提高企業(yè)中層管理者職業(yè)競爭力

1、 提高企業(yè)中層管理者職業(yè)競爭力一、企業(yè)中層管理者的作用 通常情況下，從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，可以劃分為三個管理層次，即：決策層（或領(lǐng)導(dǎo)層）、中間層（執(zhí)行層）和基層（操作層）。 組織的層次劃分將管理層搭建為金字塔式的結(jié)構(gòu)。決策層的管理者最少，位于金字塔的塔尖；執(zhí)行層的管理者相對較多，位于金字塔的塔中；操作層的管理者最多，位于金字塔的塔基。 按照慣例，一般稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。 不同層次的管理者，在組織的運行中，分別扮演著不同的角色。 高層管理者的職責(zé)主要是掌握政策、把握方向、規(guī)劃戰(zhàn)略、制定方案等。凡涉及組織優(yōu)化、流程再造、市場競爭、外部

2、協(xié)調(diào)和長遠發(fā)展等重大問題，一般由高層管理者來做出決策。 中層管理者承擔(dān)實施企業(yè)決策目標(biāo)的落實、戰(zhàn)略的執(zhí)行、任務(wù)的分解，以及協(xié)調(diào)溝通基層管理者與決策層關(guān)系的職能。 基層管理者則主要組織企業(yè)成員積極配合，認真履行職責(zé)，努力實現(xiàn)目標(biāo)，并及時反饋執(zhí)行過程中的各種末端信息。 有時候，高層與中層的定位很難用一把標(biāo)尺進行衡量。大體上，高層管理人員更強調(diào)決策能力和對事物發(fā)展上的前瞻性判斷，他們要有承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險的能力；中層管理者更多的是強調(diào)執(zhí)行能力，要求的是推行決策的能力，對基層進行規(guī)范化、具體化地指導(dǎo)和管理的能力。 高層相對于中層而言，在于看待問題的眼光更長遠、角度更全面。比如：一線工人知道每一天要干什么工作

3、，部門主管知道公司一個星期的工作計劃，部門經(jīng)理清楚公司一個月的工作目標(biāo)，而高層管理者則知道得更多，可能是規(guī)劃一年甚至幾年的發(fā)展方向。因此，也有人認為，中層與高層管理者的顯著區(qū)別就在于：對事物的看法是否有前瞻性。 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，戰(zhàn)略計劃、創(chuàng)新方法、技術(shù)革新等，均可以通過借助而外力獲得。但是，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃執(zhí)行、創(chuàng)新方法實施、高新技術(shù)使用等問題，最終還是要依賴于企業(yè)的中層管理者來進行管理和執(zhí)行。一個企業(yè)的發(fā)展前途，歸根到底，取決于管理團隊整體的素質(zhì)。所以，企業(yè)中層管理人員的素質(zhì)與能力，直接關(guān)系一個企業(yè)的成敗和興衰。 然而，不難發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的體制作用下，最沒有發(fā)揮充分管理作用的，也往往就是中層管理

4、者。許多企業(yè)，常常是因為高層管理者與基層管理者脫節(jié)而日漸衰敗。 那么，為什么在許多甚至效益很好的企業(yè)也會產(chǎn)生上述的不良狀況？關(guān)鍵原因就在于：中層管理者處于一個“狹縫”的位置，沒有得到合理的理解和重視。二、高效能的中層管理者短缺的原因 中層管理者本來應(yīng)該是企業(yè)的中堅力量，承擔(dān)著企業(yè)決策和戰(zhàn)略的執(zhí)行，以及基層管理與決策層管理的溝通職責(zé)，其重要性是毋庸置疑的。但是，在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下，對中層管理者在觀念、能力、作風(fēng)、品行、績效、知識結(jié)構(gòu)等要素上的要求，還相當(dāng)不到位。 目前真正能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理要求，具有市場意識、競爭意識和責(zé)任意識的精干、高效、優(yōu)質(zhì)的中層管理者還是非常短缺。高效能的中層管理者短缺

