組織管理學原理講義

1、第六章第六章 組織組織第一節(jié)第一節(jié) 組織的概念與特征組織的概念與特征一、組織的概念一、組織的概念 組織形態(tài)：按一定規(guī)則建立起來組織形態(tài)：按一定規(guī)則建立起來 的人的集合體的人的集合體組織工作：對人的集合體中各個組織工作：對人的集合體中各個 成員的角色安排成員的角色安排 兩層含義兩層含義二、組織的特征二、組織的特征 （1 1）組織是一個職務結構或職權結構；）組織是一個職務結構或職權結構； （2 2）組織是一個責任系統(tǒng)，反映著上）組織是一個責任系統(tǒng)，反映著上下級關系和橫向溝通網(wǎng)絡；下級關系和橫向溝通網(wǎng)絡； （3 3）組織工作要充分考慮非正式組織的影）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。響。第二節(jié)第二

2、節(jié) 組織設計組織設計一、組織設計的影響因素一、組織設計的影響因素 1. 1.組織的外部環(huán)境組織的外部環(huán)境 對職務和部門設計的影響對職務和部門設計的影響對組織結構總體特征的影響對組織結構總體特征的影響 對各部門關系的影響對各部門關系的影響 3. 3.組織的戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略 2. 2.技術技術 組織結構的特征與生產(chǎn)技術類型之間存組織結構的特征與生產(chǎn)技術類型之間存在著一定的對應關系；組織的績效和組織結在著一定的對應關系；組織的績效和組織結構與技術之間的適應程度密切相關。構與技術之間的適應程度密切相關。 不同的組織戰(zhàn)略要求組織結構有相應的不同的組織戰(zhàn)略要求組織結構有相應的職能和任務與之適應，即戰(zhàn)略影響著

3、組織中職能和任務與之適應，即戰(zhàn)略影響著組織中職能、職位、職權等的設計。職能、職位、職權等的設計。 4. 4.組織的規(guī)模組織的規(guī)模 5. 5.組織的生命周期組織的生命周期 一般來說，組織規(guī)模越大，工作專業(yè)化程一般來說，組織規(guī)模越大，工作專業(yè)化程度就越高，標準操作化程序和制度就越健全。度就越高，標準操作化程序和制度就越健全。 組織的生命周期：組織的生命周期：誕生誕生青年階段青年階段壯年階段壯年階段成熟階段成熟階段 在生命周期的不同階段，組織都應當做出在生命周期的不同階段，組織都應當做出相應的調整。相應的調整。二、組織設計的原則二、組織設計的原則 1. 1.目標一致原則目標一致原則 2. 2.統(tǒng)一指

4、揮原則統(tǒng)一指揮原則 組織中每個部門或個人的貢獻度越是有利組織中每個部門或個人的貢獻度越是有利于實現(xiàn)組織目標，組織的結構設計就越是合理于實現(xiàn)組織目標，組織的結構設計就越是合理有效。有效。 在組織中，每個人只接受一個上級的命令在組織中，每個人只接受一個上級的命令和指揮，并對他負責。和指揮，并對他負責。 3. 3.分工明晰原則分工明晰原則 4. 4.責權一致原則責權一致原則 每個人對自己所承擔工作的責任、權力以每個人對自己所承擔工作的責任、權力以及由此帶來多少利益的明白了解。及由此帶來多少利益的明白了解。 在委以責任的同時，必須委以自主完成任在委以責任的同時，必須委以自主完成任務所必需的權力。務所必

5、需的權力。 權力不可太大也不可太小，必須與職責相權力不可太大也不可太小，必須與職責相適應。適應。 5. 5.集權與分權相結合的原則集權與分權相結合的原則 6. 6.穩(wěn)定性與適應性相結合的原則穩(wěn)定性與適應性相結合的原則 根據(jù)組織的實際需要來處理組織結構中職根據(jù)組織的實際需要來處理組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越適中，就越權的集權與分權的關系，處理得越適中，就越有利于組織的有效運行。有利于組織的有效運行。 組織設計時，越是能在組織結構的穩(wěn)定性組織設計時，越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。常運行。三、縱向設計三、

