目標(biāo)管理在工作中的應(yīng)用

1、目標(biāo)管理在工作中的應(yīng)用 一、什么是目標(biāo)管理 管理學(xué)家們?cè)?jīng)特地做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨便制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到160米或180米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成果全部統(tǒng)計(jì)出來進(jìn)行評(píng)比，結(jié)果發(fā)覺規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成果要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗(yàn)證明白一個(gè)道理：目標(biāo)對(duì)于激發(fā)人的潛力有很大作用。 說了不少目標(biāo)管理，但目標(biāo)管理究竟是什么?其實(shí)很簡潔。目標(biāo)管理就是將公司的總體戰(zhàn)略根據(jù)公司部門一團(tuán)隊(duì)個(gè)人的順序逐級(jí)分解并詳細(xì)化，使全部員工的努力都集中到目標(biāo)上，用最適當(dāng)?shù)?/p>

2、方法、最短的時(shí)間、最少的費(fèi)用取得最佳的效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 一則流行的寓言對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行了更為形象的闡述：有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問那里的石匠他們?cè)谧鍪裁?三個(gè)石匠有不同的同答： 第一個(gè)石匠同答：“我在養(yǎng)家糊口，混口飯吃?！?第二個(gè)石匠同答：“我在做最棒的石匠。” 第三個(gè)石匠回答：“我在蓋一座教堂。” 假如用目標(biāo)管理來衡量三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)覺第一個(gè)石匠自我期望太低，對(duì)于他的工作質(zhì)量，我們無法保證，因此不是公司所需要的。第二個(gè)石匠的自我期望太高，可能是個(gè)特立獨(dú)行的人，只在乎自己的水平，而不考慮其所作的工作對(duì)于整體建筑的影響，管理人員有可能無法與之很好的溝通。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才是企業(yè)的目標(biāo)，

3、他的自我啟發(fā)的意愿和行為才會(huì)與企業(yè)對(duì)目標(biāo)的追求形成合力。 簡而言之，日標(biāo)管理就是以目標(biāo)為紐帶。統(tǒng)一上下級(jí)的工作方向，通過上級(jí)的工作引導(dǎo)和下級(jí)根據(jù)計(jì)劃的努力實(shí)施，達(dá)成組織期望。它對(duì)于管理者而言，是如何有效地與下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)、工作交流。對(duì)于員工而言，通過親身參與目標(biāo)的設(shè)定，實(shí)現(xiàn)自我掌握，并努力完成工作。 二、目標(biāo)管理的特點(diǎn)和功效 與傳統(tǒng)管理方法相比，目標(biāo)管理給我們帶來不同的管理思路： 傳統(tǒng)管理的特點(diǎn)：利潤最大化是唯一的目標(biāo)；公司發(fā)展中遇到的問題是管理的動(dòng)力；管理是一種固定活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)規(guī)則、程序和制度。管理就是執(zhí)行規(guī)章制度，好的管理就是嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章；利用處罰性措施來鞭策員工；管理類型屬于聽命式；關(guān)注

4、過程，側(cè)重細(xì)節(jié)；適用于程序化工作。 與具有如上特點(diǎn)的傳統(tǒng)管理相比，目標(biāo)管理的特點(diǎn)是：利潤是實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)的結(jié)果之一，而不是唯一目標(biāo)；公司全部的工作都是為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；管理是一種學(xué)習(xí)的過程。規(guī)章是手段，而不是目的。管理是要通過引導(dǎo)和約束，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；員工的自我約束、重視自我發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；管理類型為參與式、啟發(fā)式；關(guān)注結(jié)果，側(cè)重對(duì)工作的規(guī)劃與執(zhí)行；適用于學(xué)問性員工。 目標(biāo)管理的引入，可以幫助我們達(dá)成以下目的： 1推動(dòng)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營的方針的執(zhí)行，對(duì)每個(gè)員工的日常工作超到導(dǎo)向和激勵(lì)作用。 2讓最高層管理者清楚地了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作狀況，并使管理者能夠準(zhǔn)時(shí)診斷經(jīng)營中出現(xiàn)的問題

