某家電公司員工培訓(xùn)計(jì)劃(doc 10頁)

1、恒偉公司員工培訓(xùn)計(jì)劃恒偉股份有限公司是國內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)廠家,其代表產(chǎn)品恒偉微波爐除在國內(nèi)市場上占有很大份額以外,還遠(yuǎn)銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進(jìn)行股份制改造后,現(xiàn)在人員人左右。自公司股票公開上市以后,公司的發(fā)展非常迅速。年底,公司與中國科技大學(xué)商學(xué)院合作,對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì),從各個(gè)管理崗位上精簡下了多人,使得機(jī)構(gòu)更加富有效率。年,公司又與中國科技大學(xué)商學(xué)院合作,研究公司下一步人員培訓(xùn)該如何做的問題,其目的是將公司建成學(xué)習(xí)型組織,將公司的發(fā)展建立在人員素質(zhì)的普遍提高之上。因?yàn)槟壳皣鴥?nèi)微波爐行業(yè)的競爭已經(jīng)白熱化,幾家大型微波爐廠家競相角逐。如何在未來獲得競爭優(yōu)勢,是每個(gè)微波爐廠家

2、都面臨的課題。恒偉在進(jìn)行 認(rèn)證前后已進(jìn)行了多年的培訓(xùn),并對部分管理人員進(jìn)行了的課程培訓(xùn),但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想,培訓(xùn)總是缺乏主動(dòng)性,常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動(dòng)而變化,計(jì)劃性較差,隨時(shí)性和變動(dòng)性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高,同時(shí)在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問題,希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。有鑒于此,公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。 1 一、公司已有培訓(xùn)體系與人員結(jié)構(gòu)  公司三級(jí)培訓(xùn)體系如下所示： 一級(jí)培訓(xùn) 內(nèi)容：具有共性的培訓(xùn)。 具體任務(wù)： 

3、;（）新員工進(jìn)廠培訓(xùn)； （）整個(gè)公司計(jì)劃進(jìn)行的培訓(xùn)； （）二、三級(jí)培訓(xùn)做不了的培訓(xùn)； （）關(guān)鍵崗位培訓(xùn)。 組織者：公司的人力資源部 培訓(xùn)量：大 師資：由人力資源部統(tǒng)一任命,比較規(guī)范 二級(jí)培訓(xùn) 內(nèi)容：對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn),包括崗前、崗中、崗后培訓(xùn)。 具體任務(wù)： （）本部門系統(tǒng)的人員工藝、技術(shù)培訓(xùn)； （）公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)； （）職工的崗前培訓(xùn)。 組織者：各部門、各分廠 培訓(xùn)量：中 師資：師資選擇不很規(guī)范,穩(wěn)定性較差 2

4、 三級(jí)培訓(xùn) 內(nèi)容：重點(diǎn)是針對操作工人進(jìn)行的。 具體任務(wù)： （）一般人員的上崗培訓(xùn)； （）公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)。 組織者：各部門、各分廠 培訓(xùn)量：小 師資：師帶徒,規(guī)范性就更弱 種類：各級(jí)培訓(xùn)都有基礎(chǔ)培訓(xùn)與提高性培訓(xùn),并進(jìn)行不同形式的考試與考核。有些培訓(xùn)在公司內(nèi)部做不了的或者是由國家規(guī)定必須到國家規(guī)定的機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)的,則由公司派出學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。 教材：部分是公司自己編寫的,部分是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采用外部的教材,則因各個(gè)教師的取向而定,相互之間差異性比較大。 注：如公

5、司年底進(jìn)行的管理人員的微機(jī)培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部講座等。 ：主要是指一些特殊工種的培訓(xùn),包括鍋爐房人員、配電房人員、污水處理站人員、焊工、叉車司機(jī)、電梯開啟人員等。 3 對公司已有的培訓(xùn)體系有以下說明： 培訓(xùn)計(jì)劃的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃,由人力資源部匯總,并根據(jù)公司整個(gè)培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要而進(jìn)行一定的調(diào)整,從而制定出下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃時(shí),還會(huì)根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要而進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變。 公司還與安徽大學(xué)合作,建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來學(xué)院,每年都要為公司進(jìn)行人員培訓(xùn),尤其是對中高層管理人員

