程序績效與品質(zhì)

1、歐亞書局程序績效與品質(zhì)程序績效與品質(zhì)6.1 跨組織的程序績效與品質(zhì)跨組織的程序績效與品質(zhì)6.2 不良程序績效與品質(zhì)的成本不良程序績效與品質(zhì)的成本6.3 全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理6.4 統(tǒng)計製程管制統(tǒng)計製程管制6.5 統(tǒng)計製程管制方法統(tǒng)計製程管制方法6.6 製程能力製程能力6.7 6-標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差6.8 國際品質(zhì)文件化標(biāo)準(zhǔn)國際品質(zhì)文件化標(biāo)準(zhǔn)6.9 malcolm baldrige 國家品質(zhì)獎國家品質(zhì)獎在紐西蘭基督城的 crowne plaza 豪華飯店內(nèi)，主廚正為用餐者準(zhǔn)備量身訂做的餐點。歐亞書局學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)讀完本章後，你將能夠：讀完本章後，你將能夠：1. 定義不良程序績效與品質(zhì)的四項主要成

2、本。2. 由顧客的觀點來定義品質(zhì)。3. 解釋程序績效中共同變異與可歸因變異之間的差異， 以及這些差異為何如此重要。4. 描述如何建構(gòu)管制圖，並用來決定程序是否脫離了統(tǒng) 計管制區(qū)間。5. 描述如何決定一個服務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)程序是否有符合 規(guī)格的能力。6. 解釋全面品質(zhì)管理及 6-標(biāo)準(zhǔn)差方案的基本準(zhǔn)則。歐亞書局p.197crowne plaza christchurch 在紐西蘭基督城一家名為 crowne plaza christchurch 的豪華飯店擁有 298 間客房、3 家餐廳、2 間休息室，其有 260 名員工來服務(wù)平均每週購買 2,450 份餐點的 2,250 位顧客。即使?fàn)I運複雜，為

3、了符合顧客的要求，服務(wù)績效與品質(zhì)仍是 crowne plaza 最優(yōu)先的考量。顧客有很多機會來評估他們所得到的服務(wù)品質(zhì)。例如，在顧客到達之前，負(fù)責(zé)處理預(yù)先訂房的員工蒐集大量關(guān)於顧客特殊喜好的資訊。這些資訊（例如喜好結(jié)實的枕頭或是額外的毛巾）傳送到後勤及其他相關(guān)部門，以替每位客人量身訂製服務(wù)。顧客到達之後，服務(wù)人員會上前開車門迎接並為顧客卸下行李。接著，顧客由接待人員陪同辦理登記住房。最後，當(dāng)顧客去吃晚餐時，服務(wù)生與廚師也必定遵循高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)，此即 crowne plaza 與其競爭對手不同之處。第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局 如何能夠維持如此水準(zhǔn)的品質(zhì)呢？crowne plaza 授權(quán)員工

4、採取預(yù)防措施，而且如果有必要，可以不需要管理者的批準(zhǔn)而調(diào)整行動。此外，管理者與員工使用直線圖、直方圖與其它圖表來追蹤績效，並檢視需要改善的地方。例如飯店廚房內(nèi)，張貼著完成的菜餚圖片，用來提醒主廚應(yīng)該如何擺放這些菜餚與其菜色內(nèi)容。最後，在與顧客高度接觸的服務(wù)業(yè)中，完善的員工招募、訓(xùn)練與刺激對於達到並維持高水準(zhǔn)的服務(wù)品質(zhì)是不可或缺的。p.197第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局6.1 跨組織的程序績效與品質(zhì)跨組織的程序績效與品質(zhì)u程序績效與品質(zhì)是每個人都關(guān)心的事情。以 qvc 為例，一家 49 億美元的提供電視購物服務(wù)的公司。qvc 除了聖誕節(jié)之外，全年每天播送 24 小時。qvc 所賣商品的範(fàn)圍

5、從珠寶、工具、廚房用具、服飾、美食到電腦等，多達 6 萬項。歐亞書局uqvc 的作業(yè)由顧客訂單開始：一旦訂單發(fā)出，採購取貨、允諾交期、廣告及訂單遞送全部接踵而來。qvc 有四個電話服務(wù)中心，以處理每個月 300 萬通訂購商品、抱怨一些問題或是詢問產(chǎn)品資訊的顧客電話。u在這個程序下，電話服務(wù)中心代理人的行為與技能是與顧客接觸的成功關(guān)鍵因素。qvc 管理者持續(xù)追蹤此程序中的生產(chǎn)力、品質(zhì)與顧客滿意度的衡量。當(dāng)這些量測值下降，問題將會迅速地出現(xiàn)。認(rèn)知如何評估哪一個程序可以成功執(zhí)行以及何時必須採取行動是 qvc 管理者必須擁有的關(guān)鍵技能。u第 6 章首先提出不良的程序績效與品質(zhì)的成本，接著聚焦於大多數(shù)企

6、業(yè)用來評估與改善的理論及工具。歐亞書局6.2 不良程序績效與品質(zhì)的成本不良程序績效與品質(zhì)的成本u當(dāng)程序無法滿足顧客時，它被認(rèn)定為一個缺點缺點（defect）。u很多公司在系統(tǒng)上付出寶貴的時間、努力與成本，以訓(xùn)練與組織革新來改善程序的績效與品質(zhì)。他們相信能測量目前的績效水準(zhǔn)對於決定程序落差極重要。缺點可以反應(yīng)潛在的不滿顧客與公司的額外成本。多數(shù)專家評估銷售毛額 20%30% 的損失來自於不良績效與品質(zhì)。這些成本可以區(qū)分為四個主要類型：(1) 預(yù)防預(yù)防(2) 評估評估(3) 內(nèi)部失敗內(nèi)部失敗(4) 外部失敗外部失敗p.198歐亞書局u預(yù)防成本預(yù)防成本（prevention costs）是指為了預(yù)防

7、缺點發(fā)生所花費的成本。這些成本包括了重新設(shè)計程序來解決績效不佳的原因、重新設(shè)計更容易生產(chǎn)的服務(wù)或產(chǎn)品、以持續(xù)改善的方式訓(xùn)練員工，並與供應(yīng)商一起提升商品的品質(zhì)或是合約服務(wù)。為了增加績效，公司必須投資額外的時間、努力與金錢預(yù)防成本預(yù)防成本 prevention costsp.199歐亞書局u當(dāng)公司在評估其程序績效水準(zhǔn)時便會有評估成本評估成本（appraisal costs）。當(dāng)預(yù)防措施對績效有所改善，會因為導(dǎo)致不良品的來源減少而使評估成本降低。評估成本評估成本 appraisal costsp.199歐亞書局u內(nèi)部失敗成本內(nèi)部失敗成本（internal failure costs）源自於提供服務(wù)或

