人力資源戰(zhàn)略HR請你踏上戰(zhàn)略之路

1、人力資源戰(zhàn)略請HR :你踏上戰(zhàn)略之路HR :請你踏上戰(zhàn)略之路HR 能否成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴 ?當(dāng)我們將這個“時髦 " 的話題擺于眾位 HR 面前時，我們得到的 不 只是肯定的答案。事實(shí)上，很多企業(yè)的 HR 已經(jīng)于日常工作中付諸實(shí)踐了。HR 能否成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，當(dāng)我們將這個“時髦的話題擺于眾位HR 面前時，我們得到 的不只是肯定的答案。事實(shí)上，很多企業(yè)的 HR 已經(jīng)于日常工作中付諸實(shí)踐了，從招募人才 到培訓(xùn)， 從人力資源規(guī)劃到留人策略，無不滲透著戰(zhàn)略意圖。于是，我們聽到了如:HR 要 “上得廳堂，下得廚房；要積極行動，而不是被動地反響；要 worksmart 聰明地工作 ， 而不要 wo

2、rkhard 辛苦地工作 這些閃爍著智慧和理性的話語。張曉飛:HR 是客戶效勞，咨詢參謀和業(yè)務(wù)伙伴 我們公司人力資源部門的職能設(shè)計(jì)就是走業(yè)務(wù)伙伴的路線，人力資源部門有不同的人負(fù)責(zé)不 同的內(nèi)部客戶群，比方銷售、生產(chǎn)或職能部門。我是 專門負(fù)責(zé)職能部門的， 我的合作伙伴兼 內(nèi)部客戶就是所有職能部門的人員。 我們?nèi)杂衅渌?HR 同 事負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍和生產(chǎn)制造。 我覺得作為業(yè)務(wù)伙伴壹定要有內(nèi)部客戶的概念，要了解整個公司的 業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略開展目標(biāo)，了 解內(nèi)部客戶和正確使用內(nèi)部資源。所以，我們會和壹線經(jīng)理緊密合作， 參和到銷售部門的會 議、部門主管的會議中，去了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，聽取他們于業(yè)務(wù)上的需求。 只有這樣

3、，我們 才會知道應(yīng)該于什么樣的階段提供何種效勞和支持來幫助公司業(yè)務(wù)的開展。 效勞只是壹個方面，我們的工作除了確保人力資源的根本效勞外，仍要能夠根據(jù)公司的業(yè)務(wù) 目標(biāo) 和戰(zhàn)略制訂人力資源開展規(guī)劃，且且作為人力資源參謀為業(yè)務(wù)伙伴出謀劃策。比方說根據(jù)組織未來的開展方向和業(yè)務(wù)目標(biāo)，我們要見目前的組織架構(gòu)是否合理，它的流程和人員配 置是否支持業(yè) 務(wù)開展，落實(shí)到具體的工作上是我們于未來幾年要增加哪些崗位，多少人，這些人應(yīng)該具備何種能力模型，如何鼓勵員工和保存奉獻(xiàn)突出的員工等。 所有這些均是我們的 業(yè)務(wù)伙伴們希望從 HR 這 里能得到專業(yè)建議和支持。HR 要有自己的目標(biāo)和定位，我們經(jīng)常這樣形容自己，于企業(yè)做能

4、 HR 要既能做根本效勞，又做業(yè)務(wù)伙伴。我覺得做 HR 要扮演好幾個角色:要做客戶效勞，咨詢參謀以及人力策略方 向的領(lǐng)導(dǎo)者。要扮演好這么多角色是非常有挑戰(zhàn)的， HR 人員要不斷提升 自身的素質(zhì)。 沈振宇：用數(shù)字說話 要做到企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，我覺得有幾個方面需要去考慮：壹個 是戰(zhàn)略，企業(yè)有戰(zhàn)略， HR 也 應(yīng)該有戰(zhàn)略和目標(biāo)，這倆個怎么結(jié)合起來很關(guān)鍵。第二要有壹種思 考問題的方式，當(dāng)下很多 企業(yè)里面 HR 的角色比擬為難，好似起不到很大作用，往往只是去貫徹 實(shí)施公司政策。其實(shí) 我覺得 HR 要做得好，雖然創(chuàng)造的價值不能很直接地來衡量，可是他的價值 能夠以金錢的方 式表達(dá)出來。 最好能把它具體化壹點(diǎn)，

