管理學(xué)考試重點(diǎn)及答案

1、管理者的職能，角色和技能：職能：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制。角色：人際關(guān)系角色（掛名首腦，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)者） 信息傳遞角色（監(jiān)聽者，傳播者，發(fā)言人） 決策制定角色（企業(yè)家，混亂駕馭者，資源分配者，談判者）技能：技術(shù)技能，人際技能和概念技能2.科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn)：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。3. 決策的基本過程：1.確定一個(gè)問題 2.確定決策標(biāo)準(zhǔn) 3.為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 4.形成各種備選方案 5.分析各種備選方案 6.選擇一個(gè)方案 7.實(shí)施該方案 8.評(píng)估決策的效果4.群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）提供更完全的信息和知識(shí)；（2）三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮

2、；（3）提供更多樣的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；（4）可以開發(fā)更多的可行方案；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當(dāng)性。缺點(diǎn)：（1）費(fèi)時(shí)；（2）少數(shù)人壟斷；（3）服從的壓力；（4）“從眾現(xiàn)象”，即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點(diǎn)，以建立一致的表像；（5）模糊的責(zé)任。5.舉例說明戰(zhàn)略管理的過程：識(shí)別組織當(dāng)前的使命，目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行外部環(huán)境分析進(jìn)行組織內(nèi)部分析制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果6.目標(biāo)管理的含義及制定步驟：含義： 設(shè)定管理者和員工雙方設(shè)定的目標(biāo)并使用這些目標(biāo)來評(píng)估員工績效的過程。制定步驟：1.制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略2.在各事業(yè)部以及各部門之間分解主要的目標(biāo)3.部門經(jīng)理與其下屬管理者共同制定本部門的具

3、體目標(biāo)4.管理者與本部門所有成員共同制定每位成員的具體目標(biāo)5.管理者與員工共同制定具體的行動(dòng)方案（即如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案）6.實(shí)施這些行動(dòng)方案7.定期評(píng)估所取得的進(jìn)展并提供反饋8.基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)可以強(qiáng)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)7.舉例說明部門劃分類型：部門劃分，亦稱為部門化，是對(duì)完成組織目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)，按照一定的方式加以歸并組合，以形成便于管理的單位或部門。部門劃分的基本方法有如下幾種：（1）按職能劃分部門 這是應(yīng)用最廣泛的一種部門劃分方法，幾乎可以在所有類型組織的結(jié)構(gòu)中找到它的蹤跡。任何一個(gè)企事業(yè)組織存在的目的都是要?jiǎng)?chuàng)造某種為他人所需要的物品或勞務(wù)，所以，諸如制造（創(chuàng)造或增加物品或勞務(wù)的效用）、銷

4、售（尋找愿意按一定價(jià)格購買物品或接受服務(wù)的顧客）、財(cái)務(wù)（資金的籌措、保管和運(yùn)作）等，可以說是所有的企事業(yè)組織的基本職能。以這些基本職能為依據(jù)，便可以將組織劃分為生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等。當(dāng)然，由于各種組織的活動(dòng)領(lǐng)域以及同一職能在不同組織中的重要程度不同等原因，現(xiàn)實(shí)中這些職能部門在不同類型的組織中會(huì)有不同的具體名稱。 （2）按產(chǎn)品劃分部門 這是許多開展多角化經(jīng)營的大企業(yè)經(jīng)常采用的部門劃分方式。它實(shí)際上是從按照職能劃分部門的企業(yè)中逐步發(fā)展起來的。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品品種的增加，管理工作變得越來越復(fù)雜，各部門主管者的工作負(fù)擔(dān)也越來越重，而管理幅度的客觀限制又使得他們難以通過增加直接下屬

