休閑鹵制品公司生產(chǎn)計劃

1、休閑鹵制品公司生產(chǎn)計劃目錄第一章 公司基本情況3一、 公司簡介3二、 核心人員介紹3第二章 企業(yè)戰(zhàn)略類型5一、 企業(yè)成長戰(zhàn)略5二、 基本競爭戰(zhàn)略14第三章 董事會21一、 董事會制度21二、 國有獨資公司的董事會28第四章 品牌管理33一、 品牌33二、 品牌戰(zhàn)略34第五章 目標市場戰(zhàn)略38一、 目標市場38二、 市場定位40第六章 生產(chǎn)控制43一、 生產(chǎn)控制的基本程序43二、 生產(chǎn)控制的概念45第七章 企業(yè)物流管理概述47一、 物流、企業(yè)物流的概念47二、 企業(yè)物流的內(nèi)容、分類和作業(yè)目標48第八章 財務管理的基本價值觀念61一、 貨幣的時間價值觀念61二、 風險價值觀念62第九章 績效考核6

2、5一、 績效考核的步驟與方法65二、 績效考核的含義與功能73第十章 國際貨物運輸保險76一、 海上貨物運輸保險的保障范圍76二、 我國海洋運輸貨物保險條款77第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管

3、控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。二、 核心人員介紹1、秦xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、侯xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、孫xx，中國國

4、籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、于xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。5、賈xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學歷，

5、中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、 企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標擴張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導向，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴充員工數(shù)量，進而擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。（一）密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務領(lǐng)域里，通過加強對原有產(chǎn)品與市場的開

6、發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營銷目標集中到某一特定細分市場，這一特定的細分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己的競爭優(yōu)勢更強。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：當企業(yè)的產(chǎn)品或服務在當前的市場中還未

7、達到飽和時，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過

8、增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風險，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風險。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過

9、剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場。在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，實施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對性強，容易取得成功。但是，由于企業(yè)

10、局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機會。4、實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點：企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產(chǎn)品或服務的成功，可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進行的各種改進和創(chuàng)新都是有價值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔較大的風險。企業(yè)在進行產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新

11、和產(chǎn)品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出的，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)務的基礎(chǔ)上，進一步開展與其核心業(yè)務相關(guān)的其他業(yè)務，以分散經(jīng)營風險。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。（1）水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進行多種經(jīng)營，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等

12、不同類型的車輛。（2）垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。（3）同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機的企業(yè)，以家電市場為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條件：企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務。企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關(guān)活動合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用企業(yè)品牌的信譽。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關(guān)的價值鏈活動。實現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的，

13、包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品或服務以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已有商標品牌和信譽基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營；購買或兼并那些其業(yè)務有助于鞏固或擴展本企業(yè)主導業(yè)務地位的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實施非相關(guān)

14、多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條件：企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。實現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展機會小的企業(yè)尋求購買成功機會多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)域；債務重的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達到平衡，并增強其借貸能力。當買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個企業(yè)時要求預測的盈利水平應能達到或超過計劃盈利的最低標準。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目

15、的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴大單一業(yè)務的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應不上，或

16、其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴大經(jīng)營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應商，或與供應商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，促進企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強

17、企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視，（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司（dec）總裁簡霍普蘭德和管理學家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而實現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)

18、盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實現(xiàn)共同出資、共擔風險、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應用十分普遍，尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，各方可以進行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風險大、耗

19、資多、歷時長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應用于生產(chǎn)的風險。這種聯(lián)盟可以包括大學、研究機構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。（2）產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。（3）營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見

20、于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。二、 基本競爭戰(zhàn)略處于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)，具有不同的企業(yè)戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略就是無論什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。美國戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特提出企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成本。其核心就是企業(yè)加強內(nèi)部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，從而獲得競爭優(yōu)勢。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的

