由三株看企業(yè)運(yùn)行規(guī)范化

1、由三株看企業(yè)運(yùn)行規(guī)范化 三株公司不是被常德的官司拖垮的，而是它的內(nèi)部管理不規(guī)范，尤其是組織架構(gòu)和運(yùn)行不規(guī)范，使之把撿得的一個(gè)金娃娃又玩丟了。 一、三株興是奇跡，敗亦是奇跡 三株曾是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)奇跡。1994年，三株實(shí)業(yè)有限公司成立，同時(shí)推出三株口服液保健產(chǎn)品。當(dāng)年，銷售額達(dá)到1.25億元，1996年銷售收入達(dá)到80億元。在全國(guó)全部大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市都注冊(cè)了三株子公司，子公司達(dá)到600多個(gè)。在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000多個(gè)辦事處，各級(jí)行銷人員總共超過(guò)15萬(wàn)人。1997年銷售收入下滑了10億元，原計(jì)劃300億元僅實(shí)現(xiàn)70億元。1998年市場(chǎng)開(kāi)頭癱瘓，1999年，200多個(gè)子公司和20

2、00多個(gè)辦事處全部關(guān)門。2000年三株企業(yè)網(wǎng)站關(guān)閉，三株幾乎從業(yè)界消逝了。 三株由生到盛，僅僅用了兩年時(shí)間，由盛到衰卻不到兩年的時(shí)間。三株人自己認(rèn)為，三株之所以由盛一下走向幾乎消亡，是讓x省常德汗x縣的一場(chǎng)官司給拖垮了。 1996年6月3日，x省常德汗x縣77歲的退休老船工陳伯順，因患老年性尿頻，已被醫(yī)院大夫“判死刑”出院。在三株廣告誘導(dǎo)下，花428元買回10瓶三株口服液。喝到第8瓶時(shí)，于6月23日病情惡化，9月3日死亡。陳老漢死后，其家人把三株公司告上了法庭。 此案發(fā)生之日，正是三株口服液紅遍全國(guó)之時(shí)。與其他很多與三株有關(guān)的訴訟案件一樣，開(kāi)頭并沒(méi)有演變成全國(guó)性的新聞事件。案件審理一拖再拖，幾

3、乎不了了之了。但自始至此，從沒(méi)有人把這件事當(dāng)回事，也沒(méi)有人去專心處理平靜這件事。此時(shí)的三株財(cái)大氣粗，并沒(méi)有把這個(gè)事當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中的什么大事?？傻搅?997年3月31日，y市人民法院做出一審判決，三株敗訴，并要求三株公司向死者家屬賠償29.8萬(wàn)元。 這時(shí)的三株已輝煌不再，才投入精力應(yīng)對(duì)官司，并最終在二審獲勝。公司只重視官司，沒(méi)有想道到比官司本身還可怕的事已等在門口。一審判決后，當(dāng)即有20多家媒體進(jìn)行了報(bào)道，標(biāo)題均為“八瓶三株口服液，喝死一條老漢”。這條有廣泛影響的爆炸性新聞，將已露敗跡的三株推向了深淵，其月銷售收入從樹(shù)億元一下降到幾百萬(wàn)元。工廠只得全部停產(chǎn)，工人放長(zhǎng)假回家。 作為在全國(guó)有很大影響

4、，并且名聲赫赫的企業(yè)集團(tuán)，一場(chǎng)官司就把它拖垮了，簡(jiǎn)直讓人不可思議。其實(shí)真正原因不是官司本身，而是其企業(yè)內(nèi)部管理混亂，組織架構(gòu)和運(yùn)行不規(guī)范，企業(yè)系統(tǒng)的眾多子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用不能正常發(fā)揮。常德的官司發(fā)生后，三株公司沒(méi)有人對(duì)危機(jī)事件負(fù)責(zé)。盡管后來(lái)案件的二審，三株勝訴了，但此事已經(jīng)過(guò)去將近三年時(shí)間，已經(jīng)造成全面的市場(chǎng)信譽(yù)崩潰，到了無(wú)法挽回的地步。 二、三株不衰也會(huì)是奇跡 為什么三株衰落得如此匆忙？從三株的組織架構(gòu)和運(yùn)行上就可發(fā)覺(jué)端倪。三株的組織架構(gòu)和運(yùn)行存在五個(gè)致命的缺陷； “集團(tuán)軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能安排上下嚴(yán)重失衡。各子公司不是一個(gè)獨(dú)立核算的公司，只是一個(gè)代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位。