8、製造產(chǎn)品的過程發(fā)現(xiàn)缺點。缺點分為兩種主要類別：重工重工（rework），當(dāng)服務(wù)的某些層面需要被重新完成，或重覆先前的作業(yè)以改善不良品；報廢報廢（scrap），一個不良品無法以先前作業(yè)進行修復(fù)。例如，在併購的分析報告中忽略了公司的環(huán)境因素時，該分析報告將會被退回。同樣地，汽車烤漆部門的最終檢查員發(fā)現(xiàn)烤漆有缺點，汽車則必須完全重新烤漆。u額外花費時間來修正諸如此類的錯誤，將造成公司的生產(chǎn)力降低，也可能導(dǎo)致無法在顧客預(yù)期的時間內(nèi)交貨。內(nèi)部失敗成本內(nèi)部失敗成本 internal failure costsp.199歐亞書局u外部失敗成本外部失敗成本（external failure costs）是指當(dāng)

9、顧客獲得服務(wù)或產(chǎn)品之後才發(fā)現(xiàn)缺點所導(dǎo)致的成本。例如，在更換機油時濾心未安裝妥當(dāng)，導(dǎo)致機油在你家車庫流了滿地。你可能會堅持要求公司支付汽車拖回原廠並重新安裝機油與濾心的費用。在這個情況下，公司的外部失敗成本包括拖吊費、機油與濾心的費用，以及你決定不再到那家修車廠維修的收入損失。u當(dāng)產(chǎn)品到達顧客手上後發(fā)現(xiàn)缺點再去修正缺點的成本是非常昂貴的。u外部失敗成本也包括保證服務(wù)和訴訟費用。保證保證（warranty）是一個書面保證，即生產(chǎn)者將更換或修改有缺點的部分或者進行服務(wù)使顧客滿意。通常，保證是給定一個期限。外部失敗成本外部失敗成本 external failure costsp.199歐亞書局6.3

10、全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理u全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理（total quality management；tqm）是一個理念，其在強調(diào)達到高程序績效與品質(zhì)的三項原則。這些原則包含了顧客滿意、全員參與和績效的持續(xù)改善。如圖 6.1 所示，tqm 有一些重要的要素，將會在其它章節(jié)加以說明。 p.200歐亞書局圖 6.1圖圖 6.1 tqm 環(huán)。環(huán)。p.200歐亞書局u顧客、內(nèi)部或外部的滿意，即當(dāng)服務(wù)或產(chǎn)品達到甚至超過他們的預(yù)期。顧客經(jīng)常使用品質(zhì)品質(zhì)（quality）來描述他們對服務(wù)或產(chǎn)品的滿意度。品質(zhì)在顧客的心裡含有多個構(gòu)面，包含第 2 章作業(yè)策略所提到的九個不同的競爭優(yōu)序。以下一些定義將被應(yīng)用：符合

11、規(guī)格符合規(guī)格（conformance to specifications）價值價值（value）適用性適用性（fitness for use）支援支援（support）心理印象心理印象（psychological impressions）顧客滿意顧客滿意 customer satisfactionp.200歐亞書局符合規(guī)格符合規(guī)格（conformance to specifications）雖然當(dāng)顧客接收到服務(wù)或產(chǎn)品將會對其做評估，但是生產(chǎn)服務(wù)或產(chǎn)品的程序才真正被評斷。程序失效是程序不能達到廣告或標(biāo)準(zhǔn)的績效，符合規(guī)格可以達到一致性品質(zhì)、準(zhǔn)時遞送或遞送速度。價值價值（value）顧客定義品質(zhì)的另

12、一個方法是價值，或顧客願意支付服務(wù)或產(chǎn)品的價格。當(dāng)公司追求高品質(zhì)、低成本的競爭優(yōu)序時，服務(wù)與產(chǎn)品的設(shè)計程序扮演著重要的角色，品質(zhì)與成本必須平衡，以產(chǎn)生顧客價值。顧客評估服務(wù)或產(chǎn)品有多少價值，取決於顧客購買前的期望。p.201歐亞書局適用性適用性（fitness for use）服務(wù)或產(chǎn)品達成當(dāng)初的目的，顧客要的可能是服務(wù)的便利性或是產(chǎn)品的機械特性。適用性也包含了外觀、風(fēng)格、耐久性、可靠性、工藝和服務(wù)性。例如，你可以根據(jù)設(shè)備的新舊來評估牙科醫(yī)生的服務(wù)品質(zhì)，這是因為新的牙醫(yī)技術(shù)會大大地降低對牙科醫(yī)生的不安。或是可以依據(jù)你購買的設(shè)備是否容易組裝和如何安裝來定義它的品質(zhì)優(yōu)劣。支援支援（support）

13、公司對於服務(wù)或產(chǎn)品支援的提供是與服務(wù)或產(chǎn)品品質(zhì)同等重要。如果公司的財務(wù)報表是錯誤的、回應(yīng)擔(dān)保延遲、或者廣告是騙人的，顧客將會對公司不信任。不論如何，好產(chǎn)品支援可以降低品質(zhì)不良所造成的後果。p.201歐亞書局心理印象心理印象（psychological impressions）人們經(jīng)常根據(jù)心理印象評估服務(wù)或產(chǎn)品的品質(zhì)氣氛、形象或外觀。提供服務(wù)的過程中，顧客與提供者密切接觸的地點、提供者的出現(xiàn)和舉動特別重要。合宜的穿著、態(tài)度和藹可親、友善且有同理心的員工會影響顧客對服務(wù)品質(zhì)的知覺。在製造業(yè)中，產(chǎn)品品質(zhì)經(jīng)常依據(jù)售貨員的知識和人格特質(zhì)，如同在廣告中呈現(xiàn)的產(chǎn)品形象。一般而言，企業(yè)的成功取決於消費者期望的

14、準(zhǔn)確性，以及彌補期望與預(yù)期和作業(yè)能力間的差距。好的品質(zhì)會有較高的利潤。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品，價格可以訂得更高並且產(chǎn)生較大的收益。低劣的品質(zhì)削弱公司在市場上的競爭力，並且增加生產(chǎn)成本。p.202歐亞書局u如圖 6.1 所示，tqm 重要的因素之一為全員參與。在全員參與程序中的一個計劃包括改變組織文化並鼓勵協(xié)同合作。u改變文化改變文化品質(zhì)管理的挑戰(zhàn)是讓員工們認(rèn)知品質(zhì)的重要性，並且激勵他們?nèi)ジ纳破焚|(zhì)。tqm 是期望每個人都能全面改善品質(zhì)，從管理者發(fā)掘節(jié)省成本的方式到銷售人員了解顧客需要，到工程師設(shè)計較少零組件的產(chǎn)品，到管理者可與其他部門主管明確溝通。換句話說，tqm 與服務(wù)或產(chǎn)品的所有功能相關(guān)。全員參與