21、適用范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。（1）大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達到經(jīng)濟規(guī)模，才會有較低的成本。（2）企業(yè)有較高的市場占有率，嚴格控制產(chǎn)品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額。（3）企業(yè)有能力使用先進的生產(chǎn)設(shè)備。先進的生產(chǎn)設(shè)備能夠提高生產(chǎn)效率，使產(chǎn)品成本進一步降低。（4）企業(yè)能夠嚴格控制費用開支，全力以赴地降低成本。2、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種使用得最為普遍的戰(zhàn)略。許多企業(yè)在爭取競爭優(yōu)勢上都是從成本入手的，因而在獲得成本領(lǐng)先的方式上積累了不少經(jīng)驗。成本領(lǐng)先優(yōu)勢主要有以下獲取途徑。（1）規(guī)模效應。在合理的規(guī)模經(jīng)濟性范圍內(nèi)，企業(yè)通過擴大活動規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品

22、上進行分攤，使單位平均成本降低。（2）技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)優(yōu)勢來自對傳統(tǒng)技術(shù)的更新和新技術(shù)的研發(fā)。新技術(shù)能夠提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。企業(yè)在獲得技術(shù)優(yōu)勢的過程中，還需要考慮成本的降低。（3）企業(yè)資源整合。企業(yè)可以通過資源的整合，增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應。（4）經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢。接近原料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢。除此之外，適宜的投資環(huán)境也非常重要。（5）與價值鏈的聯(lián)系。每個企業(yè)的業(yè)務都是某一行業(yè)價值鏈的一個或若干個環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過提高價值鏈整體效益的方法來提高自己業(yè)務活動的效益，從而降低企業(yè)成本。（6）跨業(yè)務相互關(guān)系?？鐦I(yè)務相互關(guān)系是指通過建立與不處于同一價值鏈上其他業(yè)務的

23、合作關(guān)系來充分利用企業(yè)的資產(chǎn)（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨特的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。這種不同于行業(yè)內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品或服務特色能帶來額外的加價。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。1、差異化戰(zhàn)略的適用范圍（1）企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力、一定數(shù)量的研發(fā)人員、強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，能夠及時了解顧客需求，不斷地在產(chǎn)品及服務中創(chuàng)造出獨特性。（2）企業(yè)在產(chǎn)品或服務上要具有領(lǐng)先的聲望，具有很高的知名度和美譽度（3）企業(yè)要有很強的市場營銷能力。（

24、4）企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間要有很好的協(xié)調(diào)性。2、實施差異化戰(zhàn)略的途徑（1）通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向市場提供競爭對手不可比擬的高質(zhì)量產(chǎn)品以吸引目標顧客。產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異能產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，進而提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤。（2）通過提高產(chǎn)品的可靠性實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品可靠性差異化是與質(zhì)量差異化相關(guān)的一種方法，它是指企業(yè)產(chǎn)品具有絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障或事件時，也不會喪失使用價值。（3）通過產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。通常擁有雄厚研究開發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，普遍采用以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略。這些企業(yè)擁有優(yōu)秀的科技人才和執(zhí)著的創(chuàng)新精神，同

25、時建立了鼓勵創(chuàng)新的組織體制和獎勵制度，使技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新成為企業(yè)的自覺行動（4）通過產(chǎn)品特性差別實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品中包含有顧客需要而其他企業(yè)的產(chǎn)品不具備的某些特性，就會形成產(chǎn)品別具一格的形象。（5）通過產(chǎn)品名稱或品牌的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品名稱或品牌也可能成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢，經(jīng)過市場檢驗的名稱或品牌本身就會對顧客產(chǎn)生很強的吸引力。（6）通過提供不同的服務實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。服務差異化是市場競爭的重要戰(zhàn)略。以質(zhì)取勝，以服務取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略

26、與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，企業(yè)不是圍繞整個行業(yè)，而是面向某一特定的目標市場開展生產(chǎn)經(jīng)營和服務活動，以期能比競爭對手更有效地為特定的目標顧客群服務。1、集中戰(zhàn)略的適用范圍集中戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。（1）在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略。（3）企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。（4）企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。2、實施集中戰(zhàn)略的途徑企業(yè)實施集中戰(zhàn)略有以下途徑。（1）通過選擇產(chǎn)品系列實施集中戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以

