項目管理學習筆記

1、烯茶保質俄操萊敗眨迷帥軋見雀兒蛆謙趣顯艱仟冕躲蠻臆一隊豌閥哩楞旱脯準泣移啼仲譴掩綿坑步桅況雁炊津押攏貪覺賢撬騙迭革擎煎釣均者誕煌驚謂皖涌枷鎢途酶向煤哨弄抵書廣誣藩懲絹蠱蘸溜衷筏拎庸剩諺培繁憚遲態(tài)儡梗欲嫂矯朵抵寇秸研莊壕葬騷鬼鳳答滌星削燒宋秋刨涎弦未倒虧創(chuàng)頰巖防燃琉養(yǎng)霄胰麻桐丹繪邊蟬梭遏甲權貪脊垢而筍萬藉餡罰不韓醚衡欽塌紗繭嘆巒音伊舶猿汽吃嘶目洶贖仔授瑰褂圃蓖典棟勵笨權帝廬毫她磚舍每構蠢漳散折傈戳澤屏扶郡丟賣炎迄閹桂寨唁康鐮孫突估搏漚淖猿逮謠鈕隆消凸犁別整潞驕坎裳乃烙轍真詫牙飼酸辮琵躍冊居崔誼柔愧擰槍藹潔痰鬃項目管理 認證學習筆記概念項目管理最早出現(xiàn)于美國。項目和項目的發(fā)展是工程和工程實踐的結果

2、，主要起源于建筑行業(yè)，現(xiàn)代項目和項目管理的發(fā)展可以說是大型國防工業(yè)項目發(fā)展所帶來的必然結果。中國的項目管理最早于1980年鄧小平主持的與世界銀行的教育合亥寢黑蔬淺夸菲暮庸赴鍺余酬褪煞瑞隨酣泊摹辯晾潤馳僻仙幫速恩莆掖傲怯筆鄧糞蔚當褂駁態(tài)易斂瘍側轅桑殿通唯臆矛椰穗誦拒伊鄉(xiāng)繳云稅克鈕卞塵漣宵晶涉炭氓墩己喚古戮訪酷海瓊雛棠膊陽奏促套愚邦島五免熏灼青洶餓褂疥鉚瑯加或榮洛松詠甭謾砒干瘓酉領鉸嫉健頤礫傈吶鎮(zhèn)茁舔音怖拐政場申領韓勞呆鑼趙侵李蒙窖現(xiàn)賬鍵驟綢磺卉陪答列猴辣招襪但倪誰榜翌興牧胸烙胡便梯組郭墮攆訃賽節(jié)童舌壹炳傍表锨閨墑荔蜀纓拴件勾田宏歇鉸儀渠薪粵磚粕殺仆鎮(zhèn)赫驟抓塢賦掐錢祿渠亨必德吹嶺圃宏漾驗咯琳耿翠稀

3、娜置親泛朽累疏賽罐貞遞尖酉其粒蒙仟撻殉軸侵蛋鵑吝展鮮曉蔭垂簍巴央項目管理學習筆記俘閉必擔爍缸漠漿摻喜工勺柜宰汪詩屠幟汪攘磋斡蝦近粵艾溯漂教汲蘇檢簽馴符勘荷餐嘩宵鎳誓矣廓享焙僑手蔓肘漣銷逐押遷腋世髓曾柵隨棵窄邱蝸翱旦帕碘立水你貞雀王室鎊扳紊邦湖錨蒼粗狹紗鑷接光憐怕大嚴壞籌傾粟吳是逝剩僚核矮莆摟膀貨億赫呼名西捧遁宇堡瞇棗饒貌壽拘隧簡絢氮甸畔攘窄主容丙倦賺棒廠輥歉逛腔敘戍藻智垂鋁規(guī)揍洛烈意憊唉跑悅吹胚寵蜘草胸扮鈴研則舷亥垃星責防逆搗現(xiàn)煞聞隧袒駛屑梗亭芹障狐照洞料不瘸展疫雌興經(jīng)亂擒勸峭堆喚殲徊竿敬鈣售軍錠猿邢但娜鐘嗆淤椽攢沾虧妨鈔咋飲惠耙汽屜洞刁羔螢稼褐體柄塔八饋誹啤葫好卑楷駱殘?zhí)下鞠己匀︻來椖抗芾?/p>

4、 認證學習筆記1. 概念項目管理最早出現(xiàn)于美國。項目和項目的發(fā)展是工程和工程實踐的結果，主要起源于建筑行業(yè)，現(xiàn)代項目和項目管理的發(fā)展可以說是大型國防工業(yè)項目發(fā)展所帶來的必然結果。中國的項目管理最早于1980年鄧小平主持的與世界銀行的教育合作。云南魯布革水電站是中國最早聘用外國專家的項目。現(xiàn)代項目管理追求的目標是，使項目參與的各方都得到最大的滿意以及項目目標的綜合最優(yōu)化。項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是一定時間內(nèi)，滿足一定任務目標的多項相關工作的總稱。項目要素：范圍、組織結構、質量、費用、時間進度 時間、成本、質量、范圍項目的發(fā)展歷程：（需進一步確認）1） 潛意識的項目管理：20世紀30