5、已經(jīng)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。 為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因有如下幾個方面： 1職能管理模式中單一的晉升道路造成中層管理隊伍的臃腫目前，很多企業(yè)還在沿用金字塔型的層級命令控制體系，這是一種職能管理模式，以職能為導(dǎo)向，建立起逐層的行政管理控制體系。這樣，企業(yè)的管理體系就是一個層級的命令控制體系。并且，由于制度設(shè)計的原因，行政管理崗位成為員工職務(wù)晉升的獨木橋，專業(yè)技術(shù)崗位沒有得到應(yīng)有的重視。晉升的獨木橋?qū)⒐芾韻徫缓图夹g(shù)崗位的發(fā)展路徑相合并，導(dǎo)致所有人都只能夠向管理序列進行擠壓，最終形成中層管理隊伍臃腫龐大的局面。 我們所熟知的晉升道路一般是這樣的：企業(yè)的中層管理者大多數(shù)是來源于基層員工，基層員

6、工由于在本部門的工作中業(yè)務(wù)嫻熟、技能出眾、表現(xiàn)出色而獲得提拔。但部分人由于缺乏管理經(jīng)驗，或者不具備相應(yīng)的管理素質(zhì)，往往在管理崗位上顯得力不從心。另一部分人，如果他們在新的崗位工作仍然表現(xiàn)好，那么他們就會繼續(xù)獲得提拔，這樣一直上升，直到他們不再能勝任某一個職位而停止。 這正是彼德原理所描述的情形：在層級組織里，每位員工都將晉升到自己所不能勝任的職位。可是由于能上不能下的慣性，他們大部分就這樣滯留在中層，在自己不能勝任的職位上忙碌。同時，由于層級結(jié)構(gòu)決定了較難于到達金字塔的頂部，因此，即使是那些仍有能力上升的人，也只能夠繼續(xù)留在中層工作。 這樣，必然造成中層臃腫，部門林立。職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能

7、重疊、職能空缺的現(xiàn)象。重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙，互相牽制、效率緩慢。而且還造成了管理者之間的過度競爭，部分有能力的中層管理者看到晉升無望，工作環(huán)境不佳，往往選擇用腳投票，自動離職，或者被別的競爭對手挖走。留下來的平庸者也就越發(fā)不能有效地完成必要的工作任務(wù)。 2扁平化組織結(jié)構(gòu)改革使中層管理者的作用弱化 由于信息技術(shù)的迅速發(fā)展，流程化、扁平化成為目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的潮流。企業(yè)組織逐步扁平化，可以減少管理環(huán)節(jié)，使組織運作更加順暢高效。但同時，扁平化的組織結(jié)構(gòu)也使得中層管理者的作用較之以前有所弱化。另外，由于現(xiàn)在做決策時面臨的不確定因素越來越多，需要的信息量非常大，因此，企業(yè)高層進行

8、決策時，無法再單純依賴由下而上的信息收集和歸納，而是越來越重視外腦的作用，重視各種專業(yè)咨詢機構(gòu)的意見，重大決策要求進行專業(yè)的論證。 這種由專業(yè)機構(gòu)參與企業(yè)決策的方式，由于其不占用企業(yè)的工作職位，因此，必然在部分程度上，取代了以往中層管理者的作用。在這樣的背景下，甚至有些高層管理者認為，扁平化管理就是將中層管理者逐漸淡出企業(yè)。由此，現(xiàn)階段，在一些企業(yè)里，常常存在高層管理者越級管理、允許員工越級溝通的現(xiàn)象，并且理解為這是企業(yè)民主的體現(xiàn)，致使中層管理者逐漸被架空，成為雞肋。這雖然是一個由認識上的誤區(qū)導(dǎo)致的比較極端的現(xiàn)象，但是，也必須清醒地看到，這確實是從另外一個側(cè)面，反映出了中層管理者的力量逐漸被削