27、產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點，正確地選擇產(chǎn)品系列為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（2）通過細分市場選擇重點顧客實施集中戰(zhàn)略。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點。（3）通過市場細分選擇重點地區(qū)實施集中戰(zhàn)略。劃分細分市場，可以地區(qū)為標準。如果一種產(chǎn)品能夠按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營，也能獲得競爭優(yōu)勢。（4）通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營實施集中戰(zhàn)略。市場占有率低的中小企業(yè)或業(yè)務部門，如果充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，將經(jīng)營重點對準特定的細分市場，有重點地進行研究開發(fā)，也能獲得不敗的競爭優(yōu)勢。第三章 董事會一、 董事會制度（一）董事會的地位作為法人組織的公司，必須借助于一定自然人組成的機構(gòu)從事經(jīng)營管

28、理活動。傳統(tǒng)的公司法中，公司的經(jīng)營管理機構(gòu)主要是股東機構(gòu)和董事會。股東機構(gòu)作為最高權(quán)力機構(gòu)對公司的經(jīng)營管理有廣泛的決策權(quán)，董事會的權(quán)力源于股東機構(gòu)的授權(quán)并受其限制，董事會的職責只是單純地執(zhí)行股東機構(gòu)的決議。在這種情況下，股東機構(gòu)是決策機構(gòu)，董事會是執(zhí)行機構(gòu)，其依附于股東機構(gòu)。但是，隨著公司治理理念的發(fā)展，這種以股東機構(gòu)為核心的公司管理體制發(fā)生了深刻的變化。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分離，股東機構(gòu)的權(quán)限、作用日益縮小，董事會的權(quán)限、作用則日趨擴大?？偨Y(jié)各國公司立法的相關(guān)規(guī)定可以看出，董事會作為公司的經(jīng)營管理機構(gòu)，在公司的三大組織機構(gòu)（股東機構(gòu)、董事會、監(jiān)事會）中仍然處于執(zhí)行機構(gòu)的地位。但在公司的實際

29、經(jīng)營活動中，董事會已不再單純是股東機構(gòu)決議的執(zhí)行機構(gòu)，而是兼有進行一般經(jīng)營決策和執(zhí)行股東機構(gòu)重要決策的雙重職能。在決策權(quán)力系統(tǒng)內(nèi)，股東機構(gòu)仍然是決策機構(gòu)限于重大決策），董事會是執(zhí)行機構(gòu)。但在執(zhí)行決策的系統(tǒng)內(nèi)，董事會則成為決策機構(gòu)（限于一般決策），而經(jīng)理機構(gòu)是實際執(zhí)行機構(gòu)，董事會處于公司決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的交叉點，是公司運轉(zhuǎn)的核心，董事會工作效率的高低對公司的發(fā)展有著決定性的影響。（二）董事會的性質(zhì)（1）董事會是代表股東對公司進行管理的機構(gòu)。股東由于向公司投資而享有股東權(quán)，享有對公司進行管理的權(quán)力。但由于股東通常人數(shù)較多，不可能由眾多股東共同負責公司的經(jīng)營管理，而且，公司的經(jīng)營管理是需要有專門知

30、識、能力的專業(yè)人員承擔，并非所有股東都能勝任。因此，需要產(chǎn)生一個小型的代表機構(gòu)，一個既能代表股東意志、利益，又能勝任公司管理的機構(gòu)，這個機構(gòu)即董事會。董事會是代表股東對公司進行管理的機構(gòu)，這體現(xiàn)在以下三個方面：董事會的成員，董事由股東選舉產(chǎn)生。董事既可以是股東，也可以是非股東，但必須是股東推選出代表股東利益的。董事會對股東機構(gòu)負責，向股東機構(gòu)匯報工作，接受股東（通過監(jiān)事會）的監(jiān)督。董事會必須代表股東利益，反映股東意志，其行使職權(quán)不得違背股東制定的公司章程，不得違背股東機構(gòu)決議。（2）董事會是公司的執(zhí)行機構(gòu)。董事會負責執(zhí)行股東機構(gòu)的決議，負責管理、執(zhí)行公司業(yè)務和公司事務。作為業(yè)務執(zhí)行機構(gòu)，董事會