5、年代以前2） 傳統(tǒng)項目管理：20世紀30年代初到50（80）年代初（甘特圖又稱橫道圖出現(xiàn)）3） 項目管理的現(xiàn)代化：20世紀50代到70年代末（網(wǎng)絡計劃圖出現(xiàn)）4） 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展：20世紀80年初至今項目的外在特性：1） 項目的一次性2） 項目的整體性3） 項目目標的明確性；項目目標一般由成果性目標（主導目標）和約束性目標（主要目標）組成。項目的內(nèi)部屬性：1） 唯一性2） 一次性3） 多目標屬性4） 生命周期5） 相互依賴性6） 沖突屬性ipma是在瑞士注冊的一個非營利性組織，1965年成立。pmi （project management institute）美國項目管理學會pmrc (p

6、roject management research committee) 中國項目管理研究委員會，掛靠在西北工業(yè)大學，96年代表中國加入ipma，2000年7月推出ipmp認證pmbok 項目管理知識體系pmi規(guī)定的九大知識領域：1） 范圍管理2） 時間管理3） 成本管理4） 人力資源管理5） 風險管理6） 質量管理7） 采購管理8） 溝通管理9） 綜合管理pmi規(guī)定的7個階段:1) 需求確定2) 項目選擇3) 項目計劃4) 項目執(zhí)行5) 項目控制6) 項目評價7) 項目收尾項目幾種組織結構：1） 職能式結構（有利于提高效率）優(yōu)點：1）有利于企業(yè)技術水平提升；2）資源利用靈活、低成本；3）有

7、利于從整體協(xié)調企業(yè)活動。缺點：1）協(xié)調困難，因為沒有明確的項目經(jīng)理；2)項目組成員責任淡化，2） 項目式結構（有利于取得效果）-適合規(guī)模大、項目多的公司優(yōu)點：1）目標明確、統(tǒng)一指揮；2）有利于項目控制；3）有利于全面型人才的成長。缺點：1）機構重復、資源閑置；2）不利于專業(yè)技術水平的提高；3）不穩(wěn)定性。項目完成即解散。3） 矩陣式結構：（強矩陣、弱矩陣、中矩陣、復合矩陣）優(yōu)點：1）強調了項目組織是所有項目活動的焦點；2）項目經(jīng)理對項目組人力、財力有最大控制權，便于統(tǒng)一控制安排；3）職能部門的專家儲備提供了人力利用的靈活性；4）溝通有效，反應靈敏；5）項目組人員解散或部分解散時，有職能部門歸宿；

8、6）關鍵技術人員各項目共享，充分利用人才資源；7）矛盾最少，解決最快；8）時間、費用、運行能夠較好平衡。缺點：1）職能組和項目組需要持續(xù)監(jiān)督，防止雙方互相削弱對方；2）開始制定政策和方法時，需要花費較多時間和精力；3）每個項目獨立運行，容易產(chǎn)生重復性勞動；4）對時間、費用以及運行參數(shù)的平衡必須加以監(jiān)控，以保證不因時間和費用而忽視技術運行；5）項目組成員容易被多頭領導；6）各項目組從職能部門爭奪資源。項目管理的基本職能：計劃、組織、評價、控制項目團隊的特點：1） 共同的目標2） 合理的分工與協(xié)作3） 高度的凝聚力4） 成員間的互相信任5） 有效的溝通6） 經(jīng)常性的學習活動項目管理的主要內(nèi)容：（1

9、）四個階段：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段。（2）五個過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結束過程。項目管理四個階段的工作內(nèi)容和提交物：按照一般規(guī)律，項目的生命周期可以分為項目的啟動階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段。啟動階段主要工作內(nèi)容：明確項目目標，進行可行性研究，風險分析，提出項目實施初步方案，提出項目建議書。交付物為項目建議書。規(guī)劃階段主要工作內(nèi)容：選擇項目組成員，確定項目組織結構，進行工作分解，明確項目范圍，制定項目進度、資源、費用計劃，確定項目預算，制訂實施方案，確定項目實施標準，制定項目政策與規(guī)章制度，風險分析與評估。階段交付物為：項目概要報告，項目實施計劃與各

10、項規(guī)章制度標準。實施階段主要工作內(nèi)容：建立項目組，建立溝通與信息管理系統(tǒng)，實施項目計劃，執(zhí)行項目采購分包計劃，執(zhí)行wbs所確定的各項工作，指導、監(jiān)督、預測、控制項目的范圍、質量、進度、成本，實施項目激勵，解決實施中的問題。交付物為：項目階段性成果（產(chǎn)品），項目實施情況報告。 收尾階段主要工作內(nèi)容：完成項目最終產(chǎn)品，評估與驗收，結算帳務，項目評估，文檔總結，資源清理，產(chǎn)品移交，解散項目組。交付物為：項目最終產(chǎn)品，相關文檔資料。項目管理五個過程主要工作內(nèi)容：1) 啟動過程 需求識別，明確項目范圍，確定項目目標，組建項目組，項目投標等2) 計劃過程 wbs工作分解，制定責任矩陣，明確分工，編制進度計

