公司目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案

1、公司目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司目錄目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù)1一. 需要理論1一. 馬斯洛的需要層次理論1二. 赫茨伯格的需要雙因素理論2三. 麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論2二. 強(qiáng)化理論3三. 期望理論4四. 公平理論5北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則7一. 把握目標(biāo)管理的基本原理7二. 結(jié)合北興的具體情況7三. 明確目標(biāo)管理的目的7齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司 目標(biāo)管理制度9第一章總則9第二章目標(biāo)的設(shè)定9第三章目標(biāo) 的執(zhí)行10第四章公司的目標(biāo)管理11第五章 部門的目標(biāo)管理13 第六章崗位的目標(biāo)管理14附表一累計(jì)貨款回收率調(diào)整

2、系數(shù)對(duì)照 表18附表二工資總額調(diào)整系數(shù)對(duì)照表19附表三部門考核總表20部門考核總表銷售部20部門考核總表企管 部23部門考核總表財(cái)務(wù)部25部門考核總表辦公室27部門考核 總表機(jī)電裝備部29部門考核總表生產(chǎn)技術(shù)部32部門考核總表采 購(gòu)部34部門考核總表保供部36部門考核總表質(zhì)保部37部門考 核總表煉鋼車間39部門考核總表軋鋼車間41部門考核總表公輔 車間43附表四部門縱向考核表45縱向考核表銷售部45縱向考核表企管部 47縱向考核表財(cái)務(wù)部49縱向考核表辦公室50縱向考核表機(jī)電 裝備部52縱向考核表生產(chǎn)技術(shù)部53縱向考核表采購(gòu)部54縱向 考核表保供部55縱向考核表質(zhì)保部56附表五部門客觀考核表57

3、部門客觀考核表企管部57部門客觀考核 表財(cái)務(wù)部58部門客觀考核表機(jī)電裝備部61部門客觀考核表生產(chǎn) 技術(shù)部62部門客觀考核表質(zhì)保部63部門客觀考核表煉鋼車間64 部門客觀考核表軋鋼車間65部門客觀考核表公輔車間66附表六 部門橫向考核表67部門橫向考核表銷售部67部門橫向考核表企 管部68部門橫向考核表財(cái)務(wù)部70部門橫向考核表辦公室71部 門橫向考核表機(jī)電裝備部72部門橫向考核表采購(gòu)部73部門橫向 考核表生產(chǎn)技術(shù)部74部門橫向考核表質(zhì)保部75部門橫向考核表 煉鋼車間76部門橫向考核表軋鋼車間78部門橫向考核表公輔車 間80附表七員工考核用表82員工工作任務(wù)表82員工工作完成 情況表83員工職責(zé)履

4、行情況表84員工考核表85員工投訴表86 員工面談?dòng)涗洷?787目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù)目標(biāo)管理體 系設(shè)計(jì)所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論.強(qiáng)化理論.期望理論和 公平理論。一. 需要理論需要理論主要包括三個(gè)，即馬斯洛的需要層次 理論.赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論。一. 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的 需求有五種層次：1.生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。如吃.喝. 住處。2. 安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊 和威協(xié)，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金 等。3. 社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感， 人際交往需要彼此

5、同情互助和贊許。4. 尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自 尊心。5. 自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期 望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的天生的下意 識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì) 因素等。僅當(dāng)較低層次的需求滿足后，人們才會(huì)追求高一層次需 求的滿足。滿足需求的愿望對(duì)人產(chǎn)生激勵(lì)作用。馬斯洛理論是一 些激勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。二. 赫茨伯格的需要雙因素理論 雙因素理論促使企業(yè)管理人 員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和 工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我

6、們，滿 足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿 足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用 往往是很有限的.不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物 質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排， 量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn) 可，注意給人以成長(zhǎng).發(fā)展.晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問(wèn)題的解決， 這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。雙因素理論提岀對(duì)員工的激勵(lì)效果與“保健因素”和“激 勵(lì)因素”相關(guān)。僅注重“保健因素”的提高，對(duì)員工并不能產(chǎn) 生有效的激勵(lì)，“激勵(lì)因素”才能真正起到激勵(lì)的作用；然 而，有了 “保健因素”，員工不會(huì)產(chǎn)生滿意感，而缺