6、的培訓(xùn)。 恒偉公司人員分布 公司決策層人（公司一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)） 公司中層管理人員人（公司各職能部門管理骨干與管理人員） 車間主任人（各車間的正副主任） 車間班組長人（各車間的正副班組長） 車間管理人員人（車間里的事務(wù)性管理人員） 科技人員人（研究所的研究人員與車間的技術(shù)員） 銷售人員人（銷售公司的人員、內(nèi)勤、外勤） 售后服務(wù)人員人（維修人員、內(nèi)勤、外勤） 4 一線生產(chǎn)工人人（生產(chǎn)線的工人） 重要鋪助技能崗位人（鍋爐、計(jì)量、焊工、叉車司機(jī)、污水處理等） 合計(jì)：人 

7、二、公司已進(jìn)行的培訓(xùn) 在過去幾年中,恒偉已進(jìn)行的主要培訓(xùn)有： （）圍繞的實(shí)施與達(dá)標(biāo)認(rèn)證,公司對全體人員進(jìn)行了有關(guān)質(zhì)量保證與質(zhì)量管理體系的培訓(xùn),并針對每個(gè)崗位的要求進(jìn)行了技能培訓(xùn)。而且由于的要求是培訓(xùn)的持續(xù)性以保證體系的不斷提高與完善,所以公司每年都為實(shí)施而進(jìn)行了較多的培訓(xùn)。 （）新員工進(jìn)廠培訓(xùn)。每年新分進(jìn)來的大學(xué)生與從外單位調(diào)進(jìn)來的人員,都要進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn),時(shí)間大約為兩個(gè)星期,內(nèi)容包括恒偉文化、恒偉精神、恒偉概況、微波爐基本知識(shí)、規(guī)章制度等；然后是到各個(gè)崗位上進(jìn)行實(shí)習(xí)培訓(xùn)（實(shí)習(xí)培訓(xùn)由實(shí)習(xí)單位組織進(jìn)行,這種培訓(xùn)直接為新進(jìn)人員上崗工作服務(wù),通常與其將從事的工作密切相關(guān),

8、大部分人員的實(shí)習(xí)崗位就是將來工作的崗位。）。 （）公司從年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行課程培訓(xùn),這一培訓(xùn)是由人力資源部組織與管理的。 5 （）配合公司管理中引入電腦的舉措,在公司的管理層進(jìn)行了普遍的電腦培訓(xùn)。 三、公司已有培訓(xùn)存在與面臨的問題 （）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠,其多名職工也就進(jìn)了恒偉,恒偉將其安排到各個(gè)部門與車間。由于這些職工過去在塑料總廠的有效工作時(shí)間每天不到四小時(shí),而進(jìn)入恒偉后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時(shí),這樣他們就有些不適應(yīng)。公司中部分車間管理人員在管理方法上又較簡單,結(jié)果造成部分新進(jìn)入的職工思想波動(dòng),同時(shí)對原公司職

9、工的思想也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè),開出了一條生產(chǎn)線,這樣在本部之外又有一個(gè)生產(chǎn)地點(diǎn)。公司打算對這些新進(jìn)入公司的人員進(jìn)行系統(tǒng)而有效的培訓(xùn),以使這些人員完全融入恒偉的文化之中。 （）公司的生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與規(guī)定都很完備,但工藝方面的問題還是時(shí)有發(fā)生,給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產(chǎn)是流水線作業(yè),工藝已經(jīng)成熟,對每個(gè)職工的操作要求不是太高,關(guān)鍵是工藝的貫徹和工作責(zé)任心問題。而在一線工人的調(diào)查會(huì)上,有的工人認(rèn)為自己的工作很忙、很累,有的認(rèn)為業(yè)余文娛活動(dòng)太少,有的職工認(rèn)為他們的積極性與主動(dòng)性還沒有完全發(fā)揮出來。 6 此外一線職工中正式工對車間管理人員將他們與臨

10、時(shí)工一樣看待有想法。臨時(shí)工都是農(nóng)民,沒有什么技術(shù),主要就是體力好,而正式工有一定的技術(shù),要正式工與臨時(shí)工一樣干體力活他們認(rèn)為不是很妥。公司希望利用培訓(xùn)與教育來解決這些問題。 （）中層管理人員工作繁忙,經(jīng)過上次組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu),每個(gè)部門的人員大大精簡,提高了辦事效率；但同時(shí)也使每個(gè)人的工作量增加了,各個(gè)崗位都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,離不開。這對于他們進(jìn)行培訓(xùn)來說是一個(gè)難題,即培訓(xùn)與提高沒有時(shí)間進(jìn)行。如公司在年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行課程培訓(xùn),由于他們都是各部門的骨干,所以很多人常常沒有時(shí)間參加,效果自然也就不理想。公司對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)