5、的辦法來解決問題，因而，此時(shí)按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來重新組織企業(yè)活動(dòng)就成為必要。在這樣的結(jié)構(gòu)安排下，組織將有關(guān)某產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等職能活動(dòng)方面授予該產(chǎn)品分部的經(jīng)理，使他們對(duì)該產(chǎn)品經(jīng)營的利潤負(fù)起責(zé)任。 3）按地域、區(qū)域劃分部門 這是經(jīng)營活動(dòng)在地域上比較分散的企業(yè)所常用的一種部門劃分方法。其做法是，將某一地區(qū)的業(yè)務(wù)活動(dòng)集中起來，并委派相應(yīng)的管理者，形成區(qū)域性的部門。（4）按顧客劃分部門 有許多組織按照自己所服務(wù)的顧客來劃分部門。這種方法是將與某一特定顧客有關(guān)的各種活動(dòng)結(jié)合起來，并委派相應(yīng)的管理者以形成部門。 （5）按照技術(shù)或設(shè)備劃分部門 制造業(yè)企業(yè)中設(shè)立的焊接車間、壓力加工車間、電鍍車

6、間，醫(yī)院的放射科、CT室等，就是按照技術(shù)或設(shè)備組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的（6）按照時(shí)間劃分 根據(jù)時(shí)間來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)是最古老的劃分部門的方法之一，多見于組織的底層。在許多組織中，由于經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的或其他一些原因，正常的工作日不能滿足要求，而必須采用輪班的做法。例如，煉鋼爐、醫(yī)院的集中監(jiān)護(hù)室、消防隊(duì)等，均采用這種方法來進(jìn)行組織（7）按照人數(shù)劃分 單純地按照人數(shù)來安排業(yè)務(wù)活動(dòng)是一種最原始、最簡單的劃分部門的方法。當(dāng)最終成果只是取決于總?cè)藬?shù)時(shí)，或者說每個(gè)人的貢獻(xiàn)都是單純無差別的簡單勞動(dòng)時(shí)，采用這種方法是有效的。8.組織的外部環(huán)境構(gòu)成因素：1）.社會(huì)環(huán)境，主要是指一個(gè)國家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特

7、性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。 2）.政治環(huán)境，主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。 3）.經(jīng)濟(jì)環(huán)境，主要包括國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，國家的經(jīng)濟(jì)法令和經(jīng)濟(jì)政策，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，人民的生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場的供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。 4）.科學(xué)技術(shù)環(huán)境，它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝的開發(fā)和利用。 5）.文化教育環(huán)境，主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。 6）.自然地理環(huán)境，主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣

8、候條件等。組織外部環(huán)境可以理解為對(duì)組織各項(xiàng)活動(dòng)具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。組織外部環(huán)境與組織內(nèi)部條件相比，具有下列特征： 復(fù)雜性。構(gòu)成組織外部環(huán)境的因素是多方面的、復(fù)雜的。它包括人的因素、物的因素、政治經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、自然條件等多方面的因素。 交叉性。構(gòu)成組織外部環(huán)境的各種因素是相互依存和相互制約的。無論哪方面的因素發(fā)生變化，都會(huì)直接地或間接地引起其他因素的變化。 變動(dòng)性。組織外部環(huán)境因素是不斷變化的社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織的作用，至少有三種作用： 第一、 社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的決定性作用。 第二、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約作用。 第三、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的影響作用。 組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)，主要是指組織

9、對(duì)其社會(huì)環(huán)境的覺察和反應(yīng)。組織適應(yīng)外部環(huán)境有兩種基本的形態(tài)：一是消極、被動(dòng)的適應(yīng)；二是積極、主動(dòng)的適應(yīng)。 9.影響組織結(jié)構(gòu)選擇的全變因素：企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。著名管理學(xué)者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權(quán)式的結(jié)構(gòu)。因?yàn)槎鄻踊?jīng)營戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容涉及到多方面，需要采用集權(quán)度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施。而單一經(jīng)營戰(zhàn)略則可選擇集權(quán)度較高組織結(jié)構(gòu)，如直線職能制組織。企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面

10、影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。人員素質(zhì)。企業(yè)人員素質(zhì)包括各類職工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，權(quán)變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。10.管理幅度與管理層次的關(guān)系：管理層次與管理幅度的關(guān)系：研究表明，管理層次與管理幅度在某一特定規(guī)模的行政組織內(nèi)呈反比關(guān)系。管理層次多，則每一層行政機(jī)構(gòu)的管理幅度就窄；反之，管理層次少，則每一行政機(jī)構(gòu)的管理幅度就寬。管理層次和管理幅度直接影響著組織的結(jié)構(gòu)。