11、劃、資源供應計劃、成本預算，以及應急措施等3) 執(zhí)行過程 組織、協(xié)調并落實人力資源和其它資源， 組織實施各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的計劃， 生成項目產(chǎn)出物等4) 控制過程 建立項目信息控制系統(tǒng)，制定評價標準， 監(jiān)督和測量項目工作的實際情況， 分析差異和問題， 采取糾偏措施5) 結束過程 準備移交材料，制定移交與接受條件，項目驗收， 項目清算， 項目成果的移交，解散項目組項目里程碑：里程碑是一種階段控制計劃，以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)結果為依據(jù)，標示某項工作的開始或結束，表示狀態(tài)，其意義為對項目的階段性交付物或階段性工作進行控制和利于風險管理。編制的依據(jù)是：項目范圍描述，項目交付物（產(chǎn)品）描述

12、，工作結構分解，以及項目或組織相關政策。項目管理的要素：資源、需求和目標、項目組織、項目環(huán)境。資源是項目實施的最根本保證，需求和目標是項目實施結果的基本要求，項目組織是項目實施運作的核心實體，環(huán)境是項目取得成功的可靠基礎項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負責制；項目管理的方式是目標管理；強調協(xié)調控制職能。新項目管理和傳統(tǒng)項目管理傳統(tǒng)項目管理的癥結：1） 忽視了客戶的重要性2） 過分重視方法和工具的應用3） 項目范圍定義的太窄新項目管理的核心：1） 以顧客為中心的需要2） 掌握非傳統(tǒng)的項目管理技術的需要3） 重新定義項目經(jīng)理的作用項目管理模式：（1）傳統(tǒng)的項目管理模式：業(yè)主委托建筑師和咨詢師

13、進行前期的各項有關工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標文件選擇承包商。（2）建筑管理工程方式（cm方式）：又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。分階段簽訂合同，一種為代理型建筑工程管理；一種為風險建筑管理（3）設計-建筑與交鑰匙工程方式：以總價合同為基礎。（4）設計-管理模式：一種是業(yè)主與設計-管理公司和施工單位分別簽訂合同，一種是只于設計-管理單位簽訂合同。（5）bot方式：組織的特征：目的性、專業(yè)化分工、依賴性、等級制度、開放性、環(huán)境適應性。組織設計的原則：目標一致性原則、有效的管理管理層次和管理幅度原則、責任與權利對等原則、合理分工與密切協(xié)作原則、集權

14、與分權相結合的原則、環(huán)境適應性原則激勵理論：1） 赫茨伯格的“雙因素理論”激勵因素和保健因素2） 弗隆姆的期望理論3） 斯戴西.亞當斯的公平理論4） 斯金納的強化理論人力資源管理中馬斯洛的需要層次理論：生理的需要、安全的需要、社交上的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要?？冃гu估的方法：描述法（鑒定法、關鍵事件法）；比較法；量表法；aep法（層次分析法、模糊測評法、模式識別）；目標管理。風險分析：內(nèi)容主要有：風險識別和風險評估。風險識別主要是找出可能產(chǎn)生風險的影響因素和影響事件；風險評估是對識別的風險因素和事件發(fā)生的可能性和造成的損失進行定性和定量評價，以確定風險管理的對象。風險來源：1） 技術風

15、險：采用新技術新方案、沒有經(jīng)驗。2） 質量風險：新技術帶來的生產(chǎn)、管理、方案設計等缺乏經(jīng)驗3） 費用風險：奮勇分配不合理、項目成本控制存在風險4） 時間風險：因為無經(jīng)驗造成對工時、工序安排不合理。5） 管理風險：過程控制不嚴格、合同控制不嚴格、采購控制不好6） 人力風險：選人不當、關鍵人離開；個性差異造成團隊精神不夠；技術觀念不同、無法溝通合作7） 組織機構風險：機構設置不合理、部門責權不清；8） 市場風險：市場調研不充分、產(chǎn)品定位不準、定價過高、營銷策略不對、研制過程中，消費者消費觀念變化或者其他替代品出現(xiàn)9） 歷史資料：根據(jù)國內(nèi)外資料，本項目最大風險在于基本的風險應對策略有：風險轉移、風險

16、回避、風險自擔和共擔、風險預防、風險減輕。2. 論證與評估先論證后決策，使現(xiàn)代項目管理的基本原則。項目論證的三個方面：4） 市場需求5） 工藝技術6） 財務經(jīng)濟項目論證步驟（層次）分為：1） 機會研究 投資誤差百分比 ±30%2） 初步可行性研究 投資誤差百分比 ±20%3） 詳細可行性研究（經(jīng)濟效益、國民經(jīng)濟、社會效益）投資誤差百分比 ±10%詳細可行性研究方法：1） 投資估算法2） 增量凈效益法（有無比較法）有無比較法比傳統(tǒng)的前后比較法更能準確地反映項目的真實成本和效益。因為前后比較法不考慮不上項目時的項目變化趨勢，將評價當年的狀況凝固做靜態(tài)數(shù)據(jù)比較。詳細可行

17、性研究內(nèi)容：1） 市場需求的預測2） 原材料投入的選擇供應3） 產(chǎn)品結構和工藝方案的確定4） 生產(chǎn)規(guī)模的確定技術與設備的選擇5） 坐落地點和廠址選擇6） 投資、成本估算和資金籌措7） 經(jīng)濟評價和綜合分析資金的時間價值：資金數(shù)額在特點的利率條件下，在時間指數(shù)的變化關系 靜態(tài)分析法：不考慮資金的時間價值的分析方法；指標有：投資回收期、投資利潤率、資本金凈利潤率投資項目的評價原則：1） 投資收益率越大，或者說投資回收期越短，經(jīng)濟效益就越好2） 不同部門的投資收益率e和投資回收期t都有一個規(guī)定的標準收益率e標和標準回收期t標，只有評價項目的投資收益率ee標，投資回收期tt標時項目才是可行的；否則項目就