6、縱向設計管理寬度的確定與管管理寬度的確定與管理層次的劃分理層次的劃分（一）管理寬度（一）管理寬度 管理寬度指一名主管人員可有效管理的直管理寬度指一名主管人員可有效管理的直接下屬的人數(shù)。其決定因素有：接下屬的人數(shù)。其決定因素有：管理者與其下屬雙方的能力管理者與其下屬雙方的能力授權授權管理任務的性質管理任務的性質 （二）管理層次（二）管理層次 管理層次是指在一個組織中，從制訂計劃管理層次是指在一個組織中，從制訂計劃決策的最高管理人員到具體執(zhí)行計劃決策的操決策的最高管理人員到具體執(zhí)行計劃決策的操作人員所要經(jīng)過的縱向管理環(huán)節(jié)。作人員所要經(jīng)過的縱向管理環(huán)節(jié)。 上層：戰(zhàn)略決策層上層：戰(zhàn)略決策層下層：執(zhí)行管

7、理層下層：執(zhí)行管理層 中層：經(jīng)營管理層中層：經(jīng)營管理層 扁平結構：管理層次少而管理寬度大扁平結構：管理層次少而管理寬度大 的結構的結構高聳結構：管理層次多而管理寬度小高聳結構：管理層次多而管理寬度小 的結構的結構按照管理寬度與管理層次，形成兩種結構：按照管理寬度與管理層次，形成兩種結構：四、橫向設計四、橫向設計部門的劃分部門的劃分 （一）部門的含義（一）部門的含義 部門是指組織中的管理人員為完成規(guī)部門是指組織中的管理人員為完成規(guī)定的任務而有權管轄的一個特殊的領域。定的任務而有權管轄的一個特殊的領域。（二）部門劃分的原則（二）部門劃分的原則 1. 1.力求維持最少力求維持最少 2. 2.部門結構

8、應具有彈性部門結構應具有彈性 3. 3.劃清各部門的權力與責任劃清各部門的權力與責任 4. 4.檢查部門與業(yè)務部門分開設立檢查部門與業(yè)務部門分開設立（三）部門劃分的方法（三）部門劃分的方法 1. 1.按人數(shù)劃分按人數(shù)劃分 2. 2.按時間劃分按時間劃分3.3.按職能劃分按職能劃分 最原始、最簡單的部門劃分方法。最原始、最簡單的部門劃分方法。 適用于組織基層的部門劃分方法。適用于組織基層的部門劃分方法。 最普遍的一種部門劃分方法。最普遍的一種部門劃分方法。 4. 4.按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分5.5.按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分6.6.按服務對象劃分按服務對象劃分 按照組織向社會提供的產(chǎn)品的不同按照組織向社會

9、提供的產(chǎn)品的不同來劃分部門的方法。來劃分部門的方法。 該劃分方法的目的是調動地方、該劃分方法的目的是調動地方、 區(qū)區(qū)域的積極性。域的積極性。 按照組織的服務對象的類型來劃分。按照組織的服務對象的類型來劃分。第三節(jié)第三節(jié) 組織結構的類型組織結構的類型一、直線型組織結構一、直線型組織結構A A車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長廠長廠長B B車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長C C車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線型組織直線型組織結構示意圖結構示意圖二、職能型組織結構二、職能型組織結構職能型組織結構示意圖職能型組織結構示意圖職能組職能組廠長廠

10、長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組職能組職能組職能組職能組董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理計劃計劃研發(fā)研發(fā)財務財務人事人事事業(yè)部事業(yè)部A A事業(yè)部事業(yè)部B B事業(yè)部事業(yè)部C C事業(yè)部事業(yè)部D D車間車間職能職能部門部門職能職能部門部門車間車間車間車間事業(yè)部型組織結構示意圖事業(yè)部型組織結構示意圖三、事業(yè)部型組織結構三、事業(yè)部型組織結構四、矩陣型組織結構四、矩陣型組織結構職能職能部門部門職能職能部門部門職能職能部門部門職能職能部門部門A項目負責人項目負責人B項目負責人項目負責人C項目負責人項目負責人D項目負責人項目負責人經(jīng)理經(jīng)理矩陣型組矩陣型組織結構示意圖織結構

