考評、調整。 企業(yè)人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。（2）構成：勞動人事基礎管理方面的制度：組織

17、機構和設置調整的規(guī)定；工作崗位分析與評價工作的規(guī)定；崗位設置和人員費用預算的規(guī)定；對內對外人員招聘的規(guī)定（含合同管理）；員工績效管理（目標管理）的規(guī)定；人員培訓與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定（含社保）；勞動保護用品與安全事故處理的規(guī)定。 對員工管理的制度：工作時間如加班、輪班、不定時工作的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定；女工勞動保護與計劃生育規(guī)定；員工獎懲規(guī)定；員工差旅費管理規(guī)定；員工佩戴胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定；員工內部溝通渠道的規(guī)定；員工合理化建議的規(guī)定；員工越級投訴的規(guī)定；其他有關規(guī)定如員工滿意度調查的規(guī)定等。12. 簡述制定人力資源管理的原則、要求和步驟。（1）原則：將員工與企

18、業(yè)的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。 從企業(yè)內外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力。 企業(yè)人力資源管理制度體系應當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新，有所前進。 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內進行。 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調一致。 必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。（2）要求：從企業(yè)具體情況促發(fā)。滿足企業(yè)的實際需要。符合法律和道德規(guī)范，注重系統(tǒng)性和配套性。保持合理性和先進性。（

19、3）人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：提出人力資源管理制度草案。廣泛征求意見認真組織討論。逐步修改調整充實完善。第二章 招聘與配置1. 簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則。（1）基本原理：個體差異原理：認為人的素質是有差異的，且客觀存在。 工作差異原理：認為不同的職務具有差異性，工作任務和內容的差異 人崗匹配原理：人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據個體間不同的素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上，從而做到人盡其才、物盡其用。包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；各類員工與員工之間相匹配；各類崗位與崗位之間相匹配。（2）類型：選拔性測評：指以選拔優(yōu)秀員工

20、為目的的測評。強調測評的區(qū)分功能；測評標準剛性強；測評過程強調客觀性；測評指標具有靈活性；結果體現為分數或等級。 開發(fā)性測評：指以開發(fā)員工素質為目的的測評。主要為了摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢和不足，從而為其指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據。測評結束后應對測評結果提出開發(fā)建議。 診斷性測評：是以了解現狀或查找根源為目的的測評，測評內容精細（查找原因）或全面廣泛（了解現狀）。結果不公開，有較強的系統(tǒng)性。 考核性測評：又稱鑒定性測評，指指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度為目的的測評，經常穿插在選拔性測評中，具有概括性；結果要求有較高的信度與效度，（3）主要原則：客觀測評與主觀測

21、評相結合：指在素質測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用，既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓他們優(yōu)勢互補而不對立。應具體體現在測評目標體系制定，手段方法選擇及評判與解釋結果的全過程中。 定性測評與定量測評相結合：定性就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；定量是采取量化方法，側重從行為的數量特點方面對素質進行測評。 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合：靜態(tài)是指被測評者已形成的素質水平的分析評判，不考慮素質前后變化，便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異是否達到了某種標準，

22、忽略了原有基礎和今后發(fā)展趨勢。動態(tài)是根據素質形成于與發(fā)展的過程而不是結果進行素質測評，有利于了解被測評者素質的實際水平，有利于指導、激發(fā)被測評者的進取精神，但不同的被測評者的測評結果，不便于相互比較。心理測驗一般是靜態(tài)的，評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性，兩方面要結合。 素質測評與績效測評相結合：素質測評是對一個人的徳、能、識、體的素質的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。素質與績效互為表里，素質是取得績效的條件保證，績效是素質高低的事實證明。 分項測評與綜合測評相結合：分項是把素質分解為一個個的項目分別獨立地進行測評，然后將測評結果簡單相加。綜合則是對綜合素質的各個方面進行整體系統(tǒng)的

23、測評。2. 簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系。（1）測評量化形式：一次量化：指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。如違紀次數、出勤頻數、身高、體重、產品數量等。 二次量化：指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫。其對象一般沒有明顯的數量關系，但具有質量或程度差異。 類別量化：把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中，然后每個類別賦予不同的數字。每個對象僅屬于一個類別 模糊量化：要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中，根據該對象的隸屬程度分別賦值。 順序量化：先依據某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數值。 等距量化：