7、少了 “保 健因素”，員工肯定會(huì)產(chǎn)生不滿意感。赫茨伯格的需要雙因素理論認(rèn)為，保健因素包括公司政策和 管理.技術(shù)監(jiān)督.薪水.工作條件.安全以及人際關(guān)系等，而激勵(lì)因 素則包括工作本身.認(rèn)可.提升.成就責(zé)任等。三. 麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利 蘭是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。他提出了著名的“三種需要 理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體在工作情境屮有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：1. 成就需要：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。2. 權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。3. 親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)

8、 系進(jìn)行了分有說(shuō)服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù) 責(zé).可以獲得信息反饋和屮度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。他們會(huì)從這種環(huán)境 屮獲得高度的激勵(lì)。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需 要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往 只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工 作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最后， 可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。如果某項(xiàng)工作要求 高成就需要者，那么，管理者可以通過(guò)直接選拔的方式找到一名 高成就需要者，或者通過(guò)培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理屮很有應(yīng)用價(jià)值。首先，在 人員的選拔和安置上，通過(guò)測(cè)量

9、和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì) 于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同 需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合 理建立激勵(lì)機(jī)制。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā) 的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。二. 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金 納等人提出的一種理論。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正 強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行 為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行 為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金.對(duì)成績(jī)的認(rèn)可. 表?yè)P(yáng).改善工作條件和人際關(guān)系.提升.安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作

10、.給 予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng).處分.降級(jí)等， 有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：1.經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為 趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來(lái)重復(fù)發(fā) 生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果 是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。2. 要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡. 性別.職業(yè).學(xué)歷.經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。 如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情 況，采用不同的強(qiáng)化措施。3. 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和 表述。對(duì)于人

11、的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的.鼓舞人心而又切實(shí) 可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng) 的強(qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完 成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而 且通過(guò)不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使 人感到不易達(dá)到或者說(shuō)能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng) 人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。4. 及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí) 將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為 發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以 后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋

12、， 也能起到正強(qiáng)化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種 行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。所以，必須利用及時(shí) 反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是 使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案屮進(jìn)行選 擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造 上。5. 正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng) 以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng) 懲結(jié)合。強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。三. 期望理論期望理論是著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克 托弗魯姆對(duì)管理思想的重要貢獻(xiàn)。期望理論的基礎(chǔ)是：人Z所 以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成

13、組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目 標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方 面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。第一，努 力與績(jī)效的關(guān)系。人們總是希望通過(guò)一定的努力達(dá)到預(yù)期的目 標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會(huì)有信心，并激 發(fā)出很強(qiáng)的工作力量，反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過(guò)努力也不 會(huì)有很好績(jī)效時(shí)，就失去了內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極；第二， 績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。人總是希望取得成績(jī)后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)然 這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果 他認(rèn)為取得績(jī)效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否

14、則就可能沒(méi)有積極性;第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是 希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面的需要。然而由于人們 在年齡.性別.資歷.社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他 們對(duì)各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對(duì)于不同的 人，采用同一-種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工 作動(dòng)力也就不同。在激勵(lì)過(guò)程屮，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期 望心理的疏導(dǎo)。期望概率過(guò)大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過(guò)小， 又會(huì)減少激勵(lì)力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概 率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。激勵(lì)水平高低(M)二期望值(E) X效價(jià)(V)激勵(lì)是激勵(lì)水 平的高低，期望值

15、是人們對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作 績(jī)效和目標(biāo)獎(jiǎng)酬的主觀概率，效價(jià)是人們對(duì)某一目標(biāo)獎(jiǎng)酬的重視 程度與評(píng)價(jià)高低。四. 公平理論 公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科 學(xué)家亞當(dāng)斯提岀來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬 分配的合理性.公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬 以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào) 酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否 合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。比較屮最主要的是橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償” （包括金錢.工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入

16、”（包 括教育程度.所作努力.用于工作的時(shí)間.精力和其它無(wú)形損耗等） 的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公 平。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一 個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，這主要是由于它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。我們主 張按績(jī)效付報(bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對(duì)均衡。但如何評(píng)定績(jī)效？ 是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作屮的努力程度和付出的 勞動(dòng)量？是按工作的復(fù)雜.困難程度，還是按工作能力.技能.資歷 和學(xué)歷？不同的評(píng)定辦法會(huì)得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果 的數(shù)量和質(zhì)量，用明確.客觀.易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)度量，但這在實(shí) 際工作屮往往難以做到，有時(shí)不得不采用其他的方法。公平理論對(duì)我們