11、示意圖多維多維立體型組織結構示意圖立體型組織結構示意圖事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部事業(yè)部3事業(yè)部事業(yè)部4事業(yè)部事業(yè)部5地區(qū)地區(qū)1地區(qū)地區(qū)2地區(qū)地區(qū)3地區(qū)地區(qū)4地區(qū)地區(qū)5地區(qū)利潤中地區(qū)利潤中心心產(chǎn)品事業(yè)利潤產(chǎn)品事業(yè)利潤中心中心市場市場研究研究供供應應生生產(chǎn)產(chǎn)銷銷售售財財務務成本中心成本中心五、多維立體型組織結構五、多維立體型組織結構第四節(jié)第四節(jié) 組織的職權配置組織的職權配置一、職權的類型一、職權的類型 1. 1.直線職權直線職權 直線職權某項職位或某部門所擁有的直線職權某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等的權力，也就包括做出決策、發(fā)布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。是通常

12、所說的指揮權。 根據(jù)職權權力基礎的不同進行分類：根據(jù)職權權力基礎的不同進行分類： 2. 2.參謀職權參謀職權 3. 3.職能職權職能職權 參謀職權是直線管理者的參謀或幕僚所參謀職權是直線管理者的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權。擁有的輔助性職權。 這是一種顧問性或服務性的職權。這是一種顧問性或服務性的職權。 職能職權是指由參謀人員所擁有的原屬職能職權是指由參謀人員所擁有的原屬于直線管理者的那部分權力。于直線管理者的那部分權力。 職能職權是部門職能劃分與分權的結果。職能職權是部門職能劃分與分權的結果。二、集權與分權二、集權與分權 （一）集權與分權的含義（一）集權與分權的含義集權與分權是相對的概念。集

13、權與分權是相對的概念。 集權意味著決策權在很大程度上向處集權意味著決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。于較高管理層次的職位集中。 分權意味著決策權在很大程度上分散分權意味著決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。到處于較低管理層次的職位上。（二）集權與分權的標志和特點（二）集權與分權的標志和特點 1. 1.衡量集權與分權程度的標志衡量集權與分權程度的標志 （1 1）決策的數(shù)目；）決策的數(shù)目； （2 2）決策的重要性及其影響面；）決策的重要性及其影響面； （3 3）決策審批手續(xù)的簡繁。）決策審批手續(xù)的簡繁。2. 2. 集權制與分權制的特點集權制與分權制的特點 集權制指組織的

14、管理權限較多地集中集權制指組織的管理權限較多地集中在組織的最高管理層。其特點是：在組織的最高管理層。其特點是：（1 1）集權制組織的特點。）集權制組織的特點。 經(jīng)營決策權集中在高層經(jīng)營決策權集中在高層 下級做出決策前必須請示上級下級做出決策前必須請示上級 統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一經(jīng)營統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一經(jīng)營 統(tǒng)一核算統(tǒng)一核算 分權制制組織把管理權限適當分散在分權制制組織把管理權限適當分散在組織的中下層。其特點是：組織的中下層。其特點是：（2 2）分權制組織的特點。）分權制組織的特點。 中下層有較多的經(jīng)營決策權中下層有較多的經(jīng)營決策權 對下級的控制較少對下級的控制較少 在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)

15、營 獨立核算獨立核算（三）影響集權與分權的因素（三）影響集權與分權的因素1.1.決策的重要性決策的重要性2.2.組織的規(guī)模組織的規(guī)模3.3.組織的歷史組織的歷史4.4.組織的變動程度組織的變動程度5.5.高層管理者對一致性的方針政策的偏好高層管理者對一致性的方針政策的偏好6.6.對授權的控制手段對授權的控制手段7.7.外界環(huán)境的影響外界環(huán)境的影響三、授權三、授權 （一）授權的概念（一）授權的概念 授權是指上級委授給下屬一定的權力，授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾魇瓜录壴谝欢ǖ谋O(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?、行動權。權、行動權?授權者對被授權者有指揮監(jiān)督權，被授