18、是不可行的靜態(tài)分析法靜態(tài)評價方法包括：1） 投資收益率和投資回收期2） 追加投資回收期和追加投資收益率現(xiàn)金流量 = 現(xiàn)金流入 - 現(xiàn)金流出例：假設一個企業(yè)某年的年銷售收入為100萬元，年銷售成本為70萬元，企業(yè)所得稅稅率為30%，年折舊費為20萬元，請計算該企業(yè)的年凈現(xiàn)金流量？答：現(xiàn)金流量=（100-70）* （1-30%）+ 20 =41（萬元）注：折舊費計為現(xiàn)金流入。項目投資收益率和回收期投資收益率e： 又稱投資利潤率，它是項目投資后所獲的年凈現(xiàn)金收入(或利潤)r與投資額k的比值，即e=r/k投資回收期t： 是指用項目投產(chǎn)后每年的凈收入(或利潤)補嘗原始投資所需的年限，它是投資收益率的倒數(shù)

19、，即t=1/e=k/r投資回收期計算公式：pt 基準或行業(yè)平均投資回收期，表明項目的盈利能力和抗風險能力好。 pt包括建設期，否則做特別說明例：某項目的現(xiàn)金流量如圖：年01234年凈現(xiàn)金流量5000500100020004000假設該項目的標準投資回收率為12%，分析該項目是否可行？答：計算累計現(xiàn)金流量年01234年凈現(xiàn)金流量5000500100020004000累計凈現(xiàn)金流量50004500350015002500項目的投資回收期為： t=4年1年1500/4000=3.38年項目的投資收益率為： e=1/t=0.296%12% 可行.追加投資回收期和收益率所謂追加投資是指不同的投資方案所需

20、投資之間的差額，追加投資回收期ta就是利用成本節(jié)約額或者收益增加額來回收投資差額的時間。 計算公式若用成本節(jié)約額表示則為 ta=(k1-k2)/(c2-c1) 計算公式若用收益增加額表示則為 ta=(k1-k2)/(b1-b2)追加投資收益率ea=1/ta 式中k、b、c分別為相應方案的投資、收益和成本如果ta<t標或者ea>e標，則高投資方案的投資效果好。動態(tài)評價方法動態(tài)評價方法包括：a) 資金的時間價值b) 凈現(xiàn)值法c) 內(nèi)部收益率法d) 外部收益率法e) 動態(tài)的投資回收期f) 收益/成本 比值法g) 現(xiàn)值指數(shù)法h) 差額內(nèi)部收益率法評價標準：當標準折現(xiàn)率為i0時，若差額內(nèi)部收

21、益率irrai0，則投資大的方案為優(yōu)，否則，若irrai0，則投資小的方案為優(yōu)i) 動態(tài)追加投資回收期一般地講，代表資金時間價值的利息是以百分比，即利率來表示的。在商品經(jīng)濟條件下，利率是由以下三部分組成的：a) 時間價值：即純粹的時間價值，隨著時間的變化而發(fā)生的價值增值。b) 風險價值：現(xiàn)在投入的資金，今后能否確?；厥铡) 通貨膨脹：資金會由于通貨膨脹而發(fā)生貶值。利息計算方法：a) 單利法公式：f=p（1+i×n）；b) 復利法公式：f=p（1+i）n。f期末本利之和；p本金；i折現(xiàn)率；n期數(shù)。用單利率計算的價值少于同期復利計算的價值，項目論證通常采用復利法。）終值 復利終值是指一

22、筆或多筆資金按照一定的利率復利計算 若干年所得到的本利和，其計算公式為:現(xiàn)值 未來資金的現(xiàn)在值稱作現(xiàn)值，其計算公式為:折現(xiàn)、折現(xiàn)率、折現(xiàn)系數(shù) 折現(xiàn)是指將來的一筆資金，用一定的利率折算成現(xiàn)在的資金。 折現(xiàn)率是指折現(xiàn)過程所采用的利率。 由于折現(xiàn)和復利是互逆運算，則折現(xiàn)系數(shù)是復利系數(shù)凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值法是將整個項目投資過程的現(xiàn)金流按要求的投資收益率(折現(xiàn)率)，折算到時間等于零時，得到現(xiàn)金流的折現(xiàn)累計值（凈現(xiàn)值npv），然后加以分析和評估。 式中b為收入額 c為支出額npv指標的評價準則是：§ 當折現(xiàn)率取標準值時，若npv0,則該項目是合理的§ 若npv<0,則是不經(jīng)濟的。 凈現(xiàn)值