24、不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系，而且要求任何兩個素質測評對象間差異相等，然后再次基礎上才給每個測評對象一一賦值。 比例量化：不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數關系。 當量量化：先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。（2）測評標準體系：要素： A.標準：從表現形式看：評語短句式、設問提示式、方向指示式。從測評指標操作方式分：測定式和評定式 B.標度：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式等 C.標記：對應不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示。通常字母（ABC）、漢字（甲乙丙）、數字

25、（123） 構成：A.橫向結構：結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環(huán)境要素、工作績效要素。 B.縱向結構：測評內容、測評目標、測評指標、測評指標設計原則（與測評對象同質原則、可測性原則、普遍性原則、獨立性原則、完備性原則、結構性原則） 類型：A.效標參照性標準體系：一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋，如飛行員選拔標準來自對飛機駕駛工作本身的直接描述。 B.常模參照性指標體系：與測評課題直接相關。國家公務員的選拔標準屬于此類。 3. 簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。（1）品德測評：FRC品德測評法：是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法。借助計算機分析技術，從個體品德結

26、構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告方式可以是個別談話或集體問卷。 問卷法：是一種實用、方便、高效的方法。代表有卡特爾16因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇打多相個性問卷 投射技術：測評目的的隱蔽性、內容非結構性與開放性、反應的自由性。（2）知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測評與評定。布盧姆的“教育認知目標分類學”把認知目標分為六個層次：記憶、理解、應用、分析、綜合、評價。我國專家結合實踐，提出了三個層次：記憶、理解、應用（3）能力測評：一般能力測評：即智力測驗。按照測驗方式不同，分為

27、個別智力測驗和團體智力測驗。 特殊能力測評：主要對于某行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評 創(chuàng)造能力測評：在人才選拔尤其是選拔高層管理人才和技術型人才時，創(chuàng)新能力的高低是非常重要的考慮因素。 學習能力測評：方式有心理測驗、面試、情境測驗等，最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試4. 簡述構建測評標準體系以及素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟。（1）構建步驟：需解決兩個問題：對需要測評的人員素質的要素進行分解將每一個要素用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定。 步驟：明確測評的客體與目的：以一定的測評客體為對象，以一定的測評目的為依據確定

28、測評的項目或參考因素：A.工作目標因素分析法。B.工作內容因素分析法。C.工作行為特征分析法。確定素質測評標準體系的結構：篩選與表述測評指標：確定測評指標權重：德爾菲法、主觀經驗法、層次分析法規(guī)定測評指標的計量方法：試測或完善素質測評標準體系：（2）準備：收集必要的資料。組織強有力的測評小組。測評方案的制定（3）實施：測評前的動員。測評時間和環(huán)境的選擇。測評操作程序（4）結果調整：引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練不足。測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析。 測評數據處理：繪制素質測評曲線圖

29、和結構測評曲線圖。（5）綜合分析：綜合分析測評結果：測評結果的描述（數字描述、文字描述-基本素質、技術水平、業(yè)務能力、工作成果）、員工分類（調查分類標準和數學分類標準）、測評結果分析方法（要素分析法、綜合分析法、曲線分析法）5. 簡述應聘筆試的概念、種類，筆試設計與應用的程序，應聘筆試試題的設計方法。（1）概念：廣義：以書面形式測量、考核應試者的知識水平、分析力、判斷力、想象力、記憶力及文字表達、邏輯推理等能力的重要工具。 狹義：指對應試者知識水平的測量和檢驗（2）種類：技術性筆試：主要針對技術、研發(fā)型崗位人員招聘設計的。題目主要設計崗位需要解決的技術性問題，業(yè)性較強。 非技術性筆試：測試應聘

30、者知識水平、能力素質的通用形式，對應聘者的專業(yè)背景要求相對寬松。（3）設計與應用的程序:成立考務小組。制定筆試計劃。設計筆試試題。監(jiān)控筆試過程。筆試閱卷平分。筆試結果運用（4）試題設計方法：根據企業(yè)計劃招聘崗位的要求，明確筆試的目的，確定需要測試的主要內容和指標，并以此為基礎確定試題的內容、項目、類型、難易程度、體量、計分方法、標準答案或參考答案等。 客觀題：A.選擇題的設計：由題干和選項構成，分為單選題和多選題，多選題難度相對大。答案固定，批閱統(tǒng)計容易。 B.填空題的設計：由未完成的陳述句構成，要求考生填寫關鍵詞。旨在考察應聘者對知識的認知和記憶。答案唯一。 主觀題：答案往往是開放性、非唯一