15、全員參與 employee involvementp.202歐亞書局硬碟工廠的員工穿著特製工作服與面罩，以避免污染產(chǎn)品。維持硬碟工廠的員工穿著特製工作服與面罩，以避免污染產(chǎn)品。維持無塵的環(huán)境是硬碟機品質(zhì)的關(guān)鍵。無塵的環(huán)境是硬碟機品質(zhì)的關(guān)鍵。p.202歐亞書局u定義每位員工的顧客是發(fā)展 tqm 文化時的主要挑戰(zhàn)。一般而言，顧客可以是內(nèi)部的或是外部的，外部顧客是購買服務(wù)或產(chǎn)品的人。u讓員工了解到每位員工都有一位或多位的內(nèi)部顧客將很有幫助，亦即企業(yè)內(nèi)的員工必須仰賴其他人的產(chǎn)出來進行自己的作業(yè)。u內(nèi)部顧客包括了內(nèi)部所有部門並加強之間的協(xié)調(diào)。例如，會計部門必須定期提供準(zhǔn)確的報告給管理部門，採購必須準(zhǔn)時提

16、供優(yōu)質(zhì)的原物料給生產(chǎn)作業(yè)的部門。p.203歐亞書局u在 tqm 裡，組織中每個人均需具備最終品質(zhì)管制的觀念。錯誤或缺點應(yīng)在源頭發(fā)現(xiàn)並修正，不會傳遞給下一個內(nèi)部顧客或外部顧客。例如，諮詢團隊把帳單提交給財務(wù)部門之前必須確認(rèn)帳單。此理論稱為源流品管源流品管（quality at the source）。u另外，公司必須避免在產(chǎn)品完成後才透過品檢員深入檢查品質(zhì)，以除去不滿意的服務(wù)或有缺點的產(chǎn)品。相對的，在有些製造業(yè)中，員工發(fā)現(xiàn)品質(zhì)有問題時有權(quán)停止生產(chǎn)線。p.203歐亞書局u團隊團隊全員參與是改善程序和品質(zhì)的關(guān)鍵。取得全員參與的方法是透過團隊團隊（teams），有共同目的之一群人，設(shè)定其績效目標(biāo)與方法

17、，並且為成功負(fù)責(zé)的一群人。團隊並不同於典型的工工作群體作群體（working group）。u劃分團隊有三種方式，分別為：(1) 解決問題團隊解決問題團隊(2) 特定目的團隊特定目的團隊(3) 自我管理團隊自我管理團隊這三種團隊都會運用員工賦權(quán)員工賦權(quán)（employee empowerment），將決策責(zé)任依組織結(jié)構(gòu)來劃分員工的實際工作。p.203歐亞書局u解決問題團隊在 1920 年代首先出現(xiàn)，也稱為品管圈品管圈（quality circles），由於日本人的成功運用而在 1970 年代後期變得受歡迎。解決問題團隊解決問題團隊（problem-solving teams）由主管與員工組成，他

18、們開會確認(rèn)、分析，並且解決程序和品質(zhì)上的問題。在這種方法後面的理念是，直接負(fù)責(zé)提供服務(wù)或產(chǎn)品的人員最能提出解決問題的方法。當(dāng)員工有修改的權(quán)力時，他們會對工作產(chǎn)生興趣並引起榮譽感。u雖然解決問題團隊能成功降低成本並改善品質(zhì)，但是如果管理者不能實現(xiàn)員工所提出的建議，則此類團隊將會瓦解。p.204歐亞書局u解決問題團隊的擴大會形成特定目的團隊，著重於管理、人力或兩者的議題。例如，管理者可以成立一個特定目的團隊特定目的團隊（special-purpose teams），以設(shè)計並導(dǎo)入新作業(yè)政策或新技術(shù)，或是處理顧客服務(wù)問題?；旧?，這種方法是讓員工能對高階層的管理決策發(fā)表意見。特定目的團隊於 1980

19、年代初期在美國首先出現(xiàn)。u自我管理團隊自我管理團隊（self-managed team）的方法讓全員參與達到最高層次，一群員工共同工作以提供服務(wù)或生產(chǎn)大部分或全部產(chǎn)品。團隊成員學(xué)習(xí)全部作業(yè)的技能，工作間的輪調(diào)，承擔(dān)管理階層的職責(zé)。有時候，自我管理團隊成員可設(shè)計程序並且有高度權(quán)限。一些自我管理團隊可以使公司增加 30% 以上的生產(chǎn)力。p.204歐亞書局u持續(xù)改善持續(xù)改善（continuous improvement），日文改善（kaizen），是持續(xù)尋求方法改善程序的日本式管理概念，其中包含了確認(rèn)最佳的實務(wù)標(biāo)竿，並且在程序中建立員工所有權(quán)的觀念。u持續(xù)改善的基本理念是相信所有程序的各層面都是可以

20、改善的，而且愈接近作業(yè)程序第一線的員工，愈可以提出最佳的改善方案。這個概念是不等到大量問題發(fā)生後才採取行動。持續(xù)改善持續(xù)改善 continuous improvementp.204歐亞書局u採取行動採取行動在組織內(nèi)建立持續(xù)改善的理念可能是個漫長的程序，有些步驟是成功的基礎(chǔ)。1. 訓(xùn)練員工以統(tǒng)計製程管制（spc）及其它工具，來改善品質(zhì)和績效。2. 使 spc 方法成為日常作業(yè)的一部分。3. 建立工作團隊並且鼓勵全員參與。4. 在工作團隊中使用解決問題的工具。5. 在程序中建立作業(yè)人員所有權(quán)的觀念。u全員參與是持續(xù)改善的核心理念，若要讓此理念落實成為每天作業(yè)的一部分，最後兩個步驟是非常重要的。p.

21、205歐亞書局u問題解決程序問題解決程序大多數(shù)積極從事持續(xù)改善的公司訓(xùn)練他們的工作團隊使用計劃執(zhí)行檢核行動循環(huán)計劃執(zhí)行檢核行動循環(huán)（plan-do-check-act cycle）以解決問題，也稱之為戴明循環(huán)戴明循環(huán)（deming wheel）。u圖 6.2 顯示這個循環(huán)，這是持續(xù)改善的核心所在。循環(huán)包括下列步驟：1. 計劃計劃。團隊選擇一個需要改善的程序（一項活動、方法、機器或者政策），通常經(jīng)由分析相關(guān)數(shù)據(jù)；確定改善目標(biāo)，討論各種達成目標(biāo)的方法，再進行文件化的工作。在評估選擇方案的效益與成本之後，團隊發(fā)展出具有可量化的改善指標(biāo)之計劃。p.205第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局圖 6.2圖圖