5、并采取措施。 3使經(jīng)營者能夠關(guān)注那些公司的業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營方面。 4兼顧短期與長期目標(biāo)。目標(biāo)管理，并不是完全拋棄以往的管理制度，而是幫助員工熟悉到自己的工作對(duì)他人工作的影響、對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)的重要性，熟悉到自己的工作在組織中的地位，將責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工身上。目標(biāo)管理要求管理人員和員工一起，通過對(duì)組織目標(biāo)的分析，查找和推斷達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵因素，想方設(shè)法加以實(shí)現(xiàn)，因此它更注意管理人員對(duì)員工的工作指導(dǎo)，更留意培育員工的主動(dòng)性、自覺性、思索性、計(jì)劃性和執(zhí)行力。因此目標(biāo)管理過程中，要遵循以下原則： 1目標(biāo)明確：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，富有挑戰(zhàn)性，又能被考核者認(rèn)同。能夠依據(jù)公司戰(zhàn)略的演化而不

6、斷修正。 2業(yè)績透明化：通過上下質(zhì)詢，達(dá)到目標(biāo)和考核方法的透明；業(yè)績審核公正、坦誠、全方位，系統(tǒng)客觀。 3管理系統(tǒng)化：以系統(tǒng)的業(yè)績管理為中心。一年中多次進(jìn)行業(yè)績審核，起到監(jiān)督和鞭策作用?？己思葘?duì)結(jié)果，也看過程。 4結(jié)果的落實(shí)：目標(biāo)及考核落實(shí)到每個(gè)人。同時(shí)目標(biāo)是否達(dá)成將與員工的個(gè)人收益相結(jié)合。 三、目標(biāo)管理的實(shí)施過程 一般可分為如下幾個(gè)階段： 1前期預(yù)備。員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，以及通過企業(yè)優(yōu)、劣勢的分析和政策環(huán)境的調(diào)查，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這一階段是保證目標(biāo)管理得以有效實(shí)施的前提和保證。 2目標(biāo)的設(shè)定與分解。制定企業(yè)總體目標(biāo)，并將其分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成各部門各崗位的關(guān)鍵指標(biāo)體系。目標(biāo)

7、分懈完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批和簽署，各級(jí)人員做出書面承諾。這一過程中要留意以下幾點(diǎn)： (1)在制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循smart原則。speeific：目標(biāo)必需是可確定的，是詳細(xì)、明確的。measurable：目標(biāo)是可以衡量的，具有標(biāo)志性的事例或數(shù)字能夠證明。 acceptable：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)獲得上下級(jí)的認(rèn)同，達(dá)成契約。realistic：目標(biāo)經(jīng)過員工的努力是可能實(shí)現(xiàn)的。timeindication：目標(biāo)的達(dá)成要有時(shí)間期限，不允許推延。 (2)在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，還應(yīng)遵循以下原則： 1)下一級(jí)的目標(biāo)必需與上一級(jí)的目標(biāo)保持全都方向，即部門聽從公司、團(tuán)隊(duì)聽從部門、個(gè)人聽從團(tuán)隊(duì)。由上到下越來越詳細(xì)。 2)目標(biāo)要合

8、理并具有挑戰(zhàn)性，不能過于抱負(fù)，使絕大部分人都完不成，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家不用努力就可以輕松完成。 3)目標(biāo)要和員工的崗位相匹配，什么崗位就應(yīng)當(dāng)完成相應(yīng)的任務(wù)，原則上崗位越高，擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任越大，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度也就越大。 4)目標(biāo)考核的是工作的結(jié)果而不是過程。 5)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)針對(duì)工作中的主要內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)工作的關(guān)鍵點(diǎn)，其他與工作核心目標(biāo)無關(guān)的可以不必列入。 6)目標(biāo)不是越多越好，原則上可在47個(gè)之間。 7)目標(biāo)的設(shè)定與員工的個(gè)人收益和發(fā)展親密相關(guān)，因此應(yīng)當(dāng)鼓舞職工積極參與目標(biāo)的設(shè)定，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄?3目標(biāo)掌握。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我掌握、民主管理，同時(shí)積極的自

9、我掌握與有力的領(lǐng)導(dǎo)掌握相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)掌握的關(guān)鍵。在設(shè)定了目標(biāo)后，必需形成有效的目標(biāo)管理計(jì)劃，而不是放任下屬自行工作，即為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要采取的詳細(xì)工作。 (1)行動(dòng)計(jì)劃是否有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 (2)供應(yīng)行動(dòng)的時(shí)間表。計(jì)劃幫助管理人員制定目標(biāo)的階段內(nèi)時(shí)間進(jìn)度。 (3)行動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)了一種監(jiān)督手段，行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)步驟和時(shí)間表，可以使管理人員能夠確定執(zhí)行人是否根據(jù)計(jì)劃推進(jìn)工作。 (4)確定所需要的資源。 4目標(biāo)評(píng)定與考核。一年內(nèi)，將進(jìn)行多次的定期評(píng)估、反饋，上下級(jí)一起準(zhǔn)時(shí)總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成果與不足，發(fā)覺行動(dòng)計(jì)劃在執(zhí)行中遇到的問題，尋求解決方法，以此完善下一個(gè)目標(biāo)管理過程。 5激勵(lì)與獎(jiǎng)懲