17、有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不 僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公 平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成 嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵(lì)過(guò)程屮應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心 理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是 不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是 在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)管理結(jié)合了以工作為 屮心和以人為屮心兩種管理思想下的管理技能和管理組織體制， 它能使員工體會(huì)到工作中的樂(lè)趣和價(jià)值，從工作的成功屮滿足其 自我實(shí)現(xiàn)的需要，企業(yè)的目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。北興目標(biāo)管理體系設(shè) 計(jì)的基

18、本原則是：一. 把握目標(biāo)管理的基本原理目標(biāo)管理的及基本原理是前人 在上百年的實(shí)踐屮不斷摸索和總結(jié)出來(lái)的，并經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)企業(yè) 的具體情況的考驗(yàn)，對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)目標(biāo)管理體系具有指導(dǎo)意義。二. 結(jié)合北興的具體情況正確的認(rèn)識(shí)北興的現(xiàn)實(shí)，是我們?cè)O(shè) 計(jì)目標(biāo)管理體系和其他一切工作的根本出發(fā)點(diǎn)，而認(rèn)識(shí)北興的具 體情況，應(yīng)該從三個(gè)方面入手：1. 北興是一個(gè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立的有限責(zé)任公司，是一 個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人。這是認(rèn)識(shí)北興所有問(wèn)題的前提，要求我們?cè)?設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)目標(biāo)管理的要求出發(fā)。2. 北興的主要人員來(lái)自北鋼集團(tuán)，原有的工作方式.方法和 思維模式不可能在短時(shí)間內(nèi)改變。因此，應(yīng)該將目標(biāo)管理體系

19、的 先進(jìn)性與適用性緊緊的結(jié)合起來(lái)。3. 北鋼集團(tuán)缺乏成體系的目標(biāo)管理與考核制度。這就有可能 使任何一種目標(biāo)管理體系在實(shí)施的初期都會(huì)遇到前所未有的阻 力，而除了體系本身的適用性外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣與決心往往 是克服阻力的決定性力量。三. 明確目標(biāo)管理的目的根據(jù)北興的具體情況，在現(xiàn)階段， 目標(biāo)管理的主要目的應(yīng)確定為：科學(xué)準(zhǔn)確的衡量員工的工作績(jī) 效，兼顧員工的工作能力和工作態(tài)度，為確定員工的薪酬和獎(jiǎng)金 提供決策依據(jù)，在企業(yè)屮切實(shí)體現(xiàn)“多勞多得”的原則。而在北興的這套目標(biāo)管理體系切實(shí)實(shí)施后，隨著企業(yè)管理者 與廣大員工對(duì)目標(biāo)管理體系認(rèn)識(shí)的深入和接受程度的提高，目標(biāo) 管理體系應(yīng)進(jìn)行不斷的完善，目標(biāo)管理體系

20、的作用也應(yīng)隨Z逐步 擴(kuò)大，在考核結(jié)果的運(yùn)用上，除了現(xiàn)有的為薪酬和獎(jiǎng)金決策提供 依據(jù)外，還要逐步的為企業(yè)人力資源工作的其他各個(gè)方面的決策 提供依據(jù)。齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理制度第一章總則第一條為提高齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱 公司）的經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)施公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀.準(zhǔn)確 地評(píng)價(jià)公司員工的工作績(jī)效，使企業(yè)對(duì)員工的使用.獎(jiǎng)懲.異動(dòng).教 育培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并為企業(yè)制定人力資源及 相關(guān)政策提供信息，促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的開(kāi)展，確保公司總體目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定本制度。第二條目標(biāo)管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門. 各崗位的工作都要圍繞目標(biāo)進(jìn)行。第