22、 6.2 計劃執(zhí)行檢核行動循環(huán)。計劃執(zhí)行檢核行動循環(huán)。p.205第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局2. 執(zhí)行執(zhí)行。團隊執(zhí)行計劃和監(jiān)控程序。持續(xù)蒐集資料以衡量程序中的改善，記錄程序中的任何變異以及進一步所需的修正。3. 檢核檢核。分析執(zhí)行階段所蒐集的資料，探討其達成計劃階段所擬訂目標(biāo)的程度。如果落差很大，團隊將重新評估計劃或停止該計劃。4. 行動行動。若執(zhí)行結(jié)果成功，則將修訂的程序進行文件化並設(shè)為標(biāo)準(zhǔn)程序共同遵循。團隊也將要求其他員工遵守修正之程序。p.206第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局6.4 統(tǒng)計製程管制統(tǒng)計製程管制u統(tǒng)計製程管制統(tǒng)計製程管制（statistical process co

23、ntrol；spc）是統(tǒng)計方法的應(yīng)用，用以決定一個程序是否足以遞送顧客想要的東西。spc 的工具稱為管制圖，主要用來發(fā)現(xiàn)不良的服務(wù)或產(chǎn)品，或是找出製程發(fā)生變動導(dǎo)致服務(wù)或產(chǎn)品偏離了設(shè)計的規(guī)格，以便採取行動並加以修正。spc 也可讓管理階層得知改善程序的變異。u另一種品質(zhì)管理方法是允收抽樣允收抽樣（acceptance sampling），應(yīng)用統(tǒng)計方法依據(jù)檢驗測試結(jié)果決定該批原料是被接受或是拒收。p.206第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u由於生產(chǎn)程序有許多變異的來源，所以沒有兩種服務(wù)或者產(chǎn)品是完全一樣的。使產(chǎn)出的變異降到最小是非常重要的，因為顧客會感受與看到產(chǎn)品經(jīng)常性的變異。u在製造業(yè)方面，兩

24、個機軸的直徑可能因為工具的差別、物料硬度、作業(yè)人員技能，或溫度而有所不同。u提供服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品的程序中，是無法完全消除產(chǎn)出的變異；然而，管理者必須找出變異的原因以使它最小化。產(chǎn)出的變異產(chǎn)出的變異 variation of outputsp.207第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u績效衡量績效衡量績效可以用兩種指標(biāo)來評估：一種方法是定量的變數(shù)變數(shù)（variables），服務(wù)或產(chǎn)品特性可以被測量，例如重量、長度、體積或者時間。另一個評估績效的指標(biāo)是定性的屬性屬性（attributes），指可以被快速計算出符合績效數(shù)量的服務(wù)或產(chǎn)品特色。此種指標(biāo)是讓檢驗人員對產(chǎn)品是否符合規(guī)格做出決定。當(dāng)規(guī)格過於複雜

25、使得以變數(shù)指標(biāo)衡量過於困難或成本過高時，經(jīng)常會使用屬性指標(biāo)。u計算屬性數(shù)量的優(yōu)點是使用的資源與付出比衡量變數(shù)來得少，缺點則是無法得知程序績效變異的程度。例如班機在預(yù)定時間 15 分鐘內(nèi)到達的比率，但是此結(jié)果無法顯示其寬容度。定量的變數(shù)可以衡量班機到達的實際偏誤。p.207第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u抽樣抽樣檢查最徹底的方法是在程序的每個階段皆檢查每項服務(wù)或產(chǎn)品。此方法為全數(shù)檢驗，會在顧客收到不良品的成本遠超過檢驗成本時採用。公司經(jīng)常會使用自動化檢驗設(shè)備記錄、彙整，並呈現(xiàn)數(shù)據(jù)。很多公司發(fā)現(xiàn)使用自動化檢測設(shè)備，可以在短時間內(nèi)回收。u一個好的抽樣計劃抽樣計劃（sampling plan）能接

26、近全數(shù)檢驗的程度。抽樣計劃的內(nèi)容包含了樣本大小樣本大?。╯ample size），由程序產(chǎn)出中隨機選取觀測對象的數(shù)量；連續(xù)兩個樣本之間的時間間隔；抽取樣本的時間點規(guī)則。當(dāng)檢驗成本因?qū)I(yè)知識、技能、程序、昂貴的設(shè)備而變得很高時，便適合採用抽樣方式進行檢驗。p.210第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u抽樣分配抽樣分配由績效的衡量，可將程序的產(chǎn)出狀態(tài)描繪成程序分程序分配配（process distribution），當(dāng)以全數(shù)檢驗時可以得到 100% 準(zhǔn)確的平均數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)差。抽樣的目的是在沒有做全數(shù)檢驗時，估計程序產(chǎn)出的變數(shù)與屬性之衡量。利用抽樣可估計程序分配的參數(shù)，例如樣本平均數(shù)和樣本全距或標(biāo)準(zhǔn)差。

27、1. 樣本平均數(shù)樣本平均數(shù)（sample mean）為所有觀測值加總除以觀測值總數(shù)量： 其中 xi 觀測值（例如時間） n 觀測值總數(shù)量 x 樣本平均數(shù) p.210第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局2. 全距全距（range）：樣本觀測值中最大值與最小值的差距。標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)差差（standard deviation）為一分配之變異數(shù)的平方根，用樣本的標(biāo)準(zhǔn)差來估計程序的標(biāo)準(zhǔn)差。 其中 樣本標(biāo)準(zhǔn)差 n 觀測值總數(shù)量 x 樣本平均數(shù) xi 觀測值 全距或標(biāo)準(zhǔn)差愈小表示觀測值愈集中於平均數(shù)。p.211第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u這些樣本統(tǒng)計量有其本身的分配，我們稱為抽樣分配抽樣分配（samplin

28、g distribution）。圖 6.3 顯示樣本平均數(shù)的分配和程序分配之間的關(guān)係。u有些抽樣分配（例如，樣本大小在 4 以上，與比率的樣本大小為 20 以上）可以常態(tài)分配近似估計，可以查詢表格（附錄 1：常態(tài)分配）。例如你想要確定樣本平均將超過 2.0 個標(biāo)準(zhǔn)差的機率。由附錄 1 得知 z 2.0 標(biāo)準(zhǔn)差為 0.9772。因此，機率為 1.0000 0.9772 0.0228，或者 2.28%。p.211第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局圖 6.3圖圖 6.3 樣本平均數(shù)的分配和程序分配之間的關(guān)係。樣本平均數(shù)的分配和程序分配之間的關(guān)係。p.211第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u在生產(chǎn)程

29、序中的變異量的兩個基本的種類，包括：(1) 不可歸因的變異不可歸因的變異，(2) 可歸因的變異可歸因的變異：不可歸因的變異不可歸因的變異（common causes of variation）是完全隨機且無法辨識原因，對於目前程序是無法避免的。程序分配可以位置、散佈與形狀等特徵描述。位置是以分配的平均數(shù)來衡量，散佈是以分配的全距或標(biāo)準(zhǔn)差來衡量，而程序分配的形狀可描述為對稱性的或為歪斜的。對稱的分配，平均數(shù)的上下有相同數(shù)目的觀測值。歪斜的分配在平均數(shù)上下的觀測值有不同的數(shù)量。如果變異僅來自於共同的原因，典型的假設(shè)是分配為對稱的，大多數(shù)的觀測值都是集中於平均數(shù)。p.212第 6 章 程序績效與品質(zhì)