5、市場(chǎng)范圍由總部劃定，產(chǎn)品由總部統(tǒng)一調(diào)撥運(yùn)輸，價(jià)格由總部敲定，甚至簽訂合同和貨款回籠都由總部包攬，子公司實(shí)際上只是負(fù)責(zé)與新聞媒介聯(lián)系登廣告，或者把宣傳品送到客戶手里，實(shí)施一些促銷活動(dòng)，把產(chǎn)品賣出去。各級(jí)財(cái)務(wù)人員的工資由總部財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一發(fā)放。總公司對(duì)子公司是填鴨式的管理，各子公司只能被動(dòng)接受命令，無(wú)法依據(jù)市場(chǎng)時(shí)間，發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。這種管理模式，在1996年已暴露出嚴(yán)重的不適應(yīng)，1997年初，總公司開(kāi)頭放權(quán)。但一放就亂，沒(méi)有完善的組織規(guī)范，很多子公司不會(huì)用權(quán)，或者濫用權(quán)力，這又導(dǎo)致一些新的更嚴(yán)重問(wèn)題的發(fā)生。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。三株總公司實(shí)行集權(quán)式管理，企業(yè)建

6、立了高度統(tǒng)一的指揮體制。吳炳新稱之為六統(tǒng)一，即：思想統(tǒng)一，組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一。為了使這種集權(quán)體制詳細(xì)化，又引進(jìn)了日本企業(yè)的“銷售、人事、總部、制造”四個(gè)中心的架構(gòu)，成立了制造中心、營(yíng)銷中心、財(cái)務(wù)中心、組織人事中心，四個(gè)中心各自獨(dú)立成為一個(gè)體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個(gè)個(gè)都成了割據(jù)分立的諸侯王國(guó)。人員各自擴(kuò)充，職能各自增加，以與其他中心爭(zhēng)權(quán)奪利。單位、部門之間拉山頭，鬧獨(dú)立。單位、部門不是從企業(yè)整體利益動(dòng)身，而是從小集團(tuán)和個(gè)人利益動(dòng)身。單位、部門負(fù)責(zé)人利用職權(quán)，打擊異己，拉幫結(jié)派，培植個(gè)人勢(shì)力。對(duì)上面的決策，符合自己小團(tuán)體利益和個(gè)人利益的就貫徹；不符合的

7、，聽(tīng)而不聞，視而不見(jiàn)。 組織層次過(guò)多，運(yùn)行效率低下。從集團(tuán)總裁到基層員工，總共有18個(gè)層次。過(guò)多的等級(jí)造成嚴(yán)重的官僚主義，上令難以下達(dá)，下情難以上傳。市場(chǎng)信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉?duì)下屬公司無(wú)法進(jìn)行有效掌握，對(duì)外部環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。在組織架構(gòu)和運(yùn)行上實(shí)行軍事化掌握：上有市場(chǎng)前線總指揮委員會(huì)，其功能相當(dāng)于中央軍委。中有各省市場(chǎng)前線指揮部，相當(dāng)于前敵委。在總部還設(shè)立有政治工作部，各省設(shè)政治委員，子公司派黨代表，任職人員主要是從部隊(duì)營(yíng)級(jí)以上的專業(yè)干部中選聘的。下有基層作戰(zhàn)單位，基層網(wǎng)點(diǎn)執(zhí)行經(jīng)理稱連長(zhǎng)。但這種軍事化的管理也無(wú)法給三株帶來(lái)效率，曾有一份報(bào)告，吳炳新親自批示，并且電告副總裁速辦，結(jié)果

8、在中間被卡住，理由是手續(xù)不全，延誤時(shí)間十多天，導(dǎo)致良機(jī)丟失。 單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。在公司總部，組織體系大的套小的，重重疊疊。集團(tuán)下面，大公司又套小公司，業(yè)務(wù)總部掌握，層層疊疊的多級(jí)公司，都是跑廣告、做廣告、發(fā)發(fā)貨，職能雷同。中間層次的公司純粹變成了行政衙門，業(yè)務(wù)由下面做，錢交由他們花。管理人員成天坐在辦公室發(fā)號(hào)施令，很少去直接管轄的下級(jí)市場(chǎng)，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個(gè)子公司經(jīng)理，手下有一個(gè)辦事處主任，上崗4個(gè)月了，他還不熟悉。尤其是一些中間層次的管理人員，晚上逛歌舞廳，進(jìn)夜總會(huì)，白天睡大覺(jué)。放權(quán)以后，沒(méi)有明晰的責(zé)任限制，總部對(duì)下面掌握減弱，問(wèn)題進(jìn)一步加劇，責(zé)任沒(méi)人負(fù)，工作沒(méi)