10、。 (1)個(gè)人目標(biāo)是否達(dá)成將于個(gè)人的薪酬、升遷、培訓(xùn)等收益以及個(gè)人的職業(yè)發(fā)展相掛鉤。 (2)同時(shí)，個(gè)人收益與公司、部門的業(yè)績掛鉤。公司和部門業(yè)績?cè)胶茫瑐€(gè)人的實(shí)際收益越大，相反則收益越少。公司會(huì)依據(jù)員工業(yè)績完成狀況，根據(jù)一定比例在部門內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)良中差等級(jí)排隊(duì)；部門業(yè)績完成越好，部門內(nèi)受正向激勵(lì)的比例越高，受負(fù)向激勵(lì)的比例越低；反之則受正向激勵(lì)的比例越低，受負(fù)向激勵(lì)的比例越高。 (3)對(duì)于優(yōu)秀者，公司將賜予表揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)，對(duì)于完成不抱負(fù)者，將賜予工作幫助和指導(dǎo)。對(duì)于經(jīng)過幫助，業(yè)績?nèi)耘f無法提升者，將被淘汰。 四、目標(biāo)管理應(yīng)留意的問題 1目標(biāo)管理不是萬能鑰匙，不能解決全部的問題，我們要從系統(tǒng)的角度對(duì)目標(biāo)管

11、理進(jìn)行補(bǔ)充、完善和修正。工作的改進(jìn)不是簡潔的工作投入的加大，而應(yīng)當(dāng)是工作思路的創(chuàng)新、工作流程的改進(jìn)、工作手段的優(yōu)化。 2目標(biāo)管理的引入，是強(qiáng)調(diào)全體員工有一個(gè)共同的努力方向，每個(gè)人都要擔(dān)當(dāng)起自己的責(zé)任。 3注意管理內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變。管理人員不只是管、不是一味地喊1：3號(hào)、下指標(biāo)、懲罰，更要擔(dān)當(dāng)起工作指導(dǎo)、績效反饋的責(zé)任，幫助員工改進(jìn)工作；相對(duì)應(yīng)員工不是機(jī)械地完成工作，而要擔(dān)當(dāng)起對(duì)工作的責(zé)任，不斷學(xué)習(xí)，不斷通過努力改進(jìn)工作。 4目標(biāo)管理本身就是一個(gè)不斷適應(yīng)、不斷修正的過程，因此針對(duì)采用目標(biāo)管理后可能出現(xiàn)一些問題，應(yīng)當(dāng)通過各種方法進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以下舉例說明： 可能出現(xiàn)的問題： (1)指標(biāo)制定、安排隨便性

12、大，不科學(xué)、不公正，不能與崗位腰配。出現(xiàn)不同崗位同一指標(biāo)，或相同崗位指標(biāo)難度、廣度不同，部門差異大； (2)管理人員只分解目標(biāo)、督促、考核、懲罰，不供應(yīng)工作指導(dǎo)和協(xié)助?；蚴强己藭r(shí)才反饋，中間放羊。管理人員只關(guān)注短期效益和最終結(jié)果，忽視人員培育； (3)工作安排快速由低績效員工向高績效員工轉(zhuǎn)移，造成高績效員工工作壓力大，沒有時(shí)間學(xué)習(xí)和成長；(4)數(shù)據(jù)來源問題：考核數(shù)據(jù)由自己供應(yīng)，缺乏客觀性，可能使目標(biāo)管理退化為自我評(píng)審； (5)目標(biāo)完不成時(shí)，推卸責(zé)任。個(gè)人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜。只關(guān)心自己的指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作、相互協(xié)作的意愿降低，拒絕擔(dān)當(dāng)與考核目標(biāo)無關(guān)的工作；部門為完成指標(biāo)，盲目擴(kuò)張，加大人員投入，進(jìn)行人海戰(zhàn)術(shù)。 五、與上述問題相對(duì)應(yīng)的解決方法 1部門內(nèi)公布個(gè)人指標(biāo)，允許相互查詢；建立崗位說