30、歐亞書局可歸因的變異可歸因的變異變異的第二個種類，也是稱為特定原因之可歸可歸因的變異因的變異（assignable causes of variation），包括可以被辨識並消除的任何引起變異的因素。變異的可歸因的原因包括員工需要訓(xùn)練或需要修理機器。讓我們返回實驗室分析程序的例子。圖 6.4 顯示可歸因的原因能夠如何改變分析程序產(chǎn)出的分配。淺藍色的曲線是程序分配，變異為不可歸因的變異所造成。深藍色的線描繪可歸因的變異。在圖 6.4(a)中，深藍色的線表示平均分析時間比程序花費更多的時間；在圖 6.4(b) 中，平均分析時間變異的增加；最後，在圖 6.4(c) 中，這條深藍色的線表示平均分析時間

31、低於程序平均時間，分配為扭曲不對稱。在統(tǒng)計控制程序中，當(dāng)分配平均數(shù)，或者它的形狀不改變時，管理者使用 spc 計劃來發(fā)現(xiàn)可歸因的變異。p.212第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局圖 6.4圖圖 6.4 實驗室分析程序中可歸因的原因?qū)Τ绦蚍峙涞挠绊?。實驗室分析程序中可歸因的原因?qū)Τ绦蚍峙涞挠绊?。p.212第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局一位醫(yī)生和他的助手在醫(yī)學(xué)實驗室檢測免疫的反應(yīng)。實驗室工作一位醫(yī)生和他的助手在醫(yī)學(xué)實驗室檢測免疫的反應(yīng)。實驗室工作所需時間依病患樣本而有變異。所需時間依病患樣本而有變異。p.213第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u為了確定所觀察的變異是否異常，我們衡量並依時序?qū)?/p>

32、樣本的績效測量值繪製成圖表，稱之為管制圖管制圖（control chart）。管制圖有平均數(shù)，或中線，可能是程序的歷史平均數(shù)或管理者希望程序達到的一個目標(biāo)，依品質(zhì)衡量的抽樣分配計算出兩條管制界限。u管制界限用來判斷作業(yè)是否符合要求，較大的數(shù)值為上管制界上管制界限限（upper control limit；ucl），較小的數(shù)值為下管制界限下管制界限（lower control limit；lcl）。u圖 6.5 顯示管制界限如何與抽樣分配相關(guān)。在 ucl 和 lcl 之間表示程序變異為不可歸因的原因；超出了管制界限的點則表示程序變異為可歸因的原因。管制圖管制圖 control chartsp.2

33、13第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局圖 6.5圖圖 6.5 管制界限與抽樣分配之間的關(guān)係來自三個樣本報告。管制界限與抽樣分配之間的關(guān)係來自三個樣本報告。p.213第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u負(fù)責(zé)評估程序的管理者或員工可依下列方法使用管制圖1. 由程序中抽取隨機樣本並且計算變數(shù)或?qū)傩缘目冃Ш饬俊?. 當(dāng)統(tǒng)計量超出圖表的管制界限或顯示出異常行為，則尋找可歸因的原因。3. 消除不良因素，導(dǎo)入改善因素，依新資料重新建立管制圖。4. 定期重覆此一程序。p.214第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u有時一個程序問題可以被發(fā)現(xiàn)，即使它沒超過管制界限。圖 6.6 包含管制圖的四個例子。圖 6.6(a

34、) 顯示程序在統(tǒng)計的管制中。不需要行動。不過，圖 6.6(b) 顯示出串的型態(tài)，或一連續(xù)觀測值有相同的特性，規(guī)則是當(dāng)有 5 個以上的觀測值有向下或向上的趨勢，即使是未超過管制界限，仍要採取補救措施。連續(xù) 9 個觀測值在平均數(shù)以下且顯示向下的趨勢，此機率非常低，因此要有修正的行動。u圖 6.6(c) 顯示程序由正常型態(tài)發(fā)生突然的改變，其最後 4 個觀測值是不平常的第 1 個下降到接近 lcl，然後下 2 個上升到接近 ucl 以及第 4 個接近正常值。即使沒超過管制界限，管理者仍應(yīng)監(jiān)控此突然變異的程序。最後，圖 6.6(d) 顯示程序失去控制，因為有 2 個觀測值超出管制界限。p.214第 6

35、章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局圖 6.6圖圖 6.6 管制圖的例子。管制圖的例子。p.214第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u由於抽樣分配的原因，使得管制圖在檢測程序分配偏移時，無法成為完美的工具。使用管制圖時可能會有兩種誤差：型型誤差誤差（type i error）為員工依觀測值超出管制界限而斷定程序已失去控制，然而實際上卻是純屬隨機現(xiàn)象。型型誤差誤差（type ii error）為員工斷定程序在控制內(nèi)且只是隨機現(xiàn)象發(fā)生，然而實際上，程序已經(jīng)偏離統(tǒng)計管制。u管理者可以利用管制界限的選擇來控制這些誤差，界限的選擇取決於尋找可歸因的原因之成本。例如，把管制界限設(shè)在距離平均數(shù)三個標(biāo)準(zhǔn)差的位置可降低型

36、誤差，那是因為在管制界限外的機會十分小。然而型誤差可能轉(zhuǎn)為顯著，因為管制界限愈寬，程序分配績效的偏移將不容易被發(fā)現(xiàn)。通常管理者會在尋找可歸因的原因之費用相對高時，使用較大的管制界限。p.215第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局6.5 統(tǒng)計製程管制方法統(tǒng)計製程管制方法計量值管制圖計量值管制圖 control charts for variablesu計量值管制圖用來監(jiān)控平均數(shù)和程序分配的變異性。u全距管制圖全距管制圖一個全距圖全距圖（range chart）或 r-chart，用來監(jiān)控程序變異性。為了計算一組樣本的全距，將每個樣本內(nèi)的最大值減去最小值。如果任何數(shù)據(jù)超出管制界限，則程序變異性不在控

37、制程序中。r-chart 的管制界限為其中 r 平均 r 值以及中心線d3, d4 給定一個樣本大小，三個標(biāo)準(zhǔn)差的值p.215第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u平均數(shù)管制圖平均數(shù)管制圖平均數(shù)管制圖平均數(shù)管制圖 x-chart（讀作x-bar chart）使用在監(jiān)測程序產(chǎn)出的平均數(shù)與目標(biāo)值是否一致，或是目前績效的平均數(shù)與過去績效的一致程度。當(dāng)程序重新設(shè)計與歷史資料不再適用時，目標(biāo)價值的設(shè)定便是很有用的，當(dāng)可歸因的變異被找出且程序的變異在統(tǒng)計管制中，分析人員便可建立平均數(shù)管制圖。管制界限如下： 其中 x 各平均數(shù)之平均數(shù) a2 在樣本平均數(shù)下三倍標(biāo)準(zhǔn)差之常數(shù)ua2 的值將在表 6.1 給予。管制