31、的，給應聘者很大的自由度，能夠看出應聘者的綜合能力和思維深度。形式有簡答題、論述題、作文題、案例分析題、方案設計題等。 A.簡答題的設計：針對某一明確的知識點進行發(fā)問，答案比較明確?？梢钥疾鞂χR點的理解，題目編制容易，容易批閱 B.論述題的設計：要求應聘者對某一個現象或者問題進行深入分析，并能夠有說服力地說明自己的觀點。6. 說明面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序，常見問題與實施技巧。（1）內涵：指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試可以了解應聘者的經歷、知識、技能和能力。主要用于員工的終選階段，也可用于初選和中選

32、。（2）類型：根據面試的標準化程度:結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。 根據面試實施的方式：單獨面試、小組面試。 根據面試的進程：一次性面試、分階段面試。 根據面試題目的內容：情景性面試、經驗性面試。（3）發(fā)展趨勢：面試形式豐富多樣。結構化面試成為面試的主流。提問的彈性化。面試測評的內容不斷擴展。面試考官的專業(yè)化。面試的理論和方法不斷發(fā)展。（4）基本程序：面試準備階段：A.制定面試指南：組建面試團隊、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法 B.準備面試問題：確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題 C.評估方式確定：確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表 D.培訓面

33、試考官：包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等 面試實施階段：A.關系建立階段。B.導入階段。C.核心階段。D.確認階段。E.結束階段 面試總結階段：A.綜合面試結果：綜合評價、面試結論。B.面試結果反饋：了解雙方更具體的要求、關于合同的簽訂、對未被錄用者的信息反饋C.面試結果的存檔：這些資料體現了公司對新員工的首次全面性的評價，是對新員工系統(tǒng)考評的開始 面試評價階段：面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。（5）常見問題：面試目的不明確。面試標準不具體。面試缺乏系統(tǒng)性。面試問題設計不合理面試考官的偏見（6）實施技巧：充分準備。靈活提問。多聽少說。善于提取要點

34、。進行階段性總結。排除各種干擾。不要帶有個人偏見。在傾聽的同時注意思考。注意肢體語言溝通7. 簡述結構化面試的實施程序和開發(fā)方法。（1）實施程序：構建選拔性素質模型：A.組建測評小組，包括公司高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓。 B.從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。 C.對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測驗人員的素質特征。 D.將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。 E.將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級。 設計結構化面試提綱：A.將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每個選拔性素質就是一個測評

35、指標。 B.請專家很對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。 C.將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。 D.編寫結構化面試大綱。 制定評分標準及等級評分表： 培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度： 結構化面試及評分： 決策：（2）開發(fā)方法：測評標準開發(fā)（即選拔性素質模型的構建）。結構化面試問題的設計。評分標準的確定。8. 簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求。（1）內涵：行為描述面試簡稱BD（Behavior Description）面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在

36、對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去的經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。一般來說考官要了應聘者過去的工作經歷和他對特定行為所采取的行為模式。（2）設計要求：9. 簡述招聘決策中的群體決策方法。（1）定義：指在招聘的最后階段，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。（2）特點:決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者、人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工。這使得企業(yè)能從不同的角度對應聘者進行

37、評價，比較全面，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求。 決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。 群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性和有效性。（3）步驟：組建招聘團隊。實施招聘測試。做出錄用決策。10. 簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點。（1）概念：無領導小組討論（Leaderless Group Discussion, LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人（6-9），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被

38、評人通過討論得到一個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。（2）類型：根據討論的主題有無情境性，分為無情境性討論、情境性討論。 根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論、指定角色的討論。（3）原理：目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人的素質從里到外大致劃分成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中內在素質只能通過外在行為來衡量。無領導小組討論是通過被測評者的外在表現來反應其內在素質，如果想要對被測評者做出比較客