16、權者對被授權者有指揮監(jiān)督權，被授權者對授權者負有報告與完成任務的責授權者對授權者負有報告與完成任務的責任。任。（二）授權的作用（二）授權的作用 1. 1.授權有利于管理者從繁雜的日常事授權有利于管理者從繁雜的日常事務中解脫出來，集中精力抓大事；務中解脫出來，集中精力抓大事；2.2.授權有利于調動下屬的積極性；授權有利于調動下屬的積極性；3.3.授權有助于培養(yǎng)下級管理人員；授權有助于培養(yǎng)下級管理人員；4.4.授權有利于加速決策的制定。授權有利于加速決策的制定。（三）有效授權的原則（三）有效授權的原則1.1.重要原則重要原則2.2.明確原則明確原則 授予下級的應是該層次中比較重要的權限。授予下級的

17、應是該層次中比較重要的權限。 授權時，必須向下級明確所授事項的責任、授權時，必須向下級明確所授事項的責任、目標及權力范圍。目標及權力范圍。3.3.權責對等原則權責對等原則4.4.適度原則適度原則5.5.不可越級授權不可越級授權 授權的同時也就是落實責任。授權的同時也就是落實責任。 評價授權效果的一個重要因素就是授評價授權效果的一個重要因素就是授權的程度。權的程度。 越級授權等于否定了中間管理層的作越級授權等于否定了中間管理層的作用，會干涉中間管理層的工作。用，會干涉中間管理層的工作。 （四）有效授權的步驟（四）有效授權的步驟1.1.決定哪項工作可以并且需要授權決定哪項工作可以并且需要授權2.2

18、.決定誰是被授權人決定誰是被授權人3.3.明確完成任務的權力和責任明確完成任務的權力和責任4.4.排除被授權人的工作障礙排除被授權人的工作障礙5.5.追蹤與控制追蹤與控制6.6.評估績效評估績效第五節(jié)第五節(jié) 組織變革組織變革 組織變革指組織面對外部環(huán)境和內部組織變革指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。條件的變化而進行改革和適應的過程。 一個積極向上的組織必須時刻評估自一個積極向上的組織必須時刻評估自己的組織效率，掌握組織自身的發(fā)展規(guī)律，己的組織效率，掌握組織自身的發(fā)展規(guī)律，敏銳地洞察外界環(huán)境的變化，揚長避短，敏銳地洞察外界環(huán)境的變化，揚長避短，不斷完善自我，有計劃地、主動

19、地尋求各不斷完善自我，有計劃地、主動地尋求各種變革，以求得生存和發(fā)展。種變革，以求得生存和發(fā)展。一、組織變革的種類一、組織變革的種類 1. 1.按領導者的控制程度分類按領導者的控制程度分類 2. 2.按工作的重點分類按工作的重點分類主動的變革與被動的變革。主動的變革與被動的變革。 以人為中心、以組織為中心、以技以人為中心、以組織為中心、以技術為中心。術為中心。二、組織變革的原因二、組織變革的原因 1. 1.組織變革的外部原因組織變革的外部原因 2. 2.組織內部原因組織內部原因 如市場、資源、技術和環(huán)境的變化。如市場、資源、技術和環(huán)境的變化。 如人的變化、組織運行和成長中的矛如人的變化、組織運行和成長中的矛盾等。盾等。三、組織變革中的變量三、組織變革中的變量 （一）任務（一）任務 （二）技術（二）技術 組織的任務指組織的運行目標和方向。組織的任務指組織的運行目標和方向。 組織中技術因素包括設備、材料、方組織中技術因素包括設備、材料、方法、標準和管理控制手段等。法、標準和管理控制手段等。（三）結構（三）結構