9、弱的現(xiàn)實。 3中層管理者只是傳聲筒，沒有工作的激情 在企業(yè)中，中層管理者通常并不擁有重大的權(quán)力，也就必然缺乏強烈的責(zé)任感和使命感。由于中層管理者處于承上啟下的位置，因此，許多企業(yè)都將中層管理者定位為傳聲筒。中層管理者沒有權(quán)力決定企業(yè)的命運，但同樣，企業(yè)高層的更迭一般也不會影響到他們的職務(wù)和工作性質(zhì)。 當(dāng)某個企業(yè)經(jīng)營失敗，股東們常常會更換高層管理者，但是，作為中層管理者，只需要及時與新任領(lǐng)導(dǎo)進行“溝通”，盡快適應(yīng)新任領(lǐng)導(dǎo)的工作方法就可以繼續(xù)留在原崗位任職。并且，因為中層管理者很少會直接從事具體的工作，如果出現(xiàn)差錯，由于他們并不是直接的“肇事者”，因而，通常只是受到通報批評，或者是更換另外一個中層

10、管理的崗位。 由于市場競爭帶來的壓力，企業(yè)的各種改革越來越深入，中層管理者在職位上大多數(shù)沒有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高層管理的崗位畢竟是極少數(shù)，大多數(shù)中層管理者只能在同級別之間完成調(diào)動。由于缺乏上升的激勵作用，中層管理者缺乏工作的激情。這樣，就導(dǎo)致了中層管理者如同進入一個封閉平臺，進退失據(jù)，這就必然造成“保住位置比發(fā)揮能力更重要”的惰性情緒的蔓延。 4中層管理者的學(xué)習(xí)機會相對比較少 企業(yè)對高層管理者的培訓(xùn)已經(jīng)逐步得到相當(dāng)?shù)闹匾?，而且，高層管理者有條件更好地利用企業(yè)的資源，通過大量的企業(yè)交流以及各種各樣的培訓(xùn)課程，提高自己的各種能力。然而，企業(yè)的中層管理者卻相對缺乏有效的培訓(xùn)途徑，企

11、業(yè)內(nèi)部不夠重視，外部的環(huán)境也沒有給這些管理者更好的學(xué)習(xí)機會。 除管理理論之外，無論經(jīng)理人培訓(xùn)、管理媒體的文章及各種各樣的參考案例，絕大多數(shù)都是介紹企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、企業(yè)的經(jīng)營之道等方面的知識，均屬于高層管理的范疇。其他如現(xiàn)場管理、工藝技術(shù)管理等又屬于基層管理的工作。針對中層管理的相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)資料比較少。因此，中層管理是一個被管理媒體遺忘的角落，他們得不到足夠的學(xué)習(xí)機會，這在相當(dāng)?shù)某潭壬?，抑制了中層管理者的能力發(fā)展。三、缺乏高效能的中層管理者對企業(yè)的影響 缺乏高效能的中層管理者，對企業(yè)帶來的影響是巨大的。如：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所做出的決策，往往不能得到有效的執(zhí)行；很多工作虎頭蛇尾，甚至在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過

12、程中會出現(xiàn)人為地降低決策標(biāo)準(zhǔn)，或者發(fā)生與原標(biāo)準(zhǔn)偏離的現(xiàn)象。 在媒體的宣傳報導(dǎo)中，許多高層管理者都被賦予英雄的色彩，被認為是所有改革的希望，高層領(lǐng)導(dǎo)的的新構(gòu)想和行動屢屢受到矚目。誠然，高層領(lǐng)導(dǎo)者非常重要，居于企業(yè)的關(guān)鍵位置，其領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力將直接影響到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)和每一位員工。 但是，一般而言，發(fā)展到一定生命周期的企業(yè)都已經(jīng)逐漸成為一個相當(dāng)穩(wěn)定的循環(huán)系統(tǒng)，任何改革，要從核心團隊完整準(zhǔn)確地傳達到各個神經(jīng)末稍，并不是易于完成的。相反，主管各個部門的中層管理者，他們對改革的認同與否、他們行動能力的強弱、他們能否配合執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層的決策等，具有舉足輕重的作用。 中層管理者對于員工的重要性也常常出乎大多數(shù)人

