目標(biāo)管理在工作中的應(yīng)用

1、目標(biāo)管理在工作中的應(yīng)用 一、什么是目標(biāo)管理 管理學(xué)家們曾經(jīng)特地做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨便制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到160米或180米。試驗結(jié)束后，把兩組的成果全部統(tǒng)計出來進(jìn)行評比，結(jié)果發(fā)覺規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成果要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗證明白一個道理：目標(biāo)對于激發(fā)人的潛力有很大作用。 說了不少目標(biāo)管理，但目標(biāo)管理究竟是什么?其實很簡潔。目標(biāo)管理就是將公司的總體戰(zhàn)略根據(jù)公司部門一團(tuán)隊個人的順序逐級分解并詳細(xì)化，使全部員工的努力都集中到目標(biāo)上，用最適當(dāng)?shù)?/p>

2、方法、最短的時間、最少的費用取得最佳的效果，進(jìn)而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 一則流行的寓言對目標(biāo)管理進(jìn)行了更為形象的闡述：有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠他們在做什么?三個石匠有不同的同答： 第一個石匠同答：“我在養(yǎng)家糊口，混口飯吃?！?第二個石匠同答：“我在做最棒的石匠。” 第三個石匠回答：“我在蓋一座教堂?！?假如用目標(biāo)管理來衡量三個石匠，我們會發(fā)覺第一個石匠自我期望太低，對于他的工作質(zhì)量，我們無法保證，因此不是公司所需要的。第二個石匠的自我期望太高，可能是個特立獨行的人，只在乎自己的水平，而不考慮其所作的工作對于整體建筑的影響，管理人員有可能無法與之很好的溝通。第三個石匠的目標(biāo)才是企業(yè)的目標(biāo)，

3、他的自我啟發(fā)的意愿和行為才會與企業(yè)對目標(biāo)的追求形成合力。 簡而言之，日標(biāo)管理就是以目標(biāo)為紐帶。統(tǒng)一上下級的工作方向，通過上級的工作引導(dǎo)和下級根據(jù)計劃的努力實施，達(dá)成組織期望。它對于管理者而言，是如何有效地與下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)、工作交流。對于員工而言，通過親身參與目標(biāo)的設(shè)定，實現(xiàn)自我掌握，并努力完成工作。 二、目標(biāo)管理的特點和功效 與傳統(tǒng)管理方法相比，目標(biāo)管理給我們帶來不同的管理思路： 傳統(tǒng)管理的特點：利潤最大化是唯一的目標(biāo)；公司發(fā)展中遇到的問題是管理的動力；管理是一種固定活動，強(qiáng)調(diào)規(guī)則、程序和制度。管理就是執(zhí)行規(guī)章制度，好的管理就是嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章；利用處罰性措施來鞭策員工；管理類型屬于聽命式；關(guān)注

4、過程，側(cè)重細(xì)節(jié)；適用于程序化工作。 與具有如上特點的傳統(tǒng)管理相比，目標(biāo)管理的特點是：利潤是實現(xiàn)一系列目標(biāo)的結(jié)果之一，而不是唯一目標(biāo)；公司全部的工作都是為了更好地實現(xiàn)目標(biāo)；管理是一種學(xué)習(xí)的過程。規(guī)章是手段，而不是目的。管理是要通過引導(dǎo)和約束，實現(xiàn)組織目標(biāo)；員工的自我約束、重視自我發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)；管理類型為參與式、啟發(fā)式；關(guān)注結(jié)果，側(cè)重對工作的規(guī)劃與執(zhí)行；適用于學(xué)問性員工。 目標(biāo)管理的引入，可以幫助我們達(dá)成以下目的： 1推動公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營的方針的執(zhí)行，對每個員工的日常工作超到導(dǎo)向和激勵作用。 2讓最高層管理者清楚地了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作狀況，并使管理者能夠準(zhǔn)時診斷經(jīng)營中出現(xiàn)的問題