31、的職權(quán)分為對內(nèi)、對外兩個方面。對內(nèi)管理公司的內(nèi)部事務，除全面貫徹股東機構(gòu)決議外，還要召集股東機構(gòu)，制定公司重大事務的方案：公司高級管理人員；對外代表公司進行交易活動，實施法律行為。董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)。股東機構(gòu)要對公司的最重要問題做出最后決定，因而是公司的決策機構(gòu)。但股東機構(gòu)并不對公司的所有重大問題都進行決策，并不是公司唯的決策機構(gòu)。股東出于自身利益和公司管理的需要，把大部分權(quán)力交給董事會行使，而自己僅保留一部分至關(guān)重要的權(quán)力（對直接涉及股東重大利益和公司性質(zhì)重大變化的決定權(quán)）。這就決定了董事會不但是公司的執(zhí)行機構(gòu)，還是公司的重要決策機構(gòu)，要對股東機構(gòu)職權(quán)以外的公司重大事項進行決策。公司

32、法規(guī)定；需要由董事會做出決定的事項有：公司的經(jīng)營計劃和投資方案，公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置和公司經(jīng)理的聘任或者解聘及其報酬事項，制定公司的基本管理制度等。（3）董事會是公司法人的對外代表機構(gòu)。董事會作為公司的核心機構(gòu)，一般對外代表公司。公司法規(guī)定，公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長、執(zhí)行董事或經(jīng)理擔任，并依法登記。這樣規(guī)定雖為經(jīng)理能擔任法定代表人留下了余地，但不能改變董事會代表董事長及執(zhí)行董事?lián)畏ǘù砣说闹髁?，不能改變董事會的公司代表機構(gòu)性質(zhì)。（4）董事會是公司的法定常設(shè)機構(gòu)。董事會（或者董事）是公司的法定必備機構(gòu)。根據(jù)各國公司法的規(guī)定，公司必須設(shè)立董事會（較小規(guī)模的有限責任公司必須設(shè)

33、一名執(zhí)行董事），不論是采取一元制的英國、美國，還是采取二元制的法國、德國、日本等國都是如此。董事會作為常設(shè)機構(gòu)的性質(zhì)主要體現(xiàn)在：董事會成員固定、任期固定且任期內(nèi)不能無故解除。董事會決議內(nèi)容多為公司經(jīng)常性重大事項，董事會會議召開次數(shù)較多。董事會通常設(shè)置專門工作機構(gòu)（如辦公室、秘書室）處理日常事務。（三）董事會會議（1）董事會會議的形式。董事會會議有定期會議與臨時會議兩種形式。定期會議也叫常會，是董事會定期召開的會議。公司法規(guī)定有限責任公司董事會定期會議應當依照公司章程的規(guī)定按時召開。公司法對股份有限公司董事會定期會議的召開期限做了規(guī)定，即每年度至少召開兩次。臨時會議是介于定期會議之間的特別會議。

34、公司法對股份有限公司董事會臨時會議做了規(guī)定，明確了代表110以上表決權(quán)的股東，1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。（2）董事會會議的召集和主持。董事會會議同股東機構(gòu)會議一樣，也必須由有召集權(quán)的人召集和主持，否則，董事會會議不能召開，即使召開，其決議也不產(chǎn)生法律效力。公司法規(guī)定，董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務或不履行職務時，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務或不履行職務時，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。召集董事會會議應當于會議召開10日前通知全體董事和監(jiān)事。召開臨時董事會會議時，可以由公

35、司另行規(guī)定董事會的通知方式和通知時限。（3）董事會的決議方式。董事會決議的表決實行兩個原則。第一，“一人一票”的原則公司法明確規(guī)定董事會決議的表決，實行一人一票。董事會是由股東根據(jù)“一股一權(quán)”和“資本多數(shù)決”原則選舉產(chǎn)生的，董事會董事“一人一票”的表決原則不會違背多數(shù)股東的意志。第二，多數(shù)通過原則。公司法規(guī)定，股份有限公司董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會做出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。這兩個原則結(jié)合起來，即董事會會議的表決實行“董事數(shù)額多數(shù)決”。（四）董事會的職權(quán)董事會作為公司的執(zhí)行機構(gòu)和經(jīng)營決策機構(gòu)，享有經(jīng)營管理公司業(yè)務活動，對公司重大問題（股東機構(gòu)決策外的事項）進行決策