38、界限使用全距平均數(shù) r；因此，平均數(shù)管制圖必須在程序變異後建立。p.216第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u發(fā)展使用平均數(shù)和全距管制圖的步驟如下步驟步驟 1：蒐集數(shù)據(jù)，在變異品質(zhì)衡量（如時間、權(quán)重或直徑）上蒐集數(shù)據(jù)並利用樣本數(shù)組織數(shù)據(jù)。至少需要 20 個樣本提供建立管制圖所使用。步驟步驟 2：計算每個樣本的全距與全距平均數(shù) r。步驟步驟 3：使用表 6.1 決定全距管制圖的上下管制界限。步驟步驟 4：繪製樣本全距。如果全部都在控制內(nèi)，則接著步驟 5。否則，找到可歸因的原因，修正誤差，並且返回步驟 1。步驟步驟 5：計算每個樣本的平均數(shù) x 及各平均數(shù)之平均數(shù) x。步驟步驟 6：使用表 6.1

39、 決定上下界限的參數(shù)以建立平均數(shù)管制圖。步驟步驟 7：繪製樣本平均。如果全部在控制內(nèi)，程序為統(tǒng)計管制下的平均和變異，繼續(xù)抽樣並且監(jiān)控程序。若失去控制，發(fā)現(xiàn)可歸因的原因，修正後返回步驟 1。當(dāng)無法找出可歸因的原因時，則繼續(xù)監(jiān)控程序。p.216第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局表 6.1p.216第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.1 使用平均數(shù)和全距管制圖監(jiān)控程序使用平均數(shù)和全距管制圖監(jiān)控程序west allis industries 的管理者擔(dān)心公司一些最大顧客的特殊金屬螺絲生產(chǎn)。螺絲的直徑對顧客而言是關(guān)鍵。取自 5 個樣本的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在下表。樣本大小是 4。試問此程序在統(tǒng)計製程管制

40、中嗎？解答解答步驟步驟 1為簡單化，我們只使用 5 個樣本。實際上，超過 20 個樣本是需要的。數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在下表。步驟步驟 2將最高的價值減去最低的價值為每個樣本計算全距。例如，用樣本 1 全距 0.5027 0.5009 0.0018。與此類似，樣品 2、3、4、5 的全距 0.0021、0.0017、0.0026 以及 0.0022。顯示於表格內(nèi)，r 0.0021。p.217第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.1 (續(xù)續(xù))p.217第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.1 (續(xù)續(xù))步驟步驟 3建立全距管制圖，從 4 個樣本量的表 6.1 中選擇合適的值。上下管制界限為步

41、驟步驟 4如圖 6.7 中所示，繪製全距管制圖。樣本全距都不超出管制界限。因此，程序變異都在統(tǒng)計製程管制中。若任何樣本全距在管制界線之外下降，或者出現(xiàn)一種不平常的圖案（圖6.6），我們將尋找過度變異性的原因，修正錯誤，並且重覆步驟 1。p.217第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.1 (圖圖6.7) 圖圖 6.7 全距管制圖從全距管制圖從 om explorer x-chart 及及 rchart solver 針針對金屬螺絲，顯示程序變異在控制內(nèi)。對金屬螺絲，顯示程序變異在控制內(nèi)。p.218第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.1 (續(xù)續(xù))步驟步驟 5計算每個樣本之平均

42、數(shù)。例如，樣本 1 的平均數(shù)為與此類似，樣本 2、3、4、5 分別為 0.5027、0.5026、0.5020 以及 0.5045 in.。顯示在表中，x 0.5027。步驟步驟 6現(xiàn)在建立平均數(shù)管制圖。平均螺絲直徑是 0.5027 in.，並且平均全距是 0.0021 in.，所以使用 x 0.5027，r 0.0021，以及從表 6.1 中 a2 樣本大小 4 中選出值並建立上下管制界限p.218第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.1 (續(xù)續(xù))步驟步驟 7繪製這個管制圖的樣本平均數(shù)，如圖 6.8 所示。 樣本 5 高於 ucl 的平均數(shù)，顯示程序平均數(shù)失去控制且必須找出可歸因的

43、原因，或許使用特性要因圖解。決策重點決策重點新員工經(jīng)營關(guān)於樣本花費的螺旋漿的車床機器。為了解決問題，管理者為員工開設(shè)一培養(yǎng)訓(xùn)練課程。隨後的樣本顯示程序在統(tǒng)計製程管制中。p.218第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.1 (圖圖6.8) 圖圖 6.8 繪製金屬螺絲的平均數(shù)管制圖，顯示樣本繪製金屬螺絲的平均數(shù)管制圖，顯示樣本 5 超出管制界限超出管制界限p.218第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u如果程序分配標(biāo)準(zhǔn)差是已知，則可以使用平均數(shù)管制圖 其中 x / 樣本平均標(biāo)準(zhǔn)差 程序分配標(biāo)準(zhǔn)差 n 樣本大小 x 中心線，樣本各平均數(shù)之平均數(shù) z 常態(tài)偏差（平均標(biāo)準(zhǔn)差）u分析者在建立平均數(shù)管

44、制圖前使用全距管制圖以確定程序變異在控制內(nèi)。優(yōu)點為使用平均數(shù)管制圖分析可以判斷管制界線的分佈。這個方法可以平衡型 i 和型 ii 誤差的值。p.219第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.2 使用程序標(biāo)準(zhǔn)差設(shè)計平均數(shù)管制圖使用程序標(biāo)準(zhǔn)差設(shè)計平均數(shù)管制圖sunny dale 銀行要求監(jiān)控顧客服務(wù)時間，因為其為與其它銀行競爭時的重要品質(zhì)因素。經(jīng)由全面性的數(shù)據(jù)分析之後，銀行管理者決定在需求尖峰時服務(wù)一位顧客的平均時間是 5 分鐘，標(biāo)準(zhǔn)差為1.5 分鐘。管理者為了監(jiān)控平均時間，週期性地抽取樣本，其大小為 6 個顧客。假設(shè)程序變異在統(tǒng)計製程管制中。設(shè)計平均數(shù)管制圖有 5% 的型 i 誤差，也就

45、是有 2.5% 低於 lcl，有 2.5%的機會高於 ucl。抽樣幾週後，兩個連續(xù)的樣本平均數(shù)分別為 3.70 和 3.68 分鐘。試問顧客服務(wù)程序在統(tǒng)計製程管制中嗎？p.219第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.2 (續(xù)續(xù))解答解答 x 5.0 分鐘 1.5 分鐘 n 6 個顧客 z 1.96程序變異在統(tǒng)計管制，所以我們直接繪製平均數(shù)管制圖。上下管制界限為p.219第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.2 (續(xù)續(xù)) z 的價值可以用以下模式獲得。常態(tài)分配表（詳見附錄 1：常態(tài)分配）給予所有常態(tài)曲線從 到 z。我們想要一個 5% 的型誤差，或者高於 lcl 低於 ucl