11、管理層次多、管理幅度窄的行政組織結(jié)構(gòu)呈高金字塔型，是“尖型結(jié)構(gòu)”；而管理層次少，管理幅度寬的組織結(jié)構(gòu)則呈扁金字塔型，是“扁平結(jié)構(gòu)”。不同形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)具有不同的功能特點(diǎn)。11.領(lǐng)導(dǎo)者五種權(quán)利類型及來源：第一種權(quán)力來源是法定性權(quán)力。第二種權(quán)力來源是獎(jiǎng)賞性權(quán)力。第三種權(quán)力來源是強(qiáng)制性權(quán)力。第四種權(quán)力來源是參照性權(quán)力。12.影響一個(gè)組織集權(quán)與分權(quán)的因素：1、決策的代價(jià) 一般來說，決策失誤的代價(jià)越高，越不適宜交給下級(jí)人員處理。 2、政策的一致性 如果高層管理者希望保持政策的一致性，則趨向于集權(quán)化。如果高層管理者希望政策不一致，則會(huì)放松對(duì)職權(quán)的控制程度。 3、組織的規(guī)模 組織規(guī)模較小時(shí)，一般傾向于集權(quán)，

12、當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后，組織的層次和部門會(huì)因管理幅度的限制而不斷增加，從而造成信息延誤和失真。因此，為了加快決策速度、減少失誤，最高管理者就要考慮適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。 4、組織的成長 組織成立初期絕大多數(shù)都采取和維持高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。 5、管理哲學(xué) 有些組織采用高度集權(quán)制，有些組織推行高度分權(quán)制，原因往往是高層管理者的個(gè)性和管理哲學(xué)不同。 6、管理人員的數(shù)量與素質(zhì) 管理人員的不足或素質(zhì)不高可能會(huì)限制組織實(shí)行分權(quán)。即使高層管理者有意分權(quán)，但沒有下屬可以勝任，也不能成事。相反，如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可有

13、較多的分權(quán)。 7、控制的可能性 分權(quán)不可失去有效的控制。高層管理者在將決策權(quán)下授時(shí)，必須同時(shí)保持對(duì)下屬的工作和績效的控制。一般來說，控制技術(shù)與手段比較完善，管理者對(duì)下屬的工作和績效控制能力強(qiáng)的，可較多地分權(quán)。 8、職能領(lǐng)域 組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。 9、組織的動(dòng)態(tài)特性如果一個(gè)組織正處于迅速的成長過程中，并面臨著復(fù)雜的擴(kuò)充問題，組織的高層管理者可能不得不做出為數(shù)很多的決策。高層管理者在無法應(yīng)付的情況下會(huì)被迫向下分權(quán)。 在一些歷史悠久、根基穩(wěn)固的組織中，一般傾向于集權(quán)。13.什么是授權(quán)，該如何授權(quán)：含義：授權(quán)是組織運(yùn)作的關(guān)鍵，它是以人為對(duì)象，將完

14、成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。對(duì)下屬的授權(quán)應(yīng)當(dāng)分工明確管理者的下屬往往不止一個(gè)人。不要對(duì)完成任務(wù)的方法提出要求除非有特別的原因，管理者在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)只授權(quán)結(jié)果。允許下屬參與授權(quán)的決策每一項(xiàng)權(quán)力都應(yīng)當(dāng)與限制相伴隨管理者在授權(quán)的時(shí)候只是下放用于完成某項(xiàng)工作的權(quán)力，而不是無限的權(quán)力。使其他人知道授權(quán)已經(jīng)發(fā)生對(duì)接受授權(quán)員工進(jìn)行監(jiān)督和控制沒有制約的權(quán)力是不可想象的。做好出現(xiàn)錯(cuò)誤的思想準(zhǔn)備管理者在進(jìn)行授權(quán)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)建立這樣一種信念：錯(cuò)誤是授權(quán)的一部分。14.何為組織變革，引起組織變革的內(nèi)外因素：含義：是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組

15、織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。內(nèi)外因素：1.經(jīng)營環(huán)境的變化。2、 企業(yè)自身成長的需要3、 企業(yè)內(nèi)部條件的變化。許多企業(yè)內(nèi)部條件的改變，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織的改革和發(fā)展包括：(1) 技術(shù)條件的變化。企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，不斷提高生產(chǎn)機(jī)械化、自動(dòng)化程度，就會(huì)引起分工協(xié)作條件的改變，導(dǎo)致組織內(nèi)部單位與單位之間、個(gè)人與個(gè)人之間的工作和信息聯(lián)系發(fā)生變化，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。(2) 人員條件的變化。企業(yè)人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的變化，可能使組織成員的工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作期望和