21、三條公司目標(biāo)管理應(yīng)逍循以下原則：（一）有監(jiān)督的授權(quán)原則；（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；（三）結(jié)果為主，注重過(guò)程；（四）公開(kāi).公平.公正。第四條公司企管部為目標(biāo)管理及考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé) 公司目標(biāo)管理制度的制定.修改.解釋.實(shí)施和培訓(xùn)。第五條本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位。第二章目標(biāo)的設(shè)定第六條公司的目標(biāo)管理分為三個(gè)層次：（一）公司目標(biāo)；（二）部門目標(biāo)；（三）崗位目標(biāo)。第七條目標(biāo)管理的程序是：（一）設(shè)定公司目標(biāo)；（二）設(shè)定部門目標(biāo)；（三）設(shè)定崗位目標(biāo)；（四）執(zhí)行目標(biāo)；（五）評(píng)估.考核目標(biāo)執(zhí)行情況；（六）反饋。第八條設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注意，公司目標(biāo).部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng) 保持一致性，下級(jí)目標(biāo)要以

22、完成上級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng) 低于上級(jí)目標(biāo)，不得與上級(jí)目標(biāo)相違背。第九條各部門.各崗位完成目標(biāo)所需上級(jí)及其他部門及崗位 配合的事項(xiàng)應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商確定。第條制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以下兩 種情況的出現(xiàn)：（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級(jí)崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級(jí) 部門所定目標(biāo)完全相同；（二）目標(biāo)斷層，即下級(jí)所定目標(biāo)脫離上級(jí)所定目標(biāo)，形成 上級(jí)目標(biāo)無(wú)人執(zhí)行的情況。第一條所有目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級(jí)人員共同商定。上級(jí)人 員應(yīng)及時(shí)向下屬人員介紹自己制定的各項(xiàng)目標(biāo)及工作計(jì)劃，與下 屬人員分別商定次級(jí)目標(biāo)。上級(jí)人員應(yīng)充分聽(tīng)取下屬人員選定目 標(biāo)的想法和意見(jiàn)，給予必要的授權(quán).指導(dǎo)和幫助，為下

23、屬人員完成 目標(biāo)提供條件。第三章目標(biāo)的執(zhí)行第二條公司應(yīng)對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效地監(jiān)控，以確保目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三條在目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則：（一）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障 目標(biāo)的順利完成且充分調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性；（二）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必 需的信息；（三）目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動(dòng)向目標(biāo)監(jiān)督人匯報(bào)其目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)展；（四）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行；（五）例外情況由目標(biāo)執(zhí)行人.監(jiān)督人共同處理；（六）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成 目標(biāo)提供支持。第四條目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)視該項(xiàng)問(wèn)題 的嚴(yán)重程度與影響大小，按下列情況酌情處

24、理：（一）該問(wèn)題僅屬個(gè)別問(wèn)題，不致影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo) 的完成時(shí)，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接上級(jí)商定解決；（二）該問(wèn)題將影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由直接 上級(jí)協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報(bào)公司辦公會(huì)議或部門辦公會(huì)議 協(xié)商解決辦法；（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無(wú)法 解決時(shí)，可由目標(biāo)執(zhí)行人提出修訂目標(biāo)申請(qǐng)，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn) 后，對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行修改，該項(xiàng)目標(biāo)同時(shí)免于考核；（四）目標(biāo)項(xiàng)目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報(bào)請(qǐng)目標(biāo)監(jiān)督人 及時(shí)調(diào)整其它目標(biāo)項(xiàng)目分值，以免影響其它項(xiàng)目的評(píng)估于考核。第四章公司的目標(biāo)管理第五條公司的目標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo)。第六條公司的季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括：（一）銷售收入；（

25、二）累計(jì)貨款回收率。第七條公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括：（一）銷售收入；（二）利潤(rùn)總額；（三）市場(chǎng)占有率；（四）累計(jì)貨款回收率（五）凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率。第八條公司的季度管理目標(biāo)即公司的季度工作計(jì)劃中未列入 季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的部分，公司的年度管理目標(biāo)即公司的年度工 作計(jì)劃屮未列入年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的部分。第九條設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)應(yīng)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確 指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的具體情況，突出重點(diǎn)目標(biāo)和工作。在設(shè)定 公司目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)設(shè)定各項(xiàng)目標(biāo)的工作內(nèi)容.目標(biāo)等級(jí).完成標(biāo) 準(zhǔn)和時(shí)效，并對(duì)每項(xiàng)管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的分值。第二條公司的目標(biāo)由公司董事會(huì)設(shè)定和考核。第二一條公司季度目標(biāo)的考核公式如下：（一）公司季度目標(biāo)考

