我們應當怎樣做需求調研：研討會

1、我們應當怎樣做需求調研：研討會經過一番努力，我們終于在客戶中找到了一批人，可以解答困擾我們 多時的業(yè)務問題了，真是不容易呀。但是，如何以合適的時間、合適的地 點、通過合適的形式與客戶研討業(yè)務需求，是擺在項目經理面前的一道難 題。在我所經歷的項目中，業(yè)務研討會沒有一個是相同的。我曾經做過一個政府機關的項目， 在這個項目中，從總局到省、地市、 區(qū)縣，形成了一個多組織機構的管理系統(tǒng)。雖然全國管理流程大體相同， 但各地因各地實際情況的不同、領導管理思路和政策理解的不同，管理模 式在許多細節(jié)上存在著差異，也就是說，這個項目存在著需求個性化的問 題。在項目進行之初，客戶方領導提前意識到這方面的問題，因此在

2、組織 需求研討時，分別從各個省市抽調業(yè)務人員，集中在一起進行研討。同時, 在研討時，根據(jù)與會人員的業(yè)務特點，將他們分成若干個業(yè)務組，分別對 某個相對獨立的業(yè)務模塊的需求進行研討。采用這樣的組織形式，各地的 業(yè)務差異在會上都會被提出來。一些地區(qū)不合理的管理模式，一經提出， 就會得到其它地區(qū)業(yè)務人員的糾正，進而避免了不合理需求的提出。當然 業(yè)務人員之間也會出現(xiàn)意見分歧。在會議啟動之時，高層領導就明確提出 了必須形成全國統(tǒng)一版本。因此，一旦出現(xiàn)分歧時，業(yè)務人員就會通過激 烈辯論、各抒己見，進而形成統(tǒng)一意見。如果分歧雙方誰都說服不了誰， 業(yè)務組指定的組長則拍板采用哪個方案。如果他不能做出決定，就立即反

3、 映到總局領導那里當場做出決定。采用這種集中式的研討，可以使問題的 處理變得高效而及時。當然，也會因地區(qū)化差異而出現(xiàn)多個方案，每個方 案都是合理的，我們必須在軟件中分別對其進行處理的情況。出現(xiàn)這種情 況時，至少我們很容易理清楚有幾種情況，有沒有可以合并的地方，使得 差異最小化，最終在軟件維護中體現(xiàn)出來，讓客戶自己去選擇自己的管理 模式。另外，將業(yè)務人員劃分為多個業(yè)務組也是一項比較成功的經驗。由于業(yè)務 人員自身的局限，不可能對所有業(yè)務領域的細節(jié)全面掌握，往往總是有自 己熟悉的部分，也有自己不熟悉的部分。劃分業(yè)務組，可以讓業(yè)務人員分別在自己最熟悉的業(yè)務范圍內參與討論，可以有效提高業(yè)務討論的質量。

4、同時，一個管理系統(tǒng)涉及的業(yè)務是復雜而系統(tǒng)的，如果劃分成多個模塊并 行地進行業(yè)務討論，也可以大大提高業(yè)務研討的工作效率。這個項目采用 這種方式，使這個項目在運行數(shù)年后依然能保持統(tǒng)一的版本，而不至于形 成一個一個的地方版本。統(tǒng)一的版本使得軟件的升級維護成本大大降低， 使項目進入良性的進化、完善的循環(huán)中。以上講的是一種集中式的業(yè)務研討形式。采用這是形式固然好處多多， 但并非所有軟件項目都能夠采用這種模式。我參與過的另一個項目就沒有 如此幸運了。在這個項目中，雖然也是多組織機構管理系統(tǒng)，但總公司對 各分子公司的管理是松散的，所以很難組織各地的業(yè)務代表集中在一起討 論，甚至不能要求各分子公司采用統(tǒng)一的管

5、理模式。企業(yè)信息化的目的就是要建立統(tǒng)一的、規(guī)范化的管理形式，它本身就是一場企業(yè)管理的變革。我們的軟件，如果不能規(guī)范各分支機構的管理，抑制個性化差異，而是照 貓畫虎地一家一家為分子公司做軟件，不僅我們的成本是巨大的，客戶的 信息化管理效果也不能發(fā)揮出來，而且為日后的運行維護帶來巨大的隱患。 毫無疑問，它是我們做管理軟件的一個雷區(qū)，我們必須小心應對。起先，總公司領導帶著我們一家一家地去分子公司幵需求研討會。每個需 求研討會，我們都要著力注意各個單位管理模式的差異。當業(yè)務代表在描 述自己業(yè)務流程的時候，我們常常提示業(yè)務代表，XX公司是這樣管理的。 這時候，業(yè)務代表會思考，采用 XX公司的管理模式是否

6、會更好，或者采 用XX公司的管理模式行不行。如果他提出 XX公司的管理模式可能會出現(xiàn) 什么什么問題時，我們也會著力記錄下來，下次再和XX公司討論，他們是不是會出現(xiàn)這些問題。采用這種分散式的業(yè)務研討形式，讓我們作為外人來規(guī)范客戶的管理模式，常常會有這樣那樣的不便，但這也 是我們可能面對得最多的需求研 討形式。在這樣的形式中，尋找一個典型范例也許可以算是一種最佳實踐。 當我們面對管理松散的多組織機構時，尋找一個管理規(guī)范、對我們的支持 度高的分支機構，首先將他們的信息化系統(tǒng)建立起來，產生預期的效益， 這就樹立了一個范例。它的成功就會為其它分支機構帶來一種精神動力和 成功案例，照著做肯定不會錯。這樣就

7、可以更容易地說服其它分支機構， 摒棄現(xiàn)有的管理模式而朝著規(guī)范化管理邁進。業(yè)務研討形式比較容易出現(xiàn)的另一個問題，就是將各個方面的業(yè)務代表拉 過來開大會。在大會上，你說你的，我說我的，雜亂無章，一些重要的需 求被不經意地漏掉。遇上這樣的情形，項目經理應當有清醒的認識，我們 需要再下來開小會 。銷售部門的需求跟銷售部門談，采購部門的需求跟采 購部門談 ?既然是小會，每次談的時候人不在多，在精，參會的業(yè)務 人員對自己的業(yè)務了解精細而全面。這樣的會議，通常有一至三個業(yè)務人 員，和一個負責人（負責拍板）參加。會議之后，我們最好詢問與會人員 的聯(lián)系方式，便于日后建立長期的聯(lián)系，畢竟業(yè)務需求不是一蹴而就的事 情。同時，如果我們今后采用的是迭代式開發(fā)，他們也就成為了我們業(yè)務