16、價(jià)值觀念等發(fā)生變化，從而影響到組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)懲制度的修正，即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。(3) 管理?xiàng)l件的變化。例如，推行各種現(xiàn)代化管理方法，運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助管理;轉(zhuǎn)化企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，深化企業(yè)改革，改革用工制度，優(yōu)化勞動(dòng)組合，等等，都會(huì)要求企業(yè)組織機(jī)構(gòu)作出相應(yīng)的改革，以適應(yīng)企業(yè)管理?xiàng)l件的變化。15.培訓(xùn)的方法及如何管理公司的培訓(xùn)工作：傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法：1.在崗培訓(xùn)，2.工作輪換3.輔導(dǎo)制4.實(shí)驗(yàn)練習(xí)5.工作手冊6.課堂講座1.基于技術(shù)的培訓(xùn)方法：只讀光盤/數(shù)字化光盤/錄像帶/播客視頻2.視頻會(huì)議/電話會(huì)議/衛(wèi)星電視3.電子化學(xué)習(xí)1.管好需求：最重要的培訓(xùn)需求并不是來自于員工層面的培訓(xùn)需求調(diào)研

17、，而是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。以企業(yè)導(dǎo)向的培訓(xùn)需求為主，以員工反饋的培訓(xùn)需求為輔，共同指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)工作的開展；2.管好資源：其中課程資源（含面授課程、電子課程）、講師資源（含內(nèi)訓(xùn)師、外部講師）是重中之重。除了搭建合理的資源數(shù)據(jù)庫外，借助信息化工具及時(shí)更新、高效調(diào)用相關(guān)資源信息也是非常重要的手段；3.管好效果：對(duì)于培訓(xùn)效果的管理絕不能局限在給講師打分、給課程評(píng)分，而是要真正關(guān)注到培訓(xùn)前后的知識(shí)、能力變化，將培訓(xùn)效果評(píng)估與公司的知識(shí)管理、認(rèn)證體系、績效考核等進(jìn)行掛鉤，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)管理。16.領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)理論：早期領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)欲，誠實(shí)與正直，自信，智慧，工作相關(guān)知識(shí)，外向

18、性）領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：費(fèi)德勒模型（有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論）-（最難共事者問卷，LPC問卷1.領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系 2.任務(wù)結(jié)構(gòu) 3.職位權(quán)力 ）赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論（領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）-以成熟度作為依據(jù)，（完成某項(xiàng)具體任務(wù)的能力與意愿程度） 1.授權(quán)型， 2.推銷型 3.參與型 4.授權(quán)型17.影響有效溝通的障礙因素及克服方法：1.過濾 2.情緒 3.信息超載防衛(wèi) 4.語言 5.民族文化克服障礙：1,.運(yùn)用反饋 2.簡化語言 3。積極傾聽 4.控制情緒 5。注意非言語提示18.如何有效溝通：1.真誠尊重2.感受對(duì)方3敞開心扉4.態(tài)度明確5.正確傾聽19.期望理論的基本觀點(diǎn)：期望理論這種需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用公式表示即：激勵(lì)力=期望值×效價(jià)這種需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用過程模式表示即：“個(gè)人努力（努力）個(gè)人績效(績效）組織獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力）個(gè)人需要”1.期望 2.手段 3.效價(jià)20.茲伯格的雙因素理論：認(rèn)為內(nèi)在因素與工作滿意有關(guān)，而外在因素與不滿意有關(guān)。（保健因素與激勵(lì)因素）要想真正激勵(lì)員工工作努力，必須注重激勵(lì)因素，這些內(nèi)在因素才是增加員工滿意度的依據(jù)。21.控制的必要性及過程：所有管理者都應(yīng)當(dāng)實(shí)施控制職能，即便他們部門的表現(xiàn)完全符合計(jì)劃，因?yàn)槌枪芾碚咭呀?jīng)評(píng)估實(shí)際的工作績效并且把實(shí)際績效與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，否