26、核得分=公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分+公司管 理目標(biāo)得分（二）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分=實(shí)際銷售收入一計(jì)劃銷售收入X 累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)X 80（三）公司管理目標(biāo)得分=工各項(xiàng)季度計(jì)劃工作考核得分累 計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)見(jiàn)附表。第二二條公司年度目標(biāo)的考核公式如下：（一）公司年度目標(biāo)考核得分=公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分+公司管 理目標(biāo)得分（二）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分=（銷售收入考核得分+利潤(rùn)總額 考核得分+市場(chǎng)占有率考核得分+凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率考核得分）X累 計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)（三）銷售收入考核得分=（實(shí)際銷售收入一計(jì)劃銷售收 入）子計(jì)劃銷售收入X20 + 20（四）利潤(rùn)總額考核得分=（實(shí)際利潤(rùn)總額一計(jì)劃利潤(rùn)總 額）4-計(jì)劃計(jì)劃利潤(rùn)

27、總額X 40 + 40（五）市場(chǎng)占有率考核得分=（實(shí)際市場(chǎng)占有率一計(jì)劃市場(chǎng) 占有率）子計(jì)劃市場(chǎng)占有率X10 + 10（六）凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率的得分公式=（實(shí)際凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率一計(jì) 劃凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率）一計(jì)劃凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率X10 + 10（七）公司管理目標(biāo)得分=工各項(xiàng)管理目標(biāo)考核得分累計(jì)貨 款回收率調(diào)整系數(shù)見(jiàn)附表。第二三條公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際完成額以公司財(cái)務(wù)部或社會(huì)審 計(jì)機(jī)構(gòu)審定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，審計(jì)須按國(guó)家有關(guān)法規(guī)及公司相關(guān)規(guī)定 進(jìn)行。第二四條公司年度工資總額的預(yù)算以及提取方式.提取比例 由公司董事會(huì)每年根據(jù)公司的具體情況確定，月度工資總額根據(jù) 公司的考核得分以及年初確定的提取比例在銷售收入屮提取，公 司的年度考核確

28、定公司年度應(yīng)發(fā)工資總額。第二五條公司月度工資總額的計(jì)算公式如下：公司月度工 資總額=銷售收入X提取比例X調(diào)整系數(shù)調(diào)整系數(shù)根據(jù)公司的考 核結(jié)果確定，見(jiàn)附表。第二六條公司年度應(yīng)發(fā)工資總額的計(jì)算公式如下：公司年 度應(yīng)發(fā)工資總額=年度工資預(yù)算X公司年度考核得分X調(diào)整系數(shù)第二七條年度應(yīng)發(fā)工資總額大于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資.年 功工資.季度績(jī)效工資.福利費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲的部分，用于發(fā)放年終 獎(jiǎng)金或者提高下一年度崗位工資水平。年度應(yīng)發(fā)工資總額小于年 內(nèi)已發(fā)放的崗位工資.年功工資.季度績(jī)效工資.福利費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲 的，應(yīng)調(diào)減下一年度崗位工資水平。第五章部門的目標(biāo)管理第二八條本制度屮所稱部門包括各職能部門和車間。第二九

29、條部門目標(biāo)是在公司目標(biāo)確定后，根據(jù)公司目標(biāo)中各 部門所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，對(duì)公司的目標(biāo)加以分解和細(xì)化，部門目標(biāo) 以公司目標(biāo)為前提和指導(dǎo)，是公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支撐和保障措 施。第三條各部門在每個(gè)考核期前都應(yīng)制定岀各自的工作目標(biāo)和 實(shí)施計(jì)劃，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即成為各部門的考核依據(jù)。第三一條部門考核的分類如下：（一）縱向考核，即部門的分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門進(jìn)行的考核，考 核內(nèi)容包括各部門的工作計(jì)劃及完成情況；（二）客觀考核，即對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和可計(jì)量指標(biāo)的考核；（三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)的其他部門對(duì)部門的 考核，考核部門Z間協(xié)調(diào)程度。各部門的考核內(nèi)容見(jiàn)附表。第三二條部門的縱向考核.橫向考核和客觀考核均包含季度