39、觀的評價，一般取決于以下兩個主要因素：測評者的知識和經驗。被測評者暴露的外在行為的范圍（4）優(yōu)缺點：優(yōu)點：A.具有生動的人際互動效應。B.能在被評價者之間產生互動。C.討論過程真實，易于客觀評價。D.被評價人難以掩飾自己的特點。E.測評效率高 缺點：A.題目的質量影響測評的質量。B.對評價者和測評標準的要求較高。C.應聘者表現易受同組其他成員影響。 D.被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。11. 簡述無領導小組討論的操作流程。（1）前期準備:編制討論題目：題目必須具有爭論性、題材要大家熟悉，保證人人有感可發(fā)，并且題目的內容不會誘發(fā)被測評者的防御心理。 設計評分表：包括評分標準及評分范圍，重點是確

40、定測評能力指標。應從崗位分析中提取特定的評價指標；評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內，否則測評者無法在短時間內準確給出評判；確定個能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優(yōu)、良、中、差四等級分配值。 編制計時表：用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數和時間，被測評人數為7人左右，討論時間半小時左右。 對考官的培訓：深入理解觀察方式和評分方法，必要時要進行模擬評分練習。掌握本次評分規(guī)則、各測評指標及評分標準。 選定場地：安靜、寬敞、明亮等，考場布置要得體莊重、樸素大方，不能讓人產生壓力感，座位無主次之分，123抽簽 確定討論小組：一般6-9人。分組時應

41、將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利于相互比較，保證相對公平性。（2）具體實施階段:宣讀指導語：介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要用規(guī)范的指導語言，包括任務、時間、注意事項 討論階段：考官讀完指導語后一般不做任何發(fā)言，不涉及討論內容可以適當回復。討論最后必須達成一致意見，。測評者的觀察要點為發(fā)言內容、發(fā)言的形式和特點、發(fā)言的影響。（3）評價與總結：考官按照事先設計好的測評要素和觀察點進行評價，最后召開評分討論會，逐一評價被測評者。討論過程中，考官應著重評估：參與程度、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感。 討論會有兩個作用：通過交換意見，測評者可以補充自己

42、觀察時的遺漏，對被測評者做出更加全面的評價；若不同測評者對同一被測評者的評價產生了分歧，他們可以進行成分的討論。 總之，評分討論會可以使測評者對每個被測評者形成一個更加清晰、完整的評價。12. 簡述無領導小組討論題目的類型、設計原則和流程。（1）題目的類型：開放式問題：主要考察被測評者思考的全面性、針對性以及思路是否清晰，能否提出新見解，范圍廣，無固定答案，題目表達簡潔，容易出題，但不太容易引起爭辯，答案易于趨同。 兩難式問題：主要考察被測評者分析問題的能力、語言表達能力及影響力。 題目易于引起爭論，使被測評者綜合發(fā)揮自己的能力。編制時兩個選項要有對等性。 排序選擇型問題：一個問題有若干個備選

43、答案，讓被測評者進行排序。主要考察分析問題能力、語言表達能力 題目易于爭論，但主題的內容及各備選答案的設定有一定難度，常以情景模擬形式出題。 資源爭奪型題目：給被測評者一些有限的資源，每個小組成員地位平等，設法獲得更多分配。 主要考察的語言表達能力、分析問題能力、概括和總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調能力 題目能引起被測評者充分辯論，但出題難度較大，保證案例之間的均衡性是關鍵，常被各大企業(yè)采用 實際操作型題目：主要考察被測評者的主動性、合作能力等。 題目不易引起爭辯，要求題目的可操作性強，同時評價的標準較難把握，對測評者的要求也較高（2）設計題目的原則：聯系工作內容。難度適中。具有一定

44、的沖突性。（3）題目設計的流程:選擇題目類型：結合招聘崗位的特點及該崗位直接上級領導的建議，選擇題目類型。 編寫試題初稿：類型確定后開始收集材料、案例，然后進行初稿編寫。撰寫試題初稿時，注意團隊合作和廣泛收集材料（與人力溝通、與直接上級溝通、查詢相關信息）。 進行試題復查：初稿設計出后，采用多種方式，通過各種渠道，對試題進行復查，是否有過雷同，以免被事先準備。 聘請專家審查：盡量消除題目中常識性錯誤，減少試測次數。復查內容：題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被測評者的能力；如果是資源爭奪型或兩難式，案例是否能均衡；題目是否需要繼續(xù)修改、完善。 組織進行試測：所選員工應和實際目標被測評者有一定