46、的 2.5%。因此，我們發(fā)現(xiàn) z在表格裡估計，常態(tài)曲線在 2.5 百分比（或 0.9750）的上面部分內(nèi)，值為 1.96，兩個新樣本是在圖表的 lcl 下面，顯示服務(wù)一位顧客的平均時間已經(jīng)下降，應(yīng)該探索可歸因的原因並且改善。決策重點決策重點 管理者探討抽樣研究的期間，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場主管在熟悉新程序，因此決定使該程序成為顧客服務(wù)程序中的一個標(biāo)準(zhǔn)程序。經(jīng)由員工訓(xùn)練，重新抽取樣本來建立新的管制圖。p.219第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u計數(shù)值管制圖有下列兩種不同的類型不良率管制圖和缺點管制圖。用來管制程序中服務(wù)或產(chǎn)品不良的比率。缺點管制圖主要對一定單位的產(chǎn)品發(fā)生缺點個數(shù)進行管制。u不良率管制圖不良率

47、管制圖（p-chart）普遍被應(yīng)用在計數(shù)值管制圖。特性被數(shù)而不是衡量，並且全部商品或項目可以被宣佈好或者有缺點。這種方法包含選擇隨意抽樣、檢查，並且計算有缺點的樣本比例，有缺點的單位除以樣本量的數(shù)量。計數(shù)值管制圖計數(shù)值管制圖 control charts for attributesp.220第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u不良率管制圖抽樣決定為是或不是程序產(chǎn)量有或沒有缺點。用於不良品的計數(shù)值管制圖是以二項機率分配為基礎(chǔ)。不過，大量的樣本數(shù)，將會趨近於常態(tài)分配。不良率管制圖的標(biāo)準(zhǔn)差p 為 其中 n 樣本大小 p 中心線，樣本的平均不良率 我們使用p 來達到不良率管制圖的上下管制界限 其中

48、z 常態(tài)偏差（標(biāo)準(zhǔn)差的個數(shù)）p.220第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.3 使用不良率管制圖監(jiān)控程序使用不良率管制圖監(jiān)控程序hometown 銀行預(yù)約服務(wù)部門的作業(yè)管理者，注意行員登錄顧客帳號的錯誤數(shù)量。每週2,500 筆存款的隨意抽樣，並且記錄錯誤帳號的數(shù)量。過去 12 週的記錄結(jié)果顯示於下表。試問預(yù)約程序在統(tǒng)計控制之外嗎？使用 3-標(biāo)準(zhǔn)差管制界限。p.221第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.3 (續(xù)續(xù))解答解答步驟步驟 1計算不良率管制圖樣本數(shù)據(jù) 步驟步驟 2計算樣本缺點。對樣品 1 來說不良率是15/2,5000.0060步驟步驟 3在圖表上繪製每個樣本比例，

49、如圖 6.9 所示。樣本 7 超過 ucl，因此，程序失去控制且必須確認(rèn)該週不良績效的原因。 p.221第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.3 (續(xù)續(xù))決策重點決策重點管理探索樣本 7 的情形。那一週編碼機器列印帳號在支票上常常發(fā)生缺點。接著下一週機器送修；然而，建議在機器發(fā)生故障前即進行預(yù)防性的維修。管理者檢閱維修部門的績效並且設(shè)立給編碼機器的維護程式。在問題修正之後，重新分析數(shù)據(jù)使用沒有樣本 7，重新計算上下管制界限。抽取下週為樣本，確定的登錄程序要統(tǒng)計管制內(nèi)。因此，當(dāng)程序需要調(diào)整時，不良率管制圖提供一指示的工具。 p.221第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.3

50、(圖圖6.9) 不良率管制圖從不良率管制圖從 pom for windows for wrong account numbers顯示樣本顯示樣本 7 超過管制界限。超過管制界限。p.222第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u缺點管制圖缺點管制圖有時候服務(wù)或產(chǎn)品不止有一個缺點。例如一張地毯可能有數(shù)個缺點，可能來自生產(chǎn)程序中未染色的纖維或污點?？赡艽嬖诓恢挂粋€缺點的其它情況，在十字路口的事故，電視顯像面板上的氣泡，和飯店內(nèi)的抱怨。當(dāng)管理者有興趣降低每個產(chǎn)品的缺點數(shù)或服務(wù)的意外時，缺點管制圖缺點管制圖（c-chart）將很有用。u缺點管制圖基本的抽樣分配為卜瓦松分配卜瓦松分配（poisson dis

51、tribution）。卜瓦松分配是假設(shè)在連續(xù)區(qū)間或時間內(nèi)事件發(fā)生的次數(shù)，進一步假設(shè)在特定時間與位置發(fā)生兩個以上缺點的機率是可被忽視的。分配的平均數(shù)是 c，標(biāo)準(zhǔn)差是 。有效的策略是使用近似常態(tài)分配法取得中心線 c 和上下管制界限p.222第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.4 使用缺點管制圖來監(jiān)控每單位缺點數(shù)使用缺點管制圖來監(jiān)控每單位缺點數(shù)一家造紙公司生產(chǎn)紙張給報紙產(chǎn)業(yè)。程序的最後步驟是，紙張經(jīng)由機器衡量各種產(chǎn)品品質(zhì)特性。當(dāng)紙張生產(chǎn)程序在控制中，平均每一捲紙有 20 個缺點。a. 每捲建立缺點管制圖。對此例來說，使用 2-標(biāo)準(zhǔn)差管制界限。b. 5 捲紙有下列缺點數(shù) 16、21、17、

52、22、24。第 6 捲使用來自一位不同的供應(yīng)商，有 5 個缺點。試問紙張生產(chǎn)程序在控制中嗎？解答解答a. 平均缺點數(shù)每捲是 20。因此管制圖如圖 6.10。p.222第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.4 (續(xù)續(xù))b. 前 5 捲紙的缺點數(shù)仍在管制界限內(nèi)，故程序仍然在控制中。然而，第 6 個樣本有 5 個缺點低於 lcl，程序技術(shù)上是失去控制，但卻有好現(xiàn)象的出現(xiàn)。決策重點決策重點前 5 個樣本的供應(yīng)商已提供這家造紙公司使用多年，第 6 個樣本是新的供應(yīng)商。管理者決定繼續(xù)使用新供應(yīng)商，監(jiān)控其缺點數(shù)看看它是否能維持低缺點數(shù)。如果連續(xù) 20 個樣本的缺點數(shù)都低於 lcl，管理者將重新計算