30、 考核和年度考核。第三三條各部門在每個(gè)考核期結(jié)朿后，應(yīng)向自己的分管領(lǐng)導(dǎo) 提供縱向考核的依據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)照各部門的目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃 以及部門職責(zé)，根據(jù)各部門的目標(biāo)完成情況和職責(zé)履行情況，對(duì) 所轄部門進(jìn)行考核，填寫(xiě)部門縱向考核表，交至公司企管部。第三四條各部門在每個(gè)考核期結(jié)朿后，對(duì)需要自己提供考核 依據(jù)并進(jìn)行客觀考核的項(xiàng)目，對(duì)照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)際完成情 況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫(xiě)客觀考核表，交至公司企管 部。第三五條各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)同自己有工作聯(lián)系 的部門的同自己有工作聯(lián)系的考核項(xiàng)目，對(duì)照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù) 實(shí)際情況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫(xiě)橫向考核表，交至公司 企管部。第三六條

31、公司企管部在收到各部門的縱向考核表.客觀考核 表和橫向考核表后，對(duì)各部門的被考核情況進(jìn)行匯總，計(jì)算出各 部門的考核得分以及各部門當(dāng)期的浮動(dòng)工資總額。第三七條部門浮動(dòng)工資總額的計(jì)算公式如下：部門浮動(dòng)工 資總額=為部門內(nèi)各崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)X部門考核得分-100X（公司工資總額一福利費(fèi)土單項(xiàng)獎(jiǎng)懲）4-S （部門基礎(chǔ)浮動(dòng)薪 點(diǎn)數(shù)X部門考核得分4-100）,其中：（一）部門浮動(dòng)工資總額=部門實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)X部門浮動(dòng) 薪點(diǎn)值（二）部門實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)=部門基礎(chǔ)浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)X部門考 核得分一 100（三）部門薪點(diǎn)值=（公司工資總額一福利費(fèi)土單項(xiàng)獎(jiǎng)懲） 4-S各部門實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)（四）部門基礎(chǔ)浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)=工部門內(nèi)各

32、崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)第三八條對(duì)表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門，總經(jīng)理 可以給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。第六章崗位的目標(biāo)管理第三九條本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級(jí)的員 工。第四條對(duì)崗位的考核包括月度考核和年度考核。第四一條月度考核和年度考核的內(nèi)容是：（一）工作計(jì)劃完成情況；（二）職責(zé)履行情況。第四二條崗位考核的基本程序包括：（一）確定崗位目標(biāo)。（二）評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。（三）初評(píng)。（四）復(fù)審。（五）反饋。（六）匯總.總結(jié)。第四三條員工定期根據(jù)部門的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，制定出 崗位的年度工作目標(biāo).月度工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，工作計(jì)劃屮應(yīng)包 含明確的工作任務(wù).工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效要求以及相應(yīng) 的分值。第四

33、四條部門中所有的目標(biāo).實(shí)施計(jì)劃和職責(zé)，都必須落實(shí) 到崗位，嚴(yán)禁出現(xiàn)部門工作無(wú)崗位承擔(dān)的現(xiàn)象。第四五條部門因未完成目標(biāo)或履行職責(zé)不到位而被扣分，該 項(xiàng)目標(biāo)或職責(zé)的承擔(dān)者應(yīng)被相應(yīng)扣分，且被扣分值不得少于部門 的被扣分值。第四六條員工的直接上級(jí)對(duì)員工的工作計(jì)劃進(jìn)行審批時(shí)，應(yīng) 確定每一項(xiàng)工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)效要求和相應(yīng)的分值。第四七條員工的工作計(jì)劃經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后，即成為員工的 考核目標(biāo)，作為考核的依據(jù)。第四八條員工在工作過(guò)程中，可以根據(jù)公司的目標(biāo).部門的 工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的變化和工作的實(shí)際需要，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行 變更，計(jì)劃變更經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后生效。第四九條員工的直接上級(jí)可以根據(jù)工作的實(shí)際需要，直