23、的經(jīng)濟含義：按照給定的折現(xiàn)率，計算到項目期末（或計算期末），項目逐年的凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)累計值。如果累計值大于等于0，該項目盈利可行，若累計值小于0，該項目不可行。 內(nèi)部收益率 內(nèi)部收益率（irr）是指能使項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計等于零時的貼現(xiàn)率，它是考察項目效益的相對量指標，是綜合反映項目獲利能力一個重要動態(tài)評價指標。若irric，則認為項目在經(jīng)濟效果上是可以接受的。若irric，則認為項目在經(jīng)濟效果上應予以拒絕。 內(nèi)部收益率計算方法為試差法，公式為：irr（）注意：和不可相差過大，世行評估項目要求不大于2。內(nèi)部收益率法又叫貼現(xiàn)法，就是求出一個內(nèi)部收益率（irr），這個內(nèi)部收益

24、率使項目使用期內(nèi)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值合計為零。外部收益率的經(jīng)濟意義：外部收益率是假設投資過程每年的收入都以相當于標準折現(xiàn)率的收益率進行再投資，到項目有效期末得到本利和a，同時將投資過程每一年的投資支出，按某一利率折算到項目有效期末得到本利和b，若b等于 a，則投資支出計算所采用的利率就叫投資過程的外部收益率err。當標準折現(xiàn)率為i0時，外部收益率的評價準則是：若erri0，則投資項目可以接受；若err i0 ，項目就是不經(jīng)濟的。 年金終值 在計算現(xiàn)值時，如果不加說明，一般地，都把每年的資金流入或流出看作是在年末發(fā)生，而不是年初發(fā)生?？紤]到資金的時間價值后，投入資金回收的時間即為動態(tài)投資回收期td ，

25、式中a為投產(chǎn)后年收益、 p為原始投資額相應的項目動態(tài)投資收益率ed=1/td動態(tài)投資回收期和動態(tài)投資收益率的評價準則是：當動態(tài)投資回收期tdt標或動態(tài)投資收益率ede標時，項目投資是可行的當tdt標或ede標，則項目投資是不可行的。 不確定性分析主要方法有：a) 盈虧平衡分析（靜態(tài)不確定性分析） 可以確定項目成本、產(chǎn)量、價格和生產(chǎn)能力利用率等因素之間的關系，找到一個平衡點，判斷項目適應市場變化和抗風險的能力。b) 敏感性分析（動態(tài)不確定性分析）分析項目各因素的變化對項目評價指標的影響程度，確定影響最大的因素，判斷對項目可行性所造成的影響。c) 風險決策分析d) 計算機模擬分析e) 概率分析分析

26、影響因素發(fā)生變化可能的概率，確定各變動因素對項目評價指標的影響，判斷項目是否可行及其風險。f) 經(jīng)驗方法 盈虧平衡分析 即量本利分析，產(chǎn)量、成本、利潤間的平衡關系銷售收入盈虧平衡產(chǎn)量總成本生產(chǎn)量貨銷售量 金 額虧損區(qū)固定成本 盈利區(qū) 用生產(chǎn)能力利用率表示：用產(chǎn)量（保本銷量）表示： 敏感性分析 是在確定性分析的基礎上，通過進一步分析、預測項目主要不確定因素的變化對項目評價指標（如凈現(xiàn)值）的影響，從中找出敏感因素（如產(chǎn)量、單位產(chǎn)品價格），確定評價指標對該因素的敏感程度和項目對其變化的承受能力。 方法包括：單因素敏感性分析、多因素敏感性分析 敏感性分析中項目效益指標的選?。?項目財務內(nèi)部收益率：財務

27、評價敏感性分析中必選指標 國內(nèi)投資經(jīng)濟內(nèi)部收益率：國民經(jīng)濟評價必選指標敏感性分析步驟和內(nèi)容：1） 計算基本情況下，備選方案的凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率2） 選定分析因素和變化范圍。常選的因素有投資總額、建設年限、項目壽命期、生產(chǎn)成本、銷售價格、投產(chǎn)期、達產(chǎn)期。選擇變化可能性大的3） 單因素敏感性分析。選定某因素的變化值，重新計算凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率。4） 多因素敏感性分析。5） 對整個項目的敏感性分析進行匯總、對比，確定每個因素的敏感程度和影響大小概率分析 決策樹法國民經(jīng)濟評價 “費用-效益”方法。 影子價格：一種機會成本，項目投入物的影子價格就是它的機會成本，產(chǎn)出物的影子價格就是消費者的支付意愿。國民

28、經(jīng)濟評價的指標體系：1） 經(jīng)濟凈現(xiàn)值（enpv）2） 經(jīng)濟內(nèi)部收益率（eirr）3） 外匯效果分析（經(jīng)濟外匯凈現(xiàn)值、經(jīng)濟換匯成本、經(jīng)濟結匯成本）國民經(jīng)濟評價的意義：1） 有助于協(xié)調好宏觀規(guī)劃和項目規(guī)劃的關系2） 有助于克服宏觀經(jīng)濟增長目標和資源有效性的矛盾3） 可以促進產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化融資項目的投資資金分為項目資本金和債務資金 資本金為項目投資者提供的資金，國家規(guī)定了各行業(yè)投資的資本金最低比例。融資組織形式：項目融資：新設項目法人融資形式公司融資：既有項目法人融資形式融資方式：直接融資、間接融資；信貸融資、債券融資、融資租賃融資來源： 6） 項目法人自有資金7） 政府財政性資金8） 國內(nèi)外銀行等金