11、都不一樣,放在一起培訓(xùn),缺乏培訓(xùn)的針對性,單獨(dú)培訓(xùn)又因每個(gè)部門的人員較少而造成培訓(xùn)成本太高。這是對中層人員進(jìn)行培訓(xùn)所遇到的另一個(gè)難題。 （）銷售人員常年在外且分散于全國各地,一部分是由公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的,這些人對公司的文化有一定的認(rèn)同感。另一部分人則是進(jìn)入公司后直接進(jìn)入銷售崗位的。第二部分人中大多是大學(xué)畢業(yè)分配來的,也有的是從別的企業(yè)或公司轉(zhuǎn)過來的； 7 他們來了以后,一般就進(jìn)行一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與恒偉文化的教育,對恒偉還沒有深入的體驗(yàn)與認(rèn)識(shí),對恒偉文化的認(rèn)同還比較淺,就又被派往全國各地,常年在外,基本上很少回來,因而缺少對恒偉本部的深入了解與感受的機(jī)會(huì)。銷

12、售人員工作地點(diǎn)非常分散,一個(gè)省常常只有七、八個(gè)銷售員,每個(gè)人要管很大一片地方,很難抽身回來接受公司的培訓(xùn)；但他們在市場上又會(huì)遇到這樣那樣的問題,如競爭對手新的競爭舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等,他們需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能,但公司又不能將他們拉回來集中培訓(xùn)；這就使一些問題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決,如有的問題在同一個(gè)地方反復(fù)出現(xiàn),有的問題在此地解決了,在彼地又出現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時(shí)間一長,養(yǎng)成了一些不好的工作習(xí)慣,還有些銷售員則有一些思想問題,覺得自己付出很多,公司卻沒有給他充分的回報(bào)。這些因素沒有及時(shí)得到解決,不僅影響了老的銷售員的工作,而且對新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好的影響。 

13、;（）技術(shù)人員分為兩塊,一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部,另一塊則是分布在車間里,是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā),而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題,但兩類人員還會(huì)相互流動(dòng)。對他們兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問題：老的技術(shù)人員中很多已經(jīng)接受過培訓(xùn),但需要提高；新進(jìn)來的技術(shù)人員則需要從基礎(chǔ)的東西開始進(jìn)行培訓(xùn)。 8 在過去的培訓(xùn)方法中,有的是請國內(nèi)的專家來交流,但效果不理想；有的是派人員到外面培訓(xùn)或者到國外學(xué)習(xí),但人員又不能太多：這就使得技術(shù)人員下一步的培訓(xùn)困難較大。 （）公司的一線職工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工的聘請季節(jié)

14、性較強(qiáng),他們大都是農(nóng)民,流動(dòng)性較大,培訓(xùn)了很長時(shí)間,弄得不好他們走了,前面的培訓(xùn)也都白干了；所以現(xiàn)在的辦法是對他們進(jìn)行很短的進(jìn)廠培訓(xùn),然后放到車間由車間進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)和上崗學(xué)習(xí)。往往是公司因此而培訓(xùn)了一批農(nóng)民工,但他們的穩(wěn)定性較差,有些已經(jīng)成為熟練工,流走以后,對公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培訓(xùn)所必須解決的問題。 （）對成批進(jìn)來的人員可以一下子集中培訓(xùn),但對分散的、零星進(jìn)來的人員卻不能對他們進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn),只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn)。這會(huì)產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長時(shí)間對企業(yè)都不甚了解的情況。由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng),效果不理想,計(jì)劃常常因情況變化而變化,沒有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度,激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也沒有建立起來,培訓(xùn)往往有走過場的味道,培訓(xùn)完了就完了,沒有看到效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果,一直是困擾公司的難題。 9 問題 如何決定公司的培訓(xùn)需求及各層次的名額？ 各部分人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？怎樣體現(xiàn)出三年培訓(xùn)的漸進(jìn)性、層次性與針對性？ 各部分人員該如何培訓(xùn)？包括在哪兒培訓(xùn)、由誰來培訓(xùn)、培