【薪酬體系】航空公司設計薪酬體系中出現(xiàn)的問題及對策

1、1/ 6薪酬體系】航空公司設計薪酬體系中出現(xiàn)的問題及對策引言：在01年中國加入世貿組織之后，中國企業(yè)對外迅猛發(fā)展的同時，國外資本迅速進入中國市場，給中國市場特別是航空業(yè)帶來了巨大的沖擊。航空公司的國企外企不同的機會讓不少優(yōu)質人才從企業(yè)中流失，員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下，不少航空公司決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關注和研究，下文是華恒智信為某航空公司進行的薪 酬體系的設計工程紀實?！究蛻粼u價】華恒智信的老師很專業(yè)，幫我們設計的薪酬體系非常專業(yè)，并且能夠落地，在 盡量節(jié)約人工成本的前提下起到了

2、較好的激勵效果。某大型航空公司人力資源經(jīng)理【客戶行業(yè)】航空行業(yè)【問題類型】薪酬體系設計【客戶背景】某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來，該 航空公司總體發(fā)展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機200多架，開設國 內、國際航線400余條。目前，該航空公司以建設具有世界航空市場競爭力的 現(xiàn)代化國際航空公司為戰(zhàn)略目標，以保證飛行安全，提高服務質量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標，公司不斷強化企業(yè)管理、 提高組織績2/ 6效。中國入世之后，原來受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開，國外航空機構迅 速進入國內航空業(yè)。在此過程中，本土化的要求使機務人才的需求大大

3、增加， 但是該航空公司的機務人員工作積極性較低，且流失率一直較高?；谶@樣的 背景，該航空公司領導提出完善薪酬體系的咨詢需求。 通過對多家咨詢公司的 對比和深入溝通， 最終選定與人力資源專家華恒智信進行合作，希望能借 助華恒智信的專業(yè)力量，幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問題并進行改進，以搭建 一套科學、合理的薪酬管理體系?！粳F(xiàn)狀問題及分析】機務人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機務人 員往往需要花費數(shù)年的精力與物力，可見機務人員的流失對航空公司無疑是十 分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進一步發(fā)展。訪談中，華恒智 信顧問專家了解到，大多機務人員離職的原因集中在：外部待遇更

4、好或發(fā)展機 會更好的單位吸引、本單位收入不公平。經(jīng)過對D航空公司實際情況的詳細了解，華恒智信專家團隊認為D航空公 司的人力資源管理存在以下問題：1.薪酬結構模型不夠合理。該航空公司現(xiàn)行的薪酬結構要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動工資、 加班工資、獎金等要素，而通常情況下，這些要素對機務人員能有較強的激勵 作用。另外，各要素比率不夠合理，現(xiàn)有的薪酬結構要素比率是以崗位工資為 主導來分配的，直接或間接與崗位相關的工資比率占去了整個薪酬的一大半，這種以崗位為導向的分配方式，脫離了機務人員要求以績效論薪酬，以工作價 值論薪酬，多勞多得、少勞少得的客觀需求。2.績效工資與崗位工資剝離3/ 6績效工資

5、是對員工業(yè)績表現(xiàn)的一種肯定，而崗位工資是對員工所從事的工作崗 位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括：一是績效工 資由員工業(yè)績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業(yè)績混為一談；二 是層級關系中的崗位工資和層級系數(shù)的相對穩(wěn)定周期較強，而績效工資基本上 經(jīng)過績效考核而定的，每月都有可能變動，兩者的分開有助于保持兩者的獨立 性并便于管理；三是有助于激勵員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣 力，績效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資， 從而達到激勵不同崗位員工愛崗敬業(yè)之目的。3.機務人員報酬低，且不同層級之間的報酬差距小從該航空公司整個薪酬體系看，機務人

6、員報酬低。特別是技術人員的收入水平 相對較低，而且發(fā)展空間較小，這樣打擊了技術人員的積極性，造成技術人員 流失的現(xiàn)狀。此外，由于不同技術人員之間的責任風險、技術含量差距是巨大 的，因此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應該越大， 反之差距應該越小。然而，該航空公司機務人員每一級之間的差距是很小的， 也就是說機務人員不同崗級之間的報酬差距很小，這樣就挫傷了高級技術人員 的積極性，造成了他們不愿意承擔風險的狀況?！救A恒智信解決方案】針對該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問題，華恒智信專家顧問團隊提出完 善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵性。基于以上原則，華恒智信提出“建立崗位工資

7、等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利 制度，建立競爭、激勵、約束機制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調動全員勞動積極 性，降低人工成本。1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預算 能幫助企業(yè)控制和評估對人力資源合理的投入和產出，也能幫助企業(yè)有效地控 制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理 者指出此次薪酬改革需“有限度4/ 6的提高總額”。基于深入的外部同行薪酬調研 及大量的數(shù)據(jù)分析、測算工作的基礎上，華恒智信顧問專家團隊確定了各崗位 工資總額的浮動范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時，通過薪酬結構的設 計最大限度的激勵機務人員。2、優(yōu)化薪

8、酬結構，建立崗位等級工資制。為實現(xiàn)薪酬體系的激勵作用，在 原有工資結構的基礎上，引入了績效工資、加班工資、獎金等必要要素。調整 后，機務人員的薪酬結構為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效 工資+獎金工資+工齡工資+福利津貼。其中，（1）基本工資按照國家相關規(guī)定的序列要求進行確定；（2）崗位工資是員工薪酬結構中最基本最重要的單元，是確定其他工資的 基礎。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務，綜合考慮責任風險、技術含量、工作強度、管理職責、工作環(huán)境等因素進行確定的。工程開展過程中，華恒智 信顧問專家團隊基于大量的崗位分析工作，確定了不同類型、不同層級崗位的 崗位系數(shù)，并根據(jù)薪酬測算的數(shù)據(jù)，

9、最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的 確定，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用。 同時，崗位工作作為加班工資的核算依據(jù)。3）績效工資根據(jù)公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結果進行浮動，由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞是決定員工績效工資的變動及如何變動的主要依據(jù)，當經(jīng)營業(yè)績較好時，員工會加薪，而當企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差時，員工可能會減薪。以 這種績效工資的設計方式，將員工個人利益和組織利益進行捆綁，以促進組織 效益的進一步提升。（4）獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年 度綜合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的 員工而設立的獎項，有建議獎

10、、創(chuàng)新獎、特殊貢獻獎等、（5）工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動的薪酬結構部分，是對長期 工作員工5/ 6的一種獎勵形式。設計工齡工資的目的是承認員工以往勞動的積累， 鼓勵員工長期為企業(yè)工作。（6）福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的 工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現(xiàn)航空公司以人為本的管理理 念，以增強企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。3、建立健全相關的配套機制，保證薪酬管理體系的落地實施。薪酬制度的 有效執(zhí)行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度 關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。因此，此次工程中，華恒智信顧 問團隊對該公司的薪酬考核體系進行了必要的調整和完善，以促進薪酬管理體 系的落地實施?！救A恒智信總結】在當今世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流中，人力資源的利用與開發(fā)正在被各界有識之 士所重視，越來越多的人意識到當代新經(jīng)濟的核心競爭來自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業(yè) 績貢獻、競爭激勵、企業(yè)效益等要素相結合，有效地激勵