13、的想象。一個人選擇進入一家公司，可能是因為這個公司優(yōu)厚的待遇和善待員工的聲譽吸引了他，可是真正決定他能在公司工作時間的長短，以及工作效率的高低，則是與他的頂頭上司（也就是中層的管理者）直接相關(guān)的。從員工的角度看，自己頂頭上司的影響力是勝過公司的，因為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力對一般的員工而言是遙不可及的，他們每天面對的只是中層管理者，中層管理者決定了他們的工作環(huán)境，并且時刻在影響這種環(huán)境。 有一項調(diào)查結(jié)果顯示：73%的員工認為自己部門的主管，而非公司總裁，將直接決定公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)與否，并將自己的前途寄托于主管。企業(yè)里，中層管理者控制著提高和降低生產(chǎn)能力的大權(quán)。他們是員工保持或者離開的重要因素

14、。四、如何提高中層管理者的職業(yè)競爭力1充分重視中層管理者的作用 一個企業(yè)的成功不僅僅只是取決于領(lǐng)導(dǎo)者，中層管理者的水平和能力也起到了80%的作用。中層管理者是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)的核心人才庫。企業(yè)要想切實地發(fā)揮中層管理者的作用，就必須從思想上真正重視他們，認真研究他們所具有的獨特個性，針對這類人群的不同特點，來制定切實有效的管理制度和激勵政策，使他們真正發(fā)揮在企業(yè)中的重要作用。 美國有一項調(diào)查數(shù)據(jù)指出：超過40%的企業(yè)總裁認為自己的公司里最能干的精英團隊就是主管層。中層主管一般比核心領(lǐng)導(dǎo)層年輕，對改革有較高的熱誠；主管多數(shù)是由企業(yè)內(nèi)部選拔上來的，對企業(yè)熟悉，工作效率較高；主管負責(zé)的業(yè)務(wù)較單一

15、，認真推動的話容易見到成效。如果這些力量能夠被有效地激發(fā)，整個企業(yè)都能有明顯進步。 因此，如何“找到得力的中層主管”、“發(fā)掘組織中的千里馬”、“有效地在單位內(nèi)求才”等都是高層領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的功課和積極實踐的工作。善于利用中層主管的能力，與自身改革的理念有效結(jié)合，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵。2建立H型的晉升通道，以制度來保證“能者上” 在人力資源改革中，常常會提出“能者上，平者轉(zhuǎn)，庸者退”的原則。而每個能者的才能各不相同，要求其晉升的道路也有所不同。企業(yè)在設(shè)定人力資源發(fā)展框架時，應(yīng)同時發(fā)展管理和專業(yè)兩條路徑，使得管理人員和專業(yè)技術(shù)人員在兩條平行的序列里都能夠得到自己的發(fā)展空間并獲得相應(yīng)的尊重和待遇，達到

16、“每個人在不同的領(lǐng)域都有機會向上發(fā)展”的目標(biāo)。 這樣，企業(yè)中那些在技術(shù)上水平很高，但在團隊建設(shè)或領(lǐng)導(dǎo)能力上比較薄弱的員工，就能夠在技術(shù)路徑上得到發(fā)展；那些技術(shù)水平上稍遜一籌卻又擁有較強管理的能力的員工，因為能領(lǐng)導(dǎo)團隊，帶領(lǐng)團隊完成效能最大化的目標(biāo)，就應(yīng)該在管理崗位上得到晉升的機會。這樣，將有助于使企業(yè)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃更加趨于合理化和理性化，并且，有助于縮減中層管理者的臃腫隊伍，減少摩擦，提高工作的效率。3分層次培訓(xùn)，提高中層管理能力 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，是企業(yè)提高人力資源素質(zhì)的措施之一?，F(xiàn)代企業(yè)組織里，管理人員是中堅力量，起著承上啟下的銜接溝通作用。因此必須重視提升他們的知識和能力。 培訓(xùn)也要具有