5、并采取措施。 3使經(jīng)營者能夠關(guān)注那些公司的業(yè)績有最大驅(qū)動的經(jīng)營方面。 4兼顧短期與長期目標(biāo)。目標(biāo)管理，并不是完全拋棄以往的管理制度，而是幫助員工熟悉到自己的工作對他人工作的影響、對達(dá)成組織目標(biāo)的重要性，熟悉到自己的工作在組織中的地位，將責(zé)任落實到每個員工身上。目標(biāo)管理要求管理人員和員工一起，通過對組織目標(biāo)的分析，查找和推斷達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵因素，想方設(shè)法加以實現(xiàn)，因此它更注意管理人員對員工的工作指導(dǎo)，更留意培育員工的主動性、自覺性、思索性、計劃性和執(zhí)行力。因此目標(biāo)管理過程中，要遵循以下原則： 1目標(biāo)明確：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，富有挑戰(zhàn)性，又能被考核者認(rèn)同。能夠依據(jù)公司戰(zhàn)略的演化而不

6、斷修正。 2業(yè)績透明化：通過上下質(zhì)詢，達(dá)到目標(biāo)和考核方法的透明；業(yè)績審核公正、坦誠、全方位，系統(tǒng)客觀。 3管理系統(tǒng)化：以系統(tǒng)的業(yè)績管理為中心。一年中多次進(jìn)行業(yè)績審核，起到監(jiān)督和鞭策作用。考核既對結(jié)果，也看過程。 4結(jié)果的落實：目標(biāo)及考核落實到每個人。同時目標(biāo)是否達(dá)成將與員工的個人收益相結(jié)合。 三、目標(biāo)管理的實施過程 一般可分為如下幾個階段： 1前期預(yù)備。員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，以及通過企業(yè)優(yōu)、劣勢的分析和政策環(huán)境的調(diào)查，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這一階段是保證目標(biāo)管理得以有效實施的前提和保證。 2目標(biāo)的設(shè)定與分解。制定企業(yè)總體目標(biāo)，并將其分解成各部門的分目標(biāo)、個人目標(biāo)，形成各部門各崗位的關(guān)鍵指標(biāo)體系。目標(biāo)

7、分懈完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批和簽署，各級人員做出書面承諾。這一過程中要留意以下幾點： (1)在制定目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)遵循smart原則。speeific：目標(biāo)必需是可確定的，是詳細(xì)、明確的。measurable：目標(biāo)是可以衡量的，具有標(biāo)志性的事例或數(shù)字能夠證明。 acceptable：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)獲得上下級的認(rèn)同，達(dá)成契約。realistic：目標(biāo)經(jīng)過員工的努力是可能實現(xiàn)的。timeindication：目標(biāo)的達(dá)成要有時間期限，不允許推延。 (2)在目標(biāo)設(shè)定時，還應(yīng)遵循以下原則： 1)下一級的目標(biāo)必需與上一級的目標(biāo)保持全都方向，即部門聽從公司、團(tuán)隊聽從部門、個人聽從團(tuán)隊。由上到下越來越詳細(xì)。 2)目標(biāo)要合

8、理并具有挑戰(zhàn)性，不能過于抱負(fù)，使絕大部分人都完不成，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家不用努力就可以輕松完成。 3)目標(biāo)要和員工的崗位相匹配，什么崗位就應(yīng)當(dāng)完成相應(yīng)的任務(wù)，原則上崗位越高，擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任越大，目標(biāo)實現(xiàn)的難度也就越大。 4)目標(biāo)考核的是工作的結(jié)果而不是過程。 5)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)針對工作中的主要內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)工作的關(guān)鍵點，其他與工作核心目標(biāo)無關(guān)的可以不必列入。 6)目標(biāo)不是越多越好，原則上可在47個之間。 7)目標(biāo)的設(shè)定與員工的個人收益和發(fā)展親密相關(guān)，因此應(yīng)當(dāng)鼓舞職工積極參與目標(biāo)的設(shè)定，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄?3目標(biāo)掌握。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我掌握、民主管理，同時積極的自

9、我掌握與有力的領(lǐng)導(dǎo)掌握相結(jié)合是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)掌握的關(guān)鍵。在設(shè)定了目標(biāo)后，必需形成有效的目標(biāo)管理計劃，而不是放任下屬自行工作，即為了實現(xiàn)目標(biāo)所要采取的詳細(xì)工作。 (1)行動計劃是否有助于實現(xiàn)目標(biāo)。 (2)供應(yīng)行動的時間表。計劃幫助管理人員制定目標(biāo)的階段內(nèi)時間進(jìn)度。 (3)行動計劃供應(yīng)了一種監(jiān)督手段，行動計劃應(yīng)包括詳細(xì)的行動步驟和時間表，可以使管理人員能夠確定執(zhí)行人是否根據(jù)計劃推進(jìn)工作。 (4)確定所需要的資源。 4目標(biāo)評定與考核。一年內(nèi)，將進(jìn)行多次的定期評估、反饋，上下級一起準(zhǔn)時總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成果與不足，發(fā)覺行動計劃在執(zhí)行中遇到的問題，尋求解決方法，以此完善下一個目標(biāo)管理過程。 5激勵與獎懲