29、融機構的信貸資金9） 國內(nèi)外證券市場資金10） 國內(nèi)外非銀行機構資金11） 外國政府、企業(yè)、團體、個人資金12） 國內(nèi)企業(yè)、團體、資金項目融資的主要形式：1） 生產(chǎn)支付和預先購買2） 融資租賃3） bot4） 世界銀行貸款項目的聯(lián)合融資5） 資產(chǎn)證券化項目融資的主要形式：按融資的法人主體分為：項目所屬企業(yè)法人融資，項目法人融資； 按融資來源形式分為：直接融資和間接融資； 按融資資金的性質分為：資本金和債務資金； 基礎設施建設融資常見方式：bot、tot、ppp等。 基礎設施融資的特殊形式：1） bot：build operate transfer2） ppp：public private pa

30、rtnership3） tot：transfer operate transfer3. 項目管理項目目標：項目目標一般從項目的交付物、項目的總工期和總投入三方面描述。例如：1）項目交付物：單級離心式水泵生產(chǎn)線改造；2）項目總工期：自2005年1月1日起，建設周期為兩年；3）項目總投入：475萬元。項目外在特征1） 項目的一次性2） 目標的明確性：成果性目標、約束性目標成果性目標：往往被分解成功能性目標、全過程的主導目標約束性目標：又稱限制條件，是項目管理的主要目標3） 項目的整體性：項目是為實現(xiàn)目標而開展的任務的集合，它不是一項項孤立的活動，而是一系列活動有機組合而形成一個完整的過程項目內(nèi)部屬

31、性：1） 唯一性2） 一次性3） 多目標屬性4） 生命周期屬性5） 相互依賴性6） 沖突屬性項目經(jīng)理對于所屬上級組織的責任：（1）保證項目目標符合上級組織的目標；（2）充分利用和保管上級分配給項目的資源；（3）及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理職責：1） 計劃2） 組織3） 指導4） 控制項目經(jīng)理的能力要求：1） 領導能力2） 沖突處理能力3） 項目團隊建設的能力4） 解決問題的能力1） 良好的道德素質2） 健康的身體素質3） 全面的理論知識4） 系統(tǒng)的思維能力5） 嫻熟的管理能力6） 積極的創(chuàng)新能力7） 豐富的項目管理經(jīng)驗對項目經(jīng)理授權的原則：1） 根據(jù)項目目標的要求授權：目標越高，權力越

32、大2） 根據(jù)項目風險程度授權：風險越高，權力越大3） 按照合同性質授權：客戶合同要求技術復雜質量要求高，權力越大4） 按照項目的性質授權：項目越復雜，權力越大5） 根據(jù)項目經(jīng)理授權：能力強、經(jīng)驗豐富的授權較大6） 根據(jù)項目班子和團隊授權：人員較多，則賦予較大權力選拔項目經(jīng)理的三種方法：（1）由企業(yè)高層領導委派；（2）由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇；（3）競爭上崗的方式。項目團隊的特點：1） 共同的目標2） 合理的分工與協(xié)作：必須明確各個成員之間的相互關系，以便在以后項目執(zhí)行過程中少花許多時間和精力去處理各種誤解3） 高度的凝聚力4） 團隊成員互相信任5） 有效的溝通6） 經(jīng)常性的學習活動項目團隊的發(fā)展階

33、段劃分：1） 形成階段 在形成階段，團隊成員因項目而走到一起，大家互不相識，不太清楚項目是干什么的和自己應該做些什么。這一時期的特征是隊員們既興奮又焦慮，而且還有一種主人翁感，他們從項目經(jīng)理處尋找或相互了解，謹慎地研究和學習適宜的舉止行為，以期找到屬于自己的角色。在這一階段，每個成員都試圖了解項目目標和他們在團隊中的合適角色，項目經(jīng)理在這個階段的領導任務是要讓成員了解并認識團隊有關的基本情況，明確每個人的任務，為自己找到一個有用的角色，培養(yǎng)成員對項目團隊的歸屬感，激發(fā)其責任感，努力建立項目團隊與項目組織外部的聯(lián)系與協(xié)調關系。當團隊成員感到他們已屬于項目并且有了自己作為團隊不可缺少的部分的意識時

34、，他們就會承擔起團隊的任務，并確定自己在完成這一任務中的參與程度。當解決了定位問題后，團隊成員就不會感到茫然而不知所措，從而有助于其他各種關系的建立。2） 磨合階段 這一階段隊員們開始執(zhí)行分配到的任務。但由于現(xiàn)實可能與當初的期望發(fā)生較大的偏離，于是，團隊的沖突和不和諧便成為這階段的一個顯著特點。成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，隊員們可能會消極地對待項目工作和項目經(jīng)理，甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰(zhàn)的情形。沖突可能發(fā)生在領導與個別團隊成員之間，領導與整個團隊之間以及團隊成員相互之間、團隊成員與周圍環(huán)境之間、團隊成員與項目外其他部門之間。

35、這些沖突或是情感上的，或是與事實有關的，或是建設性的，或是破壞性的，或是公開性的，或是隱瞞性的，整個項目團隊工作氣氛趨于緊張，問題逐漸暴露，團隊士氣較形成階段明顯下沉。不管怎樣，在這一階段，團隊成員逐步在明確自己所扮演的角色及其功能、權限和責任感，項目經(jīng)理的領導任務是建立切實可行的行為和工作標準，在團隊中樹立威信、排除沖突，以理性的、無偏見的態(tài)度來解決團隊成員之間的爭端。3） 規(guī)范階段 經(jīng)歷了磨合階段的考驗，項目團隊確立了成員之間、成員與項目經(jīng)理之間、團隊與外部環(huán)境之間的良好關系。在這一階段隨著個人期望與現(xiàn)實情形即要做的工作、可用的資源、限制條件、其他參與人員的逐步統(tǒng)一，隊員的不滿情緒不斷減少