9、人干。有個(gè)子公司經(jīng)理公開(kāi)說(shuō)，“子公司經(jīng)理就是比辦事處主任懶，辦事處主任就是比業(yè)務(wù)主管懶?！?干部終身制，能上不能下。三株自己的員工也講，“我們不是國(guó)有企業(yè)，但比國(guó)有企業(yè)還國(guó)有企業(yè)。有些干部低能，在一個(gè)單位混不下去了，再換一個(gè)單位照樣當(dāng)官?！?組織架構(gòu)和運(yùn)行不規(guī)范的問(wèn)題，也不只是像三株這樣的公司存在，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)都存在，只是程度輕重有別罷了。從這個(gè)意義上講，通過(guò)一定的科學(xué)方法規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)和運(yùn)行，相對(duì)企業(yè)而言，就是關(guān)乎企業(yè)興衰存亡的大事。 目標(biāo)有多大組織就需要有多大 任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要把自己的抱負(fù)和目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，都必需有一個(gè)組織作為他的工具。抱負(fù)和目標(biāo)有多大，這個(gè)組織就需要有多大。組織相對(duì)于一

10、個(gè)有抱負(fù)、有目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人而言，就是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)了的四肢。獨(dú)立于他身體之外，由眾多人構(gòu)成的組織，可以直接服務(wù)于他的意志目標(biāo)和他的價(jià)值推斷。并且，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最終能否獲得充分的成功，并不是簡(jiǎn)潔地靠他所掌握的資源規(guī)模和他個(gè)人抱負(fù)的大小，而是在于他把這個(gè)組織當(dāng)成自己延長(zhǎng)了的四肢進(jìn)行協(xié)調(diào)、運(yùn)行，發(fā)揮其作用的能力的大小。 一、對(duì)組織掌握權(quán)的爭(zhēng)奪，就是對(duì)延長(zhǎng)自己四肢的努力 在任何一個(gè)組織中，總存在沒(méi)完沒(méi)了的，為爭(zhēng)奪這個(gè)組織的掌握權(quán)而進(jìn)行的斗爭(zhēng)。甚至在一個(gè)家庭也不例外，夫妻之間也有爭(zhēng)奪家庭事務(wù)主宰的糾葛。為什么？ 因?yàn)閾碛辛藢?duì)組織的掌握權(quán)，也就意味著他能夠通過(guò)這個(gè)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)和目標(biāo)。各種黨派政治組

11、織是如此，作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)也是如此。 黨派政治組織，是由信仰和價(jià)值觀念相同的人構(gòu)成的一種社會(huì)群體。這種信仰和價(jià)值觀念，是這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人不斷說(shuō)教和倡導(dǎo)的結(jié)果，但其基礎(chǔ)卻是加入這個(gè)組織的這些人，最終都認(rèn)同了這種信仰、抱負(fù)、目標(biāo)和價(jià)值觀念。 企業(yè)組織卻完全不一樣，構(gòu)成企業(yè)這種社會(huì)組織聯(lián)系的是經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也有他的抱負(fù)和目標(biāo)，但這種抱負(fù)和目標(biāo)首先反映的是企業(yè)投資人對(duì)利潤(rùn)回報(bào)的追求，企業(yè)的存在必需首先滿意這一目標(biāo)。只有這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，其他抱負(fù)、信仰才有價(jià)值。企業(yè)是建立在投資人的投資這一意志行為基礎(chǔ)上的。全世界的企業(yè)界都知道，松下幸之助是一個(gè)特別有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)家，他把企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)

12、直接定義為對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)和責(zé)任，但其前提卻仍是企業(yè)本身的盈利和發(fā)展。因?yàn)樗上滦抑瞧髽I(yè)家，也是企業(yè)的主要投資人。 人類社會(huì)發(fā)展到今日，雖然不能再說(shuō)企業(yè)的意志就是資本的意志，但資本對(duì)企業(yè)的統(tǒng)治力氣是強(qiáng)大而殘酷的。新浪的創(chuàng)始人王志東被趕出新浪，張樹(shù)新被迫從瀛還威出走，用都是資本的力氣在發(fā)揮作用。但資本的力氣要發(fā)揮作用又離不開(kāi)企業(yè)這個(gè)組織。所以，往往是資本全部人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的結(jié)合形成一個(gè)特定的角色企業(yè)家，而這個(gè)企業(yè)家的影響力度和所能掌握的資源規(guī)模，與這個(gè)企業(yè)組織形成一種獨(dú)特的關(guān)聯(lián)關(guān)系 。一方面，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)推動(dòng)這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)；另一方面，這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)反過(guò)來(lái)又提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的影響力和他所掌握資源的規(guī)模。 二、協(xié)調(diào)好企業(yè)組織，也就是延長(zhǎng)自己的四肢 我們來(lái)看幾個(gè)例子。八佰伴是世界知名零售企業(yè)，這樣一個(gè)規(guī)模浩大的零售企業(yè)帝國(guó)之所以被送上了斷頭臺(tái)，就是因?yàn)榘税郯檫@個(gè)家族的后繼人不具備協(xié)調(diào)、運(yùn)行八佰伴的“四肢”的能力。孩兒的張瑞敏和聯(lián)想的柳傳志，之所以能把一個(gè)很小的企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)在全世界都有舉足輕重影響的企業(yè)集團(tuán)，是直接與他們兩位最有效地