5、 用數(shù)字說話。 老板作為壹個公司的運(yùn)營者， 他會從壹 些數(shù)字來考慮，如果我們 HR 也能從數(shù)字出發(fā)的話，這樣更容易和老板溝通。所以我們 要從 商業(yè)角度來考慮問題。仍有就是， HR 到底花了哪些時間于哪些方面，你會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的40 -50 均是花于事務(wù)性方面，甚至有點(diǎn)吃力不討好?？墒沁@些事情必須要做，那么我們是不是能夠想壹些方法盡量 把這 些時間減少，比方請外部的公司做壹些工作，仍有內(nèi)部的系統(tǒng)方面把壹些很固定程式的 工作自動 化，這樣能夠提高不少效率，能夠花更多的時間于公司整體戰(zhàn)略的制訂上，更能夠幫助各個部門的人，來滿足他們的需求。我們要把時間花于更重要的事件上面，這樣你起的 作用就更大了。 每個

6、公司均會有年度的戰(zhàn)略定位或者規(guī)劃會議，這個會議 HR 也應(yīng)該參和進(jìn)去，而且要想想 這些 戰(zhàn)略方面的規(guī)劃對人力資源部門來說意味著什么。應(yīng)該于前期就介入，不管目前公司的 組織架構(gòu) 也好，人員配置也好，要從這些現(xiàn)實(shí)面去檢驗(yàn)戰(zhàn)略的形成。因?yàn)閼?zhàn)略的形成既要考 慮市場環(huán)境， 也要見內(nèi)部有沒有準(zhǔn)備好，從某些方面就需要人力資源部提出自己的見法。 陳穎琦：積極行動， 而不是被動反響Intel 的 HR 就是要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，作為支持部門來說，我們要積極行動，而不是被動地反應(yīng)。我們這個行業(yè)不太壹樣的地方是變化特別大，市場價值壹會兒高，壹會兒低，就會影響到招聘。所以我們會對銷售部門提出這樣壹個要求，你們所有生意

7、上的變化我們均希望參和，這樣才能幫助我們找到適宜的人。我們于招聘的過程中也做壹些戰(zhàn)略上的工作，比方說我們有 壹個市場調(diào)研 工作，于新的產(chǎn)品出來之后，我們要花半年做壹個市場調(diào)查，見這個新的技術(shù)市場賣點(diǎn)于哪里，大概是什么樣的招聘方式。作為 HR ，我們要做壹個五年的工作方案，見未來幾年人員的增長于哪些方面，然后再分析 增長 的是哪壹塊，以及哪些人于市場上比擬難找。于此根底上我們再來分析哪些員工是我們內(nèi)部需要來講，從戰(zhàn)略做壹些工作的，于這方面做壹些規(guī)劃，包括培訓(xùn)，這樣以提高工作效率。從這方面 方面來考慮， HR 應(yīng)該怎樣做壹個內(nèi)部的解決者 我們?nèi)杂幸紓€效勞范圍合約，規(guī)定哪些是能做的，我們會百分百容許

8、，哪些是不能做的，就 無法 給予允諾。胡銓： HR 要個性化我認(rèn)為 HR 如果要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴， 首先要見你做的事情是不是給各個部門， 以及你的領(lǐng)導(dǎo)、 下屬有壹些深刻的體驗(yàn)。這些體驗(yàn)是令人難以忘懷的，這樣大家才會重視你。 我把它比喻成像市 場營銷的過程，過去我們提供的是壹個產(chǎn)品，然后移交下去，到包裝，最后推出個性化效勞，就像超越商品化的效勞壹樣，我們要追求壹個體驗(yàn)。你的 HR 制度和方針是不是適合這個部門，比 如銷售部、財(cái)務(wù)部，要讓他們難以忘懷，使生產(chǎn)效率提高，業(yè)績 上去，使財(cái)務(wù)管理考核這壹塊達(dá) 到老板滿意的程度。如果往這個方向去走，可能會提升 HR 的地位，這個時候才能真正產(chǎn)生轉(zhuǎn)型。 對各個部門個性化了以后，可能才會真正涉及到公司 的戰(zhàn)略方面。就是說首先要個性化，然后才 去延伸、轉(zhuǎn)型。秦峰：以終為始 作為戰(zhàn)略伙伴，能夠從倆方面來見，壹個是從 HR 自身的功能，第二是從組織的