53、缺點管制圖的參數(shù)。p.223第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.4 (圖圖6.10) 缺點管制圖利用缺點管制圖利用 om explorer c-chart solver 對每捲紙類的缺點對每捲紙類的缺點數(shù)所繪製的圖。數(shù)所繪製的圖。p.223第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局6.6 製程能力製程能力u統(tǒng)計製程管制技術(shù)幫助管理者達成並維持程序分配的平均數(shù)與變異數(shù)的不變，當(dāng)程序的平均數(shù)和變異數(shù)改變時會在管制圖上顯示出訊號。u然而，統(tǒng)計製程管制界限是依據(jù)平均數(shù)和變異數(shù)，在管制下的服務(wù)或產(chǎn)品可能不是根據(jù)設(shè)計規(guī)格。製程能力製程能力（process capability）是指程序符合服務(wù)或產(chǎn)品設(shè)

54、計規(guī)格的能力。設(shè)計規(guī)格通常是以目標(biāo)值目標(biāo)值（nominal value）和公差公差（tolerance）表示。p.223第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u圖 6.11 顯示在程序分配之間的關(guān)係，實驗室程序在兩個條件下，高於或低於規(guī)格的周轉(zhuǎn)時間。圖 6.11(a) 顯示程序能力，因為程序分配落於上下規(guī)格之內(nèi)。圖 6.11(b) 的程序則沒有能力，因為實驗室程序生產(chǎn)過多報告使用長的週轉(zhuǎn)時間。圖 6.11 清楚顯示管理者為什麼如此關(guān)注於降低程序的變異。變異小代表低標(biāo)準(zhǔn)差，亦即減少生產(chǎn)不好的產(chǎn)出頻率。u圖 6.12 顯示降低變異平均數(shù)，程序分配為常態(tài)機率分配。u管理者如何以量化工具來衡量一個程序是否

55、有能力？實務(wù)上通常有兩個指標(biāo)製程能力比率製程能力比率和製程能力指標(biāo)製程能力指標(biāo)。定義製程能力定義製程能力 defining process capabilityp.224第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局圖 6.11圖圖 6.11 程序分配和上下限規(guī)格間的關(guān)係。程序分配和上下限規(guī)格間的關(guān)係。p.224第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u製程能力比率製程能力比率如果一個程序分配，數(shù)值落在規(guī)格的最大值和最小值間，程序是有能力的。依一般準(zhǔn)則，程序分配中大多數(shù)值會落在平均數(shù)加減 3 個標(biāo)準(zhǔn)差之間。例如，若程序分配是常態(tài)，會有 99.74% 的數(shù)值落在平均數(shù)加減 3 個標(biāo)準(zhǔn)差之間。換句話說，一個程序品質(zhì)

56、衡量的範(fàn)圍是在程序分佈 6 個標(biāo)準(zhǔn)差之內(nèi)。因此，如果一個程序具備能力，上下規(guī)格的差，必須大於 6 個標(biāo)準(zhǔn)差。製程能力比率製程能力比率（process capability ratio），cp，被定義為 其中 程序分配的標(biāo)準(zhǔn)差p.225第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局圖 6.12圖圖 6.12 降低變異在程序能力上的影響。降低變異在程序能力上的影響。p.225第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u製程能力指標(biāo)製程能力指標(biāo)只有在能力比率大於臨界值且程序分配集中於設(shè)計規(guī)格的目標(biāo)值時，程序才是有能力。例如，實驗室程序可能有大於 1.33 的製程能力比率適合周轉(zhuǎn)時間。不過，如果程序之產(chǎn)出的平均數(shù)分配，x

57、，接近上規(guī)格，冗長的周轉(zhuǎn)時間仍然可能產(chǎn)生。同樣，x 更接近於下規(guī)格，更快的周轉(zhuǎn)時間也有可能產(chǎn)生。因此，我們需要計算衡量能力指標(biāo)，以衡量程序產(chǎn)出落在上下限規(guī)格之外的潛在性。u製程能力指標(biāo)製程能力指標(biāo)（process capability index），cpk 被定義為p.225第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u我們?nèi)蓚€比率最小值，因為給予最差狀況。如果 cpk 大於關(guān)鍵值（4-標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì) 1.33）和製程能力比率大於關(guān)鍵值，我們最終可以說程序是有能力的。如果 cpk 小於關(guān)鍵值，程序平均數(shù)靠近公差界限和產(chǎn)出缺點或程序變異太大。u能力指標(biāo)小於或等於能力比率。因此，這能力指標(biāo)用於適合能力檢查；如

58、果能力指標(biāo)透過試驗，程序就有能力。如果不能通過，製程能力比率問題的來源必須計算程序變異。當(dāng) cpk 等於 cp，程序中心在上下限規(guī)格之間，因此，程序分配平均數(shù)是目標(biāo)值的中心。p.226第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u確定製程能力在公差內(nèi)生產(chǎn)，使用下列步驟。步驟步驟 1：蒐集關(guān)於程序產(chǎn)出的資料，並且計算平均數(shù)和程序產(chǎn)出分配的標(biāo)準(zhǔn)差。步驟步驟 2：使用從程序分配來的資料，計算程序管制圖，如平均數(shù)管制圖或全距管制圖。步驟步驟 3：從程序中隨機樣本並且將結(jié)果繪製成管制圖。如果至少連續(xù) 20 個樣本是在圖表的管制界限內(nèi)，程序在統(tǒng)計製程控制中。如果程序不在統(tǒng)計製程管制中，尋找可歸因的原因並且淘汰它們。

59、重新計算程序分配的平均數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差和管制圖上下限。直到程序在統(tǒng)計製程管制中。使用持續(xù)改善確定製程能力使用持續(xù)改善確定製程能力 using continuous improvement to determine the capability of a processp.226第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局u步驟步驟 4：如有必要，計算製程能力指標(biāo)和製程能力比率。當(dāng)結(jié)果可被接受，記錄程序所有可能的變異，並持續(xù)以此管制圖監(jiān)控產(chǎn)量。若結(jié)果不被接受，應(yīng)進一步探討可歸因的變異，以降低變異。當(dāng)發(fā)生了變化，應(yīng)重新計算程序上下管制界限的平均數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差，並再重覆步驟 3。p.226第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞

60、書局範(fàn)例範(fàn)例 6.5 評估加護病房實驗室的製程能力評估加護病房實驗室的製程能力加護病房裡有 26.2 分鐘和 1.35 分鐘的標(biāo)準(zhǔn)差平均周轉(zhuǎn)時間。此服務(wù)的目標(biāo)值是 25 分鐘，其中上限 30 分鐘和下限 20 分鐘。加護病房的管理者想要有 4-標(biāo)準(zhǔn)差的績效。加護病房製程能力該如何達到這個績效？解答解答管理者首先使用製程能力指標(biāo)迅速檢視此程序是否具備能力p.227第 6 章 程序績效與品質(zhì)歐亞書局範(fàn)例範(fàn)例 6.5 (續(xù)續(xù))由於 4-標(biāo)準(zhǔn)差的績效為 1.33，製程能力指標(biāo)顯示出程序沒有能力。然而，管理者不知道問題是程序的變異、中心位置的改變或者兩者皆有。程序改善的可行方案取決於問題的原因。下一步以