管得越少水平越高

1、管得越少，水平越高 一個(gè)優(yōu)秀的管理者，就是一艘船的舵手和風(fēng)帆，應(yīng)當(dāng)有運(yùn)籌帷幄、決勝千里的大將風(fēng)范。 管理越少，公司越好。杰克·韋爾奇 古往今來，很多精彩的管理者都是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。用一句通俗的話說就是：“該管的管，不該管的就讓別人去管?！?有些公司，管理者在時(shí)，大家就很努力；管理者不在時(shí)，這些人連忙精神懶散，什么工作都停滯不前。在這種環(huán)境下，團(tuán)體的力氣就無法發(fā)揮。 一個(gè)管理者即使再能干，也只能做有限的工作。所以，聰慧的管理者應(yīng)當(dāng)盡量將工作做適當(dāng)?shù)陌才牛@樣一來，即使他不在公司，工作也能順當(dāng)進(jìn)行。 此外，要先讓每個(gè)人都了解自己的工作。假如故意將事情復(fù)雜化，就會出現(xiàn)許多問題。這種管理

2、者或許是不放心把事情交給別人做，可怕這么一來，無形中自我存在的價(jià)值就變小了。 其實(shí)，管理者把事情交給下屬，并不表示責(zé)任沒有了，他還是要時(shí)常留意工作進(jìn)展的。管理者將一些簡潔的工作交由下屬處理，自己則必需在思索新企劃方案、改善現(xiàn)狀方面下功夫，也就是說，要做一些“計(jì)劃性”的工作。假如管理者成天忙于事務(wù)性工作，那無法集中精力通觀全局，從而導(dǎo)致團(tuán)體效率低下。所以，擔(dān)當(dāng)管理者的第一步就是必需先做整體考慮，然后再采取相應(yīng)對策。 某建設(shè)公司的營業(yè)科長譚先生，桌上有著積累如山的文件，常常被工作壓得透不過氣來。在參與管理者教育培訓(xùn)后，譚先生學(xué)會了分析工作上的問題，回到工作崗位后，就立刻著手重新安排工作。首先，把那

3、些處理不完的文件為下屬做個(gè)說明，經(jīng)由他的說明后，每位下屬都能開心勝任。 譚先生的桌上不再有積累如山的文件了。不僅科內(nèi)的工作進(jìn)行得很順當(dāng)，還得到很好的評價(jià)，說他處理事情比以前更有效率。當(dāng)然，這樣譚先生就有充裕的時(shí)間，再去做新計(jì)劃的拓展了。 所以，管理者只有將工作安排好，并向部屬說明要求，自己才能有充裕的時(shí)間全力策劃新工作。 商人在經(jīng)商的過程中也應(yīng)如此，若是事無巨細(xì)，大包大攬，不僅使自己疲于奔命，而且也不會收到好的效果。 可見，管理者把任何事情都攬?jiān)谧约荷砩希粌H終日勞碌不堪，還會嚴(yán)重挫傷下屬的工作熱忱：“我們既然都是些無用之輩，就由他一個(gè)人干好了?！毕聦僭谶@種思想影響下，就會消極被動地去工作，有

4、些事原來能做好，也可能因缺乏積極性與主動性而辦得很糟。 日本松下公司從1971年1972年，出現(xiàn)了一個(gè)新的趨勢，就是在市場、資源和勞力等三方面最有效的國家和地區(qū)創(chuàng)辦工廠。松下倡議在馬來西亞生產(chǎn)空調(diào)機(jī)，然后輸入日本。開頭松下公司的一些職員對此舉不大理解，認(rèn)為這樣做好像對日本不利。當(dāng)時(shí)任公司空調(diào)機(jī)事業(yè)部出口科科長的國水昌彥說：“那時(shí)日本松下一年出口2萬臺空調(diào)機(jī)，再在馬來西亞建立年產(chǎn)10萬臺的空調(diào)機(jī)工廠，并且要求其中90出口到包括日本在內(nèi)的世界各國，對此，我們特別驚訝。但當(dāng)?shù)貏趧恿α畠r(jià)，結(jié)果還不錯(cuò)，在質(zhì)量上完全可以與日本媲美。” 松下在馬來西亞建立空調(diào)機(jī)廠，利用當(dāng)?shù)卮罅慷畠r(jià)的勞動力資源，他還讓當(dāng)?shù)?/p>

5、人擔(dān)當(dāng)該子公司領(lǐng)導(dǎo)。松下堅(jiān)持認(rèn)為：“在那里擔(dān)當(dāng)松下電器領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)當(dāng)是生長在那片土地上，并受到當(dāng)?shù)厝俗鹁吹娜?。”為此，在工廠開辦的第四個(gè)年頭，他細(xì)心選擇當(dāng)?shù)厝松硜啝枮楣芾碚?。沙亞爾是?dāng)?shù)仉娏究偨?jīng)理、王族成員。松下授予國外各區(qū)域性子公司負(fù)責(zé)人以經(jīng)理權(quán)、人事權(quán)。這樣的舉措既促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)技術(shù)力氣的發(fā)展，也因增加了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)和稅收而能得到當(dāng)?shù)卣桶傩盏闹С?，并使松下電器產(chǎn)品的生產(chǎn)成本更低，在世界市場上更具有競爭力。真是雙方受益。 只有擅長使用分權(quán)術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，才能騰出時(shí)間和精力去管全局、抓大事，才能創(chuàng)造出最佳的業(yè)績。當(dāng)然，如何授權(quán)也是很有講究的。要依據(jù)下屬的品德和才能去授權(quán)，不要只給下屬一些雞毛蒜皮的小權(quán)；要明確所授權(quán)限的范圍，不要把授權(quán)當(dāng)作推卸責(zé)任的“擋箭牌”；要定事定時(shí)授權(quán)，不可越級授權(quán)等。這一謀略不僅是全部管理者必需把握和運(yùn)用的，也是全部從事商業(yè)經(jīng)營的人必需從中悟出的經(jīng)驗(yàn)。 一個(gè)優(yōu)秀的管理者，就是一艘船的舵手和風(fēng)帆，應(yīng)當(dāng)有運(yùn)籌帷幄、決勝千里的大將風(fēng)范。假如為了一些瑣碎小事而影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)，實(shí)在是有些得不償失了。老