45、的相似性。著重測試題目的難易度和題目的平衡性。 反饋、修改和完善：收集試測結果及反饋信息，分析參與者和測評者的意見，以及統(tǒng)計分析的結果。 修改完后，進行再次試測，重新修改，進一步完善題目，直至最終定稿。13. 簡述人力資源優(yōu)化配置的概念、意義和員工個體素質的構成。（1）概念：從經濟學的角度看，人力資源配置是指在多種因素綜合作用下，企業(yè)內各個部門實際投入和占用的勞動力總量。按照企業(yè)員工的工作性質，將其勞動活動分為工藝性勞動、輔助性勞動、技術和管理性勞動。為了提高企業(yè)人力資源配置的效益，不僅要從總量上重視人力資源在空間和時間上的優(yōu)化配置，還要特別關注各類員工數量和結構的優(yōu)化配置，處理好企業(yè)中各類人

46、員的比例關系，實現企業(yè)各類員工的合理布局。按配置方式分：空間上和時間上。按配置性質分：數量配置和質量配置。按配置成分：企業(yè)人力資源的總量與結構配置。按配置范圍：企業(yè)人力資源的個體配置和總體配置。（2）意義：在企業(yè)生產經營的實踐活動中，人力資源的合理配置不僅是人力資源管理的起點，也是人力資源管理的歸宿，其最終目標是實現員工與崗位的優(yōu)化配置，不斷提升組織的整體效能。企業(yè)人力資源配置效益的高低不僅直接影響到人力資源自身開發(fā)的程度，也影響到其他經濟資源合理利用的程度，進而影響到企業(yè)各類資源整體配置的效益。（3）員工個體素質的構成：年齡。性別。體質。性格。智力。品德。14. 簡述員工整體素質結構分析和企

47、業(yè)各類人員比例關系分析的方法。（1）員工整體素質結構分析方法：企業(yè)人力資源整體結構是指人力資源系統(tǒng)中，各種不同類型的人力資源配置的方式及其比例關系。具體表現為以下幾種亞結構：年齡結構。性別結構。知識結構。專業(yè)結構。生理心理素質結構。企業(yè)人力結構的合理化是在這些亞結構合理化的基礎上形成的。（2）企業(yè)各類人員比例關系分析方法：為了不斷提升人力資源配置的質量和效益水平，實現企業(yè)各類員工合理搭配、優(yōu)化組合的目標，應當采取多種措施和手段，不但要適時地調解員工整體的素質結構，也要處理好一下五種重要人員的比例關系： 生產人員與非生產人員的比例關系：生產人員的比重大小，取決于企業(yè)的生產類型和實際工作特點。 生

48、產人員內部的各種比例關系：包括A.合理安排基本工與輔助工的比例關系；B.合理安排各工種、崗位之間的比例關系；C.合理安排不同專業(yè)技能水平員工的比例關系 企業(yè)男女兩性員工的比例關系： 技術與管理人員及其內部各類人員之間的比例關系：A.技術與管理人員在企業(yè)全員中的比例關系。B.技術人員內部各專業(yè)人員之間的比例關系。C.管理人員內部的比例關系。 其他比例關系：A.企業(yè)中青年、老年員工的比例關系；B.從事后勤保障的服務人員與企業(yè)全員的比例關系。15. 簡述人力資源個體與整體優(yōu)化配置及其配置效率分析的方法。（1）個體與整體優(yōu)化配置的方法：勞動定額配置法：勞動定額是指在一定生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務的貨勞動消耗量所預先規(guī)定的限額。勞動定額是以勞動量可以直接計量的生產人員為對象，采用工時定額、產量定額、看管定額、服務定額等多種形式。 某工序的員工不能按照工時定額完成生產任務，找出原因，采取以下措施：A.通過技能訓練，提高該工序員工的操作水平。B.進行人員調整，指派具有更高一級操作技能水平員工承擔本工序崗位的工作。C.分解工序操作程序，進行必要調整或改進。D.改進生產工具，提高生產設備轉速。E.