17、針對性，不能只是籠統(tǒng)地培訓(xùn)管理層，把高層管理、中層管理和基層管理者混為一談。管理部門大致分為銜接公司各職能部門的中間管理層和對生產(chǎn)第一線執(zhí)行管理職能的直接管理層。如何區(qū)分不同層面的管理人員并實施不同的培訓(xùn)內(nèi)容，是目前大多數(shù)致力于培養(yǎng)一支出色管理隊伍的企業(yè)亟待解決的問題。 雖說管理人員均須學(xué)習(xí)和訓(xùn)練溝通、協(xié)調(diào)和激勵的能力與手段，但因工作層面不同，所學(xué)內(nèi)容應(yīng)有所側(cè)重。比如朗訊的經(jīng)理培訓(xùn)就分為三個層面： 第一種培訓(xùn)是任何經(jīng)理都參加的培訓(xùn)，這樣的課程主要是講解業(yè)務(wù)和行政部門的運作方法，讓每個經(jīng)理對公司的業(yè)務(wù)流程均非常了解。這是因為，如果每個部門的經(jīng)理之間如果彼此缺乏了解，合作起來就比較困難。 第二種培

18、訓(xùn)是針對潛在的管理者進行的管理技能和管理知識的培訓(xùn)。課程里有許多管理知識，主要注重在業(yè)務(wù)運作方面，給即將擔(dān)當(dāng)重任的經(jīng)理進行基本的業(yè)務(wù)知識和能力的培訓(xùn)。第三種培訓(xùn)是給中高層經(jīng)理的培訓(xùn)。在許多中層經(jīng)理上崗前會對他們做一些培訓(xùn)，請海外更高職務(wù)的經(jīng)理來進行指導(dǎo)。4明確中層管理者的三種基本職能 雖然關(guān)于中層管理者的職能有很多種的表述方式，但最基本的可以歸納為三種：（1）要為領(lǐng)導(dǎo)決策層提供意見和建議 中層管理者要把企業(yè)的目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化為部門的目標(biāo)和個人的目標(biāo)，要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。有人提出：像你的老板一樣思考，你的老板能當(dāng)老總是因為他有自己過人的能力。應(yīng)虛心向你的老板學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他處理事情的得當(dāng)之處，學(xué)習(xí)他

19、思考問題的方式。久而久之你的能力也就得到了提升。（2）要帶好團隊去完成任務(wù) 中層管理者要努力建設(shè)一支高效的團隊，培養(yǎng)員工相互間的協(xié)作精神，共同去實現(xiàn)本部門的目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)的管理正趨于扁平化，生產(chǎn)、運作、管理都逐漸向模塊式轉(zhuǎn)變，所以，比以往的任何時候，都更加需要強調(diào)團隊協(xié)作的重要作用。 因此，中層管理者是否具備把權(quán)力下放、調(diào)動整個團隊積極性的能力，就顯得尤為重要。隨著市場的變化，中層管理者所應(yīng)具備的素質(zhì)與能力也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化。在放手讓自己的下屬去發(fā)揮和實踐、把自己解放出來的過程中，不僅下屬的能力得到了提升，中層管理者自身的能力也才能夠得到充分地發(fā)揮。（3）要協(xié)調(diào)周邊關(guān)系 中層管理者要努力協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間、上下級之間的關(guān)系，以及內(nèi)部和外部的關(guān)系。中層管理者必須善于溝通，而且是360度的溝通。對下屬，要調(diào)動他們的積極性；與同事，要分工協(xié)作配合；并且，還要和老板建立起健康開放的工作關(guān)系。5培養(yǎng)中層管理者“專博結(jié)合”的素質(zhì)與