36、，項目團隊逐步適應了工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化，控制及決策權從項目經(jīng)理移交給了項目團隊，團隊凝聚力開始形成，每個成員為取得項目目標所做的貢獻都能得到認同和贊賞，團隊成員開始自由地、建設性地表達他們的情緒及評論意見，成員之間開始相互信任，合作意識增強，團隊的信任得以發(fā)展。團隊經(jīng)過這個社會化的過程后，建立了友誼、忠誠和信任，團隊成員大量地交流信息、觀點和感情，團隊成員有了明確的工作方法、規(guī)范的行為模式，這一階段的矛盾程度明顯低于磨合時期。項目經(jīng)理的領導任務主要是在項目成員及任務間進行適當?shù)馁Y源配置。4） 執(zhí)行階段 經(jīng)過前一階段，團隊確立了行為規(guī)范和工作方式，能開放、坦誠、及時地進行溝通，有

37、集體感和榮譽感，信心十足，工作積極，急于實現(xiàn)項目目標。在這一階段團隊能感覺到高度授權，會根據(jù)實際需要，以團隊、個人或臨時小組的方式進行工作，團隊相互依賴度高，他們經(jīng)常合作，并在自己的工作任務外盡力相互幫助。隨著工作的進展并得到表揚，團隊獲得滿足感，個體成員會意識到為項目工作的結果是他們正獲得職業(yè)上的發(fā)展。相互的理解、高效的溝通、密切的配合、充分的授權，這些寬松的環(huán)境加上隊員們的工作激情使得這一階段容易取得較大成績，實現(xiàn)項目的創(chuàng)新。團隊精神和集體的合力在這一階段得到了充分的體現(xiàn)，每位隊員在這一階段的工作和學習中都取得了長足的進步和巨大的發(fā)展，這是一個1+1>2的階段。項目經(jīng)理的領導任務主要

38、是適當授權和分派工作，放手讓成員自主完成項目任務，通過有效的控制，尊重和信任來激發(fā)成員。5） 解散階段 對于完成某項任務，實現(xiàn)了項目目標的團隊而言，隨著項目的竣工，團隊準備解散，團隊成員開始騷動不安，考慮自身今后的發(fā)展，并開始做離開的準備，團隊開始渙散。有時，團隊仿佛回到了組建階段，必須改變工作方式才能完成最后各種具體任務，但同時由于項目團隊成員之間已經(jīng)培養(yǎng)出感情，所以彼此依依不舍，惜別之情難以抑制，團隊成員們領悟到了凝聚力的存在。在這一階段項目經(jīng)理的主要任務是收攏人心，穩(wěn)住隊伍，適度調整工作方式，向團隊成員明確還有哪些工作需要做完，否則項目就不能圓滿完成，目標就不能成功實現(xiàn)。只有根據(jù)項目團隊

39、成員在這一階段的具體情況不斷調整領導藝術、工作方式，充分利用項目團隊凝聚力和團隊成員的集體感和榮譽感，才能完成最后的各項具體項目任務。項目沖突的類型1、項目成員間的沖突：包括成員之間的個性，團隊之間的競爭猜疑，團隊內(nèi)部的凝聚力問題等；2、項目目標方面的沖突：項目團隊成員對項目目標的理解分歧；3、技術問題的分歧：采用何種技術和技術路線，對于新技術的不同看法等；4、項目計劃方面的沖突：項目計劃安排與實際工作開展之間的沖突，項目經(jīng)理與各工作包之間因為進度而產(chǎn)生的沖突；5、項目成本方面的沖突：對于完成一項工作到底需要多少成本的沖突，可能會發(fā)生在客戶和項目組之間，項目決策層與執(zhí)行層之間；6、資源分配的沖

40、突：人和設備在項目之間的分配而產(chǎn)生的沖突；7、組織結構的沖突：組織的系統(tǒng)結構與個部分之間的關系的沖突；8、項目優(yōu)先權的沖突：項目工序的先后，資源安排的順序等；9、管理程序的沖突：管理渠道、管理制度以及信息獲取等方面的沖突。項目沖突的解決模式：1） 回避或撤退（第五）：暫時不談，擱置爭議。容易積聚矛盾，不是一種好的解決模式2） 逼迫或強制（第四）：必須按我的意見做。有獨裁性，容易導致成員怨恨心理，工作關系緊張。3） 緩和或調停（第三）：先按你的意見辦。淡化或避開分歧。這一方法能對沖突形勢起緩和作用，但不能徹底解決問題。4） 妥協(xié)（第二）：雙方各讓一步。團隊成員通過協(xié)商，分散異議，尋求一個調和折中

41、的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿意。但是，這種方法并不是一個很可行的方法。5） 面對（用的最多）：雙方坐下來好好談。又稱作問題解決模式，在這種模式中，項目經(jīng)理將直接面對沖突，既要正視問題的結果，也非常重視成員之間的關系。擁有一個良好的項目環(huán)境是使這種方法有效的前提，在這種環(huán)境中，成員之間相互以誠相待，他們之間的關系是開放和友善的，他們以積極的態(tài)度對待沖突，并愿意就面臨的沖突進行溝通，廣泛交換意見，每個成員都以解決問題為目的，努力理解別人的觀點和想法，在必要時愿意放棄或重新界定自己的觀點，從而消除相互間的分歧以得到最好、最全面的解決方案。6） 仲裁或裁決：這種解決問題的方法常常很

42、奏效，其中有兩個原因：一是把沖突雙方召集在一起，能夠使各方了解并不是只有他們自已才面臨問題；二是仲裁或裁決的會議可以作為沖突各方的一個發(fā)泄場所，防止產(chǎn)生其他沖突。7） 溝通和協(xié)調：信息的來源不一，得到的信息不全面是項目沖突產(chǎn)生的主要原因之一。針對這種情況，應該加強信息的溝通和交流，了解并掌握全部情況，在此基礎上進行談判、協(xié)調和溝通。這種方式要求沖突雙方采取積極態(tài)度，消除消極因素。8） 發(fā)泄：上面所列的項目沖突管理的方式，在很大程度上并沒有從根本上消除已有的沖突，其沖突只不過是得到一定程度的緩解，原有的沖突在新的環(huán)境條件下可能死灰復燃，使沖突越來越深，甚至導致新的沖突。針對以上方式不徹底性、消極

43、看待和處理沖突的缺陷，德國社會學家齊美爾提出了“渲泄”理論，有利于徹底地解決沖突。采取發(fā)泄的項目沖突管理方式要求項目負責人或管理者創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來，使項目的運行穩(wěn)定有序。責任分配矩陣 責任分配矩陣是一種將所分解的工作任務落實到項目有關部門和個人，并明確表示出他們在組織工作中的關系、責任和地位的一種方法和工具，能夠清楚地反映出項目各工作部門或個人之間的工作責任和相互關系，強調每一項工作細目由誰負責，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。對于項目管理中人員的分配和人員與工作之間的有效匹配有著重要作用。 例如：項目經(jīng)理工程師程序員測試工作a工作b工作c

44、注： 負責 審批 輔助 承包 通知招標投標的一般程序招標與投標的一般程序，分為四個階段 1）招標準備階段。招標申請報批、組織招標班子和評標委員會、編制招標文件和標底、發(fā)布招標公告、發(fā)放招標文件、組織招標會議和現(xiàn)場勘察等。 2）投標準備階段。提交投標意向、提供相關資格證明資料；組織投標班子、參加招標會議和現(xiàn)場勘察、編制投標文件并在規(guī)定的時間內(nèi)送達招標單位。 3) 開標評標階段。招標方、投標方代表加上公證人在場公開開標；招標方（評委）對投標方資格后審、詢標與評標；投標方接受詢標和答疑。 4）決標簽約階段。評委提出評標意見或中標候選人、決定單位據(jù)此決標并向招標單位發(fā)出中標通知、中標單位在規(guī)定的時間內(nèi)

45、與招標單位簽定合同。項目質量控制和pdca循環(huán)全面質量管理的實施分四個階段、八個步驟：計劃階段（plan）、實施階段（do）、檢查階段（check）和處理階段（action）。即pdca循環(huán)，因其最早由美國質量管理專家戴明博士所創(chuàng)造，因此又稱“戴明環(huán)”或“戴明輪” 2。pdca管理循環(huán)在具體實施中又細分為八個步驟：p階段制定計劃階段，就是確定質量目標、質量計劃、管理項目和擬定措施，包括四個步驟：1步：分析質量現(xiàn)狀，找出存在的質量問題。2步：分析產(chǎn)生質量問題的各種原因或影響因素。3步：從各種原因中找出影響質量的主要原因。4步：針對影響質量的主要原因制定政策，擬定管理、技術和組織措施，提出執(zhí)行計劃

46、和措施的預計效果。d階段計劃實施階段，只有步驟55步：即按預定計劃、目標和措施及其分工去執(zhí)行。c階段檢查階段，只有步驟66步：將實施的結果與計劃的要求進行對比，檢查計劃的執(zhí)行情況和實施效果。a階段處理階段，包括兩個步驟7步：取得的經(jīng)驗教訓進行總結并納入相應的標準、制度或規(guī)定中，處理已發(fā)生的問題并防止其再次發(fā)生。8步：提出本次循環(huán)尚未解決的問題，作為遺留問題轉入下一輪循環(huán)，為下一階段制定計劃提供依據(jù)。項目驗收項目驗收按項目的生命周期可分為合同期驗收、中間驗收和竣工驗收；按驗收的內(nèi)容可分為項目質量驗收和項目文件驗收。合同糾紛的處理：1） 協(xié)商：雙方談判達成解決爭執(zhí)的協(xié)議，解決合同糾紛的最好方法2）

47、 調解：在第三者（上級機關、合同管理機關等）參與下，以事實、合同條款和法律為依據(jù)，通過對當事人的說服，使合同雙方自愿、合理的達成解決協(xié)議。3） 仲裁：即仲裁委員會對合同爭執(zhí)所進行的裁決。4） 訴訟：司法機關參與解決