面對轉(zhuǎn)型風險管理企業(yè)須做好兩手準備

1、面對轉(zhuǎn)型風險管理企業(yè)須做好兩手準備 商業(yè)世界中，顧客給你帶來的風險通常很低，有時你甚至察覺不到。而轉(zhuǎn)型風險管理則不啻為一場大爆炸。突然間發(fā)生的完全轉(zhuǎn)型可以讓你公司的大部分價值或者全部價值毀于一旦。 在商業(yè)中，轉(zhuǎn)型通常有2種形式：新技術(shù)的出現(xiàn)淘汰了過時的技術(shù)，依靠這些過時技術(shù)的公司會被新技術(shù)公司所取代；或者新商業(yè)模式的產(chǎn)生快速搶占了已有商業(yè)模式的空間。不管哪一種轉(zhuǎn)型發(fā)生，整個商業(yè)版圖會在一瞬間發(fā)生滄海桑田般的巨變，那些沒有預備好的公司很有可能被徹底摧毀。 兩面下注以掌握轉(zhuǎn)型風險管理 成立于1914年的ibm，在曾經(jīng)的一個時代中，其產(chǎn)品絕大部分是各種各樣的計算器。在托馬斯·沃森(老沃森)

2、強有力的領(lǐng)導下，公司空前富強，在市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。 1953年，世界上第1臺商用計算機誕生了。早期計算機的功能全面超過了計算器，但它們不僅笨重、價格昂貴，而且性能不牢靠。ibm經(jīng)驗豐富的銷售代表對計算機冷嘲熱諷，不過ceo之子湯姆·沃森(小沃森)卻沒有對計算機嗤之以鼻，他看到了潛在的ibm殺手，并敲響了警鐘。 經(jīng)過日復一日的爭論和激烈爭辯后，小沃森爭取到他父親和ibm高管的同意，為計算器和計算機同時劃撥研究經(jīng)費。此舉就像打造了一艘諾亞方舟，以防范不期而至的“大洪水”。 小沃森供應了以兩面下注策略來掌握轉(zhuǎn)型風險管理(風控網(wǎng))的經(jīng)典策略。ibm的精神使他們努力統(tǒng)治接觸到的每一個領(lǐng)域，

3、并將這種精神用于計算機這個新領(lǐng)域中。在10年中，計算機行業(yè)已經(jīng)真實地成長為重要行業(yè)，ibm也成為這一行業(yè)的領(lǐng)袖。在1964年，他們發(fā)布了新款的ibm360，轉(zhuǎn)變了計算機的模式，并牢固樹立了ibm在將來20年的統(tǒng)治地位。 20世紀60年月，肯·奧爾森創(chuàng)造了一種被他稱為小型機的電腦(體積雖然也有冰箱大小，但只有ibm大型機的1/10)，成立了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，并開頭吸引大批客戶的留意力。對于大型機的主要生產(chǎn)商來說(包括聞名的尤尼維卡、國民出納機公司、數(shù)據(jù)掌握公司和哈尼韋爾公司)，奧爾森的“冰箱”看起來很不美觀，就像個做大了的玩具。但對小沃森則不然，他看到了ibm的另一個殺手。他知道必需再一次

4、兩面下注。 他這么做了。在20世紀70年月后期，ibm大型機排名第1，小型機排名第2(緊追數(shù)據(jù)設(shè)備公司)。對ibm來說，兩手預備是其成功史中最重要的章節(jié)之一，這是把災難轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ淖畋ｋU的方法。 為什么不是全部人都做好兩手預備 對企業(yè)決策者來說，兩手預備可以為保護你的商業(yè)供應保險，并開拓潛在的新增長點。不過，當我們回顧公司在面對轉(zhuǎn)型風險的做法時，他們的表現(xiàn)卻并不令人滿足。 事業(yè)一帆風順時，轉(zhuǎn)型風險來襲 為什么不是每個公司在面對轉(zhuǎn)型風險時都能用兩手預備來防范危機呢？究竟是什么阻礙了他們？下面有2個反差劇烈的案例可以供應答案。 在1997年，摩托羅拉來到了一個關(guān)鍵的岔路口：是應當堅持模擬信號移動電

5、話還是轉(zhuǎn)向數(shù)字信號移動電話？該公司最大的競爭對手諾基亞，剛剛出售了它全部的非移動電話業(yè)務(木材、橡膠、酒店等)，而將留意力的焦點集中在移動電話上，并且正快速地轉(zhuǎn)向數(shù)字電話。 摩托羅拉的大部分員工都知道他們必需積極轉(zhuǎn)型，但負責移動電話業(yè)務的管理層拒絕轉(zhuǎn)變。他們在模擬信號電話上投入了太多的錢(在這方面摩托羅拉是領(lǐng)頭羊)，并感到數(shù)字信號電話有許多不確定因素。這些因素使得摩托羅拉在1997年很難做好兩手預備。 另外，無論從哪個角度來衡量，摩托羅拉看起來都極為成功。從1993年到1997年，摩托羅拉發(fā)展迅猛，銷售額、贏利和股價都一路飆升。每個人都很忙，當你真的很忙時，就沒有許多精力去考慮其他事情，即使這

6、些事情是最重要的。公司處在有史以來最好的狀態(tài)。“什么是戰(zhàn)略風險？”負責手機業(yè)務的管理層一定捫心自問過，“我們看到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可不支持這種說法?！?最終，惰性成功了，摩托羅拉卻失敗了。到了2000年，諾基亞成為世界領(lǐng)先的手機制造商。 摩托羅拉的故事再一次說明，在你事業(yè)一帆風順的時候，戰(zhàn)略風險反而更大。因為這時也正是你最不可能看到風險，也最不可能為避免風險而努力的時刻。 蓮花公司在1992年時也同樣處在這種位置。在頑強地挺過20世紀80年月后期的低谷后，蓮花回來了。它的新版本蓮花1-2-3軟件像風暴一樣占據(jù)了電子表格軟件市場，占據(jù)了全球70%的市場。收入、利潤和股票價格都好得不能再好了，而此時正是風

7、險最大的時候。 風險來源于視窗操作系統(tǒng)。在全世界范圍內(nèi)，運行在視窗上的微軟應用程序正在大規(guī)模取代ms-dos程序。因為蓮花沒能在5年前開發(fā)視窗版1-2-3時做兩手預備，所以此時就算想反擊，也沒有立足之地。 蓮花ceo吉姆·曼茲對現(xiàn)狀有著深刻的理解。為了防止這種狀況發(fā)生，曼茲花費了巨大的努力，開發(fā)了蓮花notes軟件，這是公司的第1個大型合作軟件項目。顧客特別喜歡它，該軟件成長的速度很快。然而，在1992年，notes和蓮花前3代產(chǎn)品相比，仍舊只占很小一部分業(yè)務，有人劇烈抗議公司在notes上投入了太多精力。 1992年夏天，曼茲召集了幾次公司高管層午餐會。在每次會上，他都提出關(guān)于蓮花notes項目的緊急投資計劃，并讓經(jīng)理們做出一個打算：要么支持他開發(fā)notes，要么就離開公司。 大部分高層管理都離開了。曼茲必需轉(zhuǎn)變他的整個高管隊伍，他知道他需要一個團結(jié)的隊伍來實施這項兩手預備的戰(zhàn)略。 新的蓮花管理團隊的確成功了。而博藍德公司、完美文字公司和其他軟件商卻沒能預料到視窗操作