10、。 (1)個人目標(biāo)是否達(dá)成將于個人的薪酬、升遷、培訓(xùn)等收益以及個人的職業(yè)發(fā)展相掛鉤。 (2)同時，個人收益與公司、部門的業(yè)績掛鉤。公司和部門業(yè)績越好，個人的實際收益越大，相反則收益越少。公司會依據(jù)員工業(yè)績完成狀況，根據(jù)一定比例在部門內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)良中差等級排隊；部門業(yè)績完成越好，部門內(nèi)受正向激勵的比例越高，受負(fù)向激勵的比例越低；反之則受正向激勵的比例越低，受負(fù)向激勵的比例越高。 (3)對于優(yōu)秀者，公司將賜予表揚和嘉獎，對于完成不抱負(fù)者，將賜予工作幫助和指導(dǎo)。對于經(jīng)過幫助，業(yè)績?nèi)耘f無法提升者，將被淘汰。 四、目標(biāo)管理應(yīng)留意的問題 1目標(biāo)管理不是萬能鑰匙，不能解決全部的問題，我們要從系統(tǒng)的角度對目標(biāo)管

11、理進(jìn)行補(bǔ)充、完善和修正。工作的改進(jìn)不是簡潔的工作投入的加大，而應(yīng)當(dāng)是工作思路的創(chuàng)新、工作流程的改進(jìn)、工作手段的優(yōu)化。 2目標(biāo)管理的引入，是強(qiáng)調(diào)全體員工有一個共同的努力方向，每個人都要擔(dān)當(dāng)起自己的責(zé)任。 3注意管理內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變。管理人員不只是管、不是一味地喊1：3號、下指標(biāo)、懲罰，更要擔(dān)當(dāng)起工作指導(dǎo)、績效反饋的責(zé)任，幫助員工改進(jìn)工作；相對應(yīng)員工不是機(jī)械地完成工作，而要擔(dān)當(dāng)起對工作的責(zé)任，不斷學(xué)習(xí)，不斷通過努力改進(jìn)工作。 4目標(biāo)管理本身就是一個不斷適應(yīng)、不斷修正的過程，因此針對采用目標(biāo)管理后可能出現(xiàn)一些問題，應(yīng)當(dāng)通過各種方法進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以下舉例說明： 可能出現(xiàn)的問題： (1)指標(biāo)制定、安排隨便性

12、大，不科學(xué)、不公正，不能與崗位腰配。出現(xiàn)不同崗位同一指標(biāo)，或相同崗位指標(biāo)難度、廣度不同，部門差異大； (2)管理人員只分解目標(biāo)、督促、考核、懲罰，不供應(yīng)工作指導(dǎo)和協(xié)助。或是考核時才反饋，中間放羊。管理人員只關(guān)注短期效益和最終結(jié)果，忽視人員培育； (3)工作安排快速由低績效員工向高績效員工轉(zhuǎn)移，造成高績效員工工作壓力大，沒有時間學(xué)習(xí)和成長；(4)數(shù)據(jù)來源問題：考核數(shù)據(jù)由自己供應(yīng)，缺乏客觀性，可能使目標(biāo)管理退化為自我評審； (5)目標(biāo)完不成時，推卸責(zé)任。個人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜。只關(guān)心自己的指標(biāo)，團(tuán)隊合作、相互協(xié)作的意愿降低，拒絕擔(dān)當(dāng)與考核目標(biāo)無關(guān)的工作；部門為完成指標(biāo)，盲目擴(kuò)張，加大人員投入，進(jìn)行人海戰(zhàn)術(shù)。 五、與上述問題相對應(yīng)的解決方法 1部門內(nèi)公布個人指標(biāo)，允許相互查詢；建立崗位說