34、接對(duì) 員工下達(dá)工作任務(wù)，工作任務(wù)下達(dá)后即列入員工的工作計(jì)劃。第五條對(duì)跨越月度的工作目標(biāo)，應(yīng)盡可能分解成階段性目標(biāo) 和分目標(biāo)，對(duì)于難以劃分階段性目標(biāo)和分目標(biāo)的工作項(xiàng)目，工作 需要跨越月度的，應(yīng)將所跨越的各個(gè)月度的工作列入月度工作計(jì) 劃，做為月度考核的依據(jù)。第五一條員工根據(jù)工作計(jì)劃的要求完成每一項(xiàng)工作后，都應(yīng) 及時(shí)向自己的直接上級(jí)復(fù)命，其直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)對(duì)員工的工作完 成情況作出評(píng)價(jià)，填寫(xiě)員工工作任務(wù)表。第五二條在每個(gè)考核期結(jié)束前，員工的直接上級(jí)應(yīng)該將員 工工作任務(wù)表的內(nèi)容匯總，填寫(xiě)員工工作情況完成表，計(jì) 算出員工的工作完成情況的得分。第五三條對(duì)難以預(yù)計(jì)具體工作情況的屬于員工崗位職責(zé)的工 作，應(yīng)根據(jù)

35、職位說(shuō)明書(shū)屮的所列出的崗位職責(zé)進(jìn)行考核，員工的 直接上級(jí)應(yīng)對(duì)所屬部門的員工的崗位職責(zé)履行的情況進(jìn)行記錄和 考核，對(duì)員工不履行崗位職責(zé)或者崗位職責(zé)履行不到位的情況進(jìn) 行扣分。第五四條在每個(gè)考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級(jí)要對(duì) 員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，填寫(xiě)員工考核表。第五五條考核結(jié)果由員工的直接上級(jí)以面談交流的方式通知 員工本人，上下級(jí)之間應(yīng)利用這一機(jī)會(huì)充分交換意見(jiàn)，交流思 想，加強(qiáng)溝通，員工應(yīng)據(jù)此提交績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。第五六條員工如對(duì)自己或他人的考核結(jié)果有異議，可以向公 司企管部進(jìn)行投訴，企管部在接到投訴后，應(yīng)及時(shí)將相關(guān)意見(jiàn)反 饋給各有關(guān)人員，并會(huì)同被考核員工的間接上級(jí)對(duì)員工的考核結(jié) 果作岀最終裁

36、定。第五七條企管部在每個(gè)考核期后，應(yīng)及時(shí)將考核的結(jié)果進(jìn)行 匯總，并根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)員工在獎(jiǎng)金.工資.異動(dòng).培訓(xùn).職業(yè)生 涯規(guī)劃和其他相關(guān)問(wèn)題提出建議，上報(bào)企管部的分管領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí) 抄送被考核員工的直接上級(jí).間接上級(jí)和員工本人。第五八條在月度考核和年度考核屮，部門的考核得分即為部 門經(jīng)理.車間主任的考核得分。第五九條員工季度浮動(dòng)工資的計(jì)算公式如下：（一）浮動(dòng)工資=季度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)X部門季度崗位 浮動(dòng)薪點(diǎn)值（二）季度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)=工月度考核得分一3X崗位 浮動(dòng)薪點(diǎn)4-100（三）部門季度崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)值=本季度部門浮動(dòng)工資總額 一工部門季度崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)第六條員工年度浮動(dòng)工資的計(jì)算公式如下

37、：（一）浮動(dòng)工資=年度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)X部門年度崗位 浮動(dòng)薪點(diǎn)值（二）年度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)=年度考核得分X崗位浮動(dòng) 薪點(diǎn)4-100（三）部門年度崗位浮動(dòng)薪點(diǎn)值=本年度部門浮動(dòng)工資總額 一工部門年度崗位實(shí)際浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)第六一條 對(duì)表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門負(fù)責(zé)人， 總經(jīng)理可以給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)表現(xiàn)突岀，為公司或部門做出重要 貢獻(xiàn)的員工，部門負(fù)責(zé)人可以在總經(jīng)理給予的部門特別獎(jiǎng)金的范 圍內(nèi)給予獎(jiǎng)勵(lì)。附表一累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)對(duì)照表累計(jì)貨款回收率調(diào) 整系數(shù) 2100%1. 295%100%1. 190%95%1. 0585%90% 180%85% 0. 970%80% 0. 860%70%

38、0. 650%60% 0.4 50% 0注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。附表二工資總額調(diào)整系數(shù)對(duì)照表公司考核得分調(diào)整系數(shù)23001. 3200-3001. 25150-2001. 2100-1501. 1595-1001. 190- 951.0585-90180-85 0.9570-80 0. 960-70 0. 85 <60 0. 8 注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。附表三部門考核總表部門考核總表銷售部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分標(biāo) 準(zhǔn)考核類型資料提供考核者得分銷售基礎(chǔ)工作1. 負(fù)責(zé)建立本部門人員考核指標(biāo)。2. 負(fù)責(zé)本部門人員考核評(píng)價(jià)。3. 負(fù)責(zé)收集整理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格.產(chǎn)品.技術(shù).