36、的廣泛權(quán)力。公司法列舉規(guī)定了董事會的以下職權(quán)。（1）作為股東機構(gòu)的常設(shè)機關(guān)，是股東機構(gòu)的合法召集人。無論是股東年會還是臨時服東會議，均應由董事會召集。董事會召集股東會議時，應當按照法律規(guī)定的期限和方式向全體股東履行通知義務。作為股東機構(gòu)的受托機構(gòu)，執(zhí)行股東機構(gòu)的決議。股東機構(gòu)是公司的非常設(shè)的權(quán)力機構(gòu)，負責對公司重大事項做出決議。股東機構(gòu)決議的執(zhí)行，必須通過其常設(shè)的執(zhí)行機構(gòu)董事會進行。因而，執(zhí)行股東機構(gòu)的決議，就構(gòu)成了董事會的一項重要職權(quán)和任務。2）決定公司的經(jīng)營要務。其中，公司的經(jīng)營計劃是公司根據(jù)經(jīng)營方針和長遠發(fā)展規(guī)劃制訂的，是指導公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的行動計劃；公司投資方案是根據(jù)公司投資計劃制定

37、的具體投資方案。公司的經(jīng)營計劃和投資方案，既要反映公司股東的利益，又要切合公司的經(jīng)營實際，因而要由既代表股東利益又直接負責公司經(jīng)營管理的董事會對其做出決定。（2）為股東機構(gòu)準備年度財務預算方案、決算方案。公司的年度預算是公司對一年內(nèi)收入和支出的精細預計方案，是公司的年度財務收支計劃；公司的決算是按照年度預算執(zhí)行的最終結(jié)果所編制的報告。公司的年度預算、決算是公司財務管理的重要內(nèi)容，是公司經(jīng)營的重大事項。公司的年度財務預算方案、決算方案應由董事會草擬制定，由股東機構(gòu)審議批準。（3）為股東機構(gòu)準備利潤分配方案和彌補虧損訪案。依法合理制定公司的利潤分配和虧損彌補方案是公司管理機構(gòu)-董事會的一項重要職權(quán)

38、和義務。董事會有權(quán)利也有義務依照法律和公司章程的規(guī)定，并根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況制定出科學合理的利潤分配方案和虧損彌補方案，提交股東機構(gòu)做出最后決議。（4）為股東機構(gòu)準備增資或減資方案以及發(fā)行公司債券的方案。董事會作為公司的經(jīng)營管理機構(gòu)，可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，制定并提出增加或者減少注冊資本的方案和發(fā)行公司債券的方案，由股東機構(gòu)做出最后決議。（5）制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。公司的合并，即兩個或兩個以上公司合并成一個公司。公司的分立，即一個公司分解成兩個或兩個以上公司。公司的合并與分立對公司、股東均會產(chǎn)生重大的影響。公司解散，即引起股東權(quán)的喪失、股東資格的消滅。因此，

39、公司的合并、分立、解散要由負責公司經(jīng)營管理、熟悉公司情況的公司執(zhí)行機構(gòu)董事會擬訂方案，由股東機構(gòu)做出特別決議。（6）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置。除公司的基本組織機構(gòu)（股東機構(gòu)、董事會、監(jiān)事會）外，公司的其他內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，均由董事會決定。董事會可以根據(jù)公司的實際情況和業(yè)務需要，自主決定設(shè)置多少、設(shè)置哪些內(nèi)部管理機構(gòu)。（7）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務負責人，并決定其報酬事項。公司的經(jīng)理副經(jīng)理主持公司的日常經(jīng)營管理，負責公司業(yè)務的具體執(zhí)行，是公司業(yè)務活動的指揮中心。公司的財務負責人主管公司的財務工作，在公司經(jīng)營業(yè)務中也處于十分重要的地位。能否選擇稱職的人員組成強有力的業(yè)務指揮機構(gòu)，

40、直接關(guān)系到公司經(jīng)營的成敗，因而選擇這些高級管理人員就成為董事會的一項重要職權(quán)和義務。董事會有權(quán)聘任或解聘公司經(jīng)理，有權(quán)根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理和財務負責人，并有權(quán)決定其報酬事項。（8）制定公司的基本管理制度。為了適應公司經(jīng)營和管理的需要，搞好公司的管理，規(guī)范引導公司及其職工的行為，董事會有權(quán)力也有責任根據(jù)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定制定公司的基本管理制度。二、 國有獨資公司的董事會（一）國有獨資公司董事會的特征董事會是國有獨資公司的執(zhí)行機構(gòu)。董事會除行使公司法有關(guān)有限責任公司董事會的所有職權(quán)以外，還可以制定國有獨資公司章程報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)批準。國有獨資公司董事會要比一般的有限責

41、任公司董事會的職權(quán)范圍大得多。公司法明確了國有獨資公司章程的制定和批準機構(gòu)是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)，這就為國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使職權(quán)提供了法律依據(jù)。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的成立在一定程度上解決了國有資產(chǎn)監(jiān)督管理人缺位的狀況，國有獨資公司章程的制定和批準也是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的職權(quán)之一。國有獨資公司章程制定的兩種方式：其一，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)制定；其三，由董事會制定并報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)批準，這既是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)和董事會的職權(quán)，也是兩個機構(gòu)的義務。章程是一個公司設(shè)立、運行和終止過程中對公司及重要參與人進行權(quán)利義務分配的總協(xié)議。公司法第二十三條第三項規(guī)定，設(shè)立有限責任公司，應當股東共同

42、制定公司章程，可見制定公司章程的權(quán)利屬于全體股東。而公司法第六十六條規(guī)定國有獨資公司不設(shè)股東會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使股東會職權(quán)，即在國有獨資公司中，履行由資人義務的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的法律地位類似于有限責任公司的股東。因此，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)制定國有獨資公司章程于法有依。公司法第六十六條還規(guī)定國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)可以授權(quán)公司董事會行使股東會的部分職權(quán)，決定公司的重大事項，這是由國有獨資公司的特殊性決定的。一方面，國有獨資公司的董事會成員部分來自國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的委派，其意思表示與國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)基本一致，可以代表國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使部分職權(quán)；另一方面，國有獨資公司數(shù)量多

43、，種類復雜，級別不同。在現(xiàn)有的資源條件，完全由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行股東的職責實在是杯水車薪，適當?shù)貙⒉糠謾?quán)力下放給董事會，是解決出資人履行職責問題的替代機制之一。當然，由于章程的內(nèi)容關(guān)系到公司日后的正常運行，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)有權(quán)進行最后把關(guān)，即擁有對董事會制定章程的批準權(quán)，這也是合理配置權(quán)力、相互制衡的需要。（二）國有獨資公司董事的身份國有獨資公司的董事會成員來自兩個部分：國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的委派和公司職工代表大會的選舉。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派董事會成員是其履行出資人職責的體現(xiàn)，正如同在有限責任公司由股東會選舉和更換董事一樣，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)也享有對董，鑫成的任免權(quán)。國有資產(chǎn)歸

44、國家所有，國家所有歸根結(jié)底是一國的全體國民所有。既然屬于全體國民，則國有獨資公司實質(zhì)的股東應為全民。對于不能直接參與公司經(jīng)營的國民，國家授權(quán)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行責任；對于有機會參與公司經(jīng)營的國民，就有權(quán)以更加直接的方式行使股東權(quán)利公司職工就是后一群體，所以公司職工代表大會選舉職工代表作為董事會成員參與公司管理是國有獨資公司全部資產(chǎn)國家所有性質(zhì)的更深層次體現(xiàn)。從另一方面來講，公司職主是人力資本投入者，他徇同公司的債權(quán)人、高級管理人一樣是公司的利益相關(guān)人，其利益得失與公司經(jīng)營成敗息息相關(guān)。尤其在承擔較多國家責任和社會責任的國有獨資公司，職工與公司的關(guān)系更加特殊。因此，強制要求在國有獨資公司董事

45、會成員中有職工代表是符合我國實際和國際公司法理論發(fā)展趨勢的。（三）國有獨資公司董事會的組成與任期公司法規(guī)定，國有獨資公司的董事每屆任期不得超過3年。董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派，但是，董事會成員中應當有公司職工代表。職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生，其比例由公司章程規(guī)定。國有獨資公司必須設(shè)立董事會。董事會是國有獨資公司的常設(shè)經(jīng)營管理機構(gòu)。國有獨資公司的董事會成員為3-13人，其中應當有公司職工代表。董事由國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者部門按照董事會的任期委派或者更換，職工董事則由公司職工民主選舉產(chǎn)生。董事會設(shè)董事長人，可以根據(jù)需要設(shè)或不設(shè)副董事長。董事長和副董事長由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從董事

46、會成員中指定。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)同意，國有獨資公司的董事可以兼任經(jīng)理；經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)同意，國有獨資公司的董事長、副董事長、董事和經(jīng)理也可以兼任其他公司或經(jīng)濟組織的負責人，但他們只能在不存在競業(yè)的經(jīng)濟組織中兼職，以免其工作與本公司發(fā)生競爭或損害本公司的利益。之所以這樣規(guī)定，是因為考慮到國有獨資公司往往根據(jù)需要設(shè)立子公司或者分公司，包括與其他經(jīng)濟組織共同投資設(shè)立諸如有限責任公司（包括中外合資、合作的有限公司）、股份有限公司等。在這種情況下，國有獨資公司作為法人股東需要委派代表參加被投資公司的董事會或被任命為經(jīng)理，一個國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者部門也可能設(shè)立幾個國有獨資公司或其他企業(yè)。依國際

47、慣例，應當允許某個國有獨資公司的董事或經(jīng)理同時擔任關(guān)聯(lián)企業(yè)的董事或經(jīng)理，但一人不宜同時擔任兩個公司的董事長，成為兩個公司的法定代表人。第四章 品牌管理一、 品牌品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產(chǎn)品或服務的名稱、術(shù)語、記號、象征或設(shè)計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標志組成。（1）品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達的部分，如“李寧”“康佳”。（2）品牌標志。品牌標志是指可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或?qū)ｉT設(shè)計的顏色、字體等。從不同的角度出發(fā)，品牌具有不同的類型。（3）按輻射區(qū)域分類，有區(qū)域品牌、國內(nèi)品牌、國際品牌等。（4）按市場地位分類，有領(lǐng)導型品牌、挑戰(zhàn)型品牌、追隨型品牌和補

48、缺型品牌。（5）按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按價值指向分類，有功能價值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品本身使用價值的品牌）和精神價值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品之上的精神體驗的品牌）。（7）按使用主體分類，有制造商品牌和中間商品牌。（8）按不同用途分類，有生產(chǎn)資料品牌和生活資料品牌。（9）按價格定位分類，有普通品牌（大眾品牌）、高檔品牌和奢侈品牌。（10）按不同屬性分類，有產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌和組織品牌。（11）按知名度分類，有馳名商標、著名商標、名牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、合格產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品。（12）按所處行業(yè)分類，則有多少種行業(yè)，就有多少種行業(yè)品牌，如汽車行業(yè)、電器行業(yè)、餐飲

49、行業(yè)的品牌等。二、 品牌戰(zhàn)略（一）品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品牌帶動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務在所屬領(lǐng)域與眾不同，以此推動企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設(shè)立六個方面的內(nèi)容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經(jīng)營策略

50、，預示著企業(yè)不同的發(fā)展道路，不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)希望消費者認同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。（4）品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來發(fā)展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域的清

51、晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風險、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大化。（5）品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機構(gòu)與管理機制上為品牌建設(shè)保駕護航。企業(yè)高層領(lǐng)導或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設(shè)置合理的品牌管理組織機構(gòu)，對品牌進行有效的管理。在國內(nèi)外企業(yè)中，有的推出“品牌管家”，有的設(shè)置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠景設(shè)立。品牌遠景設(shè)立是在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上為品牌的發(fā)展設(shè)立遠景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標與衡量指標。企業(yè)做大做強靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問

52、題是品牌發(fā)展的基本條件。（二）品牌戰(zhàn)略的類型品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。（1）單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品都使用一個品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形成了一種最強的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業(yè)同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進行擴張?？绠a(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單一品牌戰(zhàn)略。（2）主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以

53、一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。（3）多品牌戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立的品牌就是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產(chǎn)品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最大的影響力。一個企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)者，也包括區(qū)分自己的不同商品。第五章 目標市場戰(zhàn)略一、 目標市場市場細

54、分的目的就是為企業(yè)選擇目標市場提供科學的依據(jù)，目標市場的選擇將決定企業(yè)為誰而經(jīng)營，經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么檔次的產(chǎn)品，如何銷售產(chǎn)品等一系列策略。而目標市場選擇與策略的正確與否將決定企業(yè)的生存與發(fā)展。（一）目標市場的概念及模式選擇目標市場是指企業(yè)決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業(yè)選中并決定以企業(yè)的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。企業(yè)在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。（1）產(chǎn)品/市場集中化。產(chǎn)品/市場集中化即企業(yè)的目標市場無論是從市場（顧客）或是從產(chǎn)品角度，都是集中于一個細分市場。企業(yè)只生產(chǎn)或經(jīng)營一種標準化產(chǎn)品，只供應某一顧客群。這種模式可以使企業(yè)集中力量在一個子市場上擁有

55、較高的市場占有率，但其風險同樣較大。（2）產(chǎn)品專業(yè)化。產(chǎn)品專業(yè)化即企業(yè)向各類顧客同時供應某種產(chǎn)品，但是在質(zhì)量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分散風險，有利于企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)、技術(shù)潛能，而且可以樹立產(chǎn)品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產(chǎn)品的威脅。（3）市場專業(yè)化。市場專業(yè)化即企業(yè)向同一顧客群提供性能有所區(qū)別的產(chǎn)品。這種模式既可分散風險，又可在一類顧客中樹立良好形象。（4）選擇性專業(yè)化。選擇性專業(yè)化即企業(yè)有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同顧客群提供不同性能的產(chǎn)品。當然，所選市場要具有相當?shù)奈?。這一模式也可以較好地分散企業(yè)的風險。（5）全面進入。全面進入即企業(yè)全方位進入各個細分市

56、場，為所有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產(chǎn)品。通常，資金雄厚的大企業(yè)為在市場上占據(jù)領(lǐng)導地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。（二）目標市場的策略在特定的目標市場內(nèi)，可供企業(yè)選擇的市場策略主要有三種：無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業(yè)把整體市場看作一個大的目標市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場投放單一的產(chǎn)品，設(shè)計一種營銷組合策略，通過大規(guī)模分銷和大眾化的廣告，滿足市場中絕大多數(shù)消費者的需求。無差異營銷策略降低了營銷成本，節(jié)省了促銷費用。但長期使用此策略，必然導致一部分差異性需求得不到滿足2）差異性營銷策略。這是一

57、種以市場細分為基礎(chǔ)的營銷策略。采用這種策略的企業(yè)按照對消費者需求差異的調(diào)查分析，將總體市場分割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細分市場作為目標市場，針對不同的子市場的需求特點，設(shè)計和生產(chǎn)不同產(chǎn)品，并采用不同的營銷組合，分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業(yè)對市場的適應能力和應變能力，減少了經(jīng)營風險，但生產(chǎn)的成本和宣傳費用開支會大量增加，受到企業(yè)資源的限制。（2）集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業(yè)在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場，制定營銷組合方案，實行專業(yè)化經(jīng)營，把企業(yè)有限的資源集中使用，在較小的目標市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區(qū)別在于：無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的基礎(chǔ)上進行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。二、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭龋茉斐霰酒髽I(yè)產(chǎn)品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產(chǎn)品在目標市場上確定適當?shù)奈恢?。市場定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或個性，有的可以從產(chǎn)品實體上表現(xiàn)出來，如形狀、成分