39、設(shè)備.發(fā)展動(dòng)態(tài) 的信息。4. 負(fù)責(zé)建立和監(jiān)督實(shí)施銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)范。5. 負(fù)責(zé)建立銷售成本控制的制度和措施。6. 負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品臺(tái)賬的建立及更新。7. 負(fù)責(zé)編制客戶檔案及更新。每缺一項(xiàng)，扣3分。有欠缺，每項(xiàng)扣1 2分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品銷售1. 負(fù)責(zé)公司年月度銷售計(jì)劃制定。2. 負(fù)責(zé)對(duì)外投標(biāo)項(xiàng)目的標(biāo)書(shū)制作。3. 負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)調(diào)查工作。包括市場(chǎng)信息的收集.整理； 市場(chǎng)預(yù)測(cè)；編制市場(chǎng)分析報(bào)告。4. 負(fù)責(zé)配合企業(yè)戰(zhàn)略，制定和實(shí)施產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展策略。5. 負(fù)責(zé)銷售合同訂單的處理。6. 負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品宣傳.廣告等促銷業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。出現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。出現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位的，扣1

40、 3分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)銷售收入實(shí)際銷售收入一計(jì)劃銷售 收入X累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)X100客觀 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部累計(jì) 貨款回收率客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部控制銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用率不超 過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)銷售費(fèi)用率一實(shí)際銷售費(fèi)用率）一標(biāo)準(zhǔn)銷售費(fèi) 用率X20 + 20客觀 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)推廣與管理負(fù)責(zé)公司產(chǎn) 品的區(qū)域銷售政策的建立和實(shí)施。負(fù)責(zé)銷售渠道的發(fā)展.選擇.評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的銷售價(jià)格管理。負(fù)責(zé)制定渠道的管理.激勵(lì)與控制政策措施，并貫徹實(shí)施。未建立區(qū)域銷售政策，扣10分，未能貫徹實(shí)施，扣3-5 分。沒(méi)有渠道發(fā)展計(jì)劃，扣5分，未能完成計(jì)劃，扣2-5分。未制定相關(guān)政策，扣8分，未能正確實(shí)施相關(guān)政策，扣

41、2 5 分。縱向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)客戶管理1. 負(fù)責(zé)客戶檔案管理。2. 負(fù)責(zé)客戶的定期回訪制度的執(zhí)行和監(jiān)督。有欠缺，扣1一3分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)售后服務(wù)1. 負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的售后服務(wù)工作。負(fù)責(zé)組織內(nèi)部有關(guān)部門調(diào) 查客戶提岀的質(zhì)量投訴，并及時(shí)將處理結(jié)果反饋給客戶。2. 負(fù)責(zé)組織技術(shù)人員為客戶提供產(chǎn)品售后的技術(shù)服務(wù)。3. 負(fù)責(zé)回答客戶關(guān)于產(chǎn)品性能質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn).合同條款解釋.企 業(yè)背景資料等方面的查詢?？蛻魧?duì)同一問(wèn)題進(jìn)行第二次投訴，扣5分。客戶對(duì)售后服務(wù)工作提出投訴，扣5分。縱向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過(guò)計(jì) 劃。每超過(guò)計(jì)劃的1%,扣3分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合1. 及時(shí).準(zhǔn)確的向企管部提供市場(chǎng)信息和銷售統(tǒng)計(jì)信息。2. 做好考核工作。信息提供不及時(shí)，每次扣2分，不準(zhǔn)確，每次扣5分?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分。橫向企管部企管部3.及時(shí).準(zhǔn)確的向生產(chǎn)技術(shù)部提供月.周訂貨信息。如有欠缺,每次扣2 5分。橫向生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部部門考核總表企管部項(xiàng)目項(xiàng) 目細(xì)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核類型資料提供考核者得分一.企企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃1. 負(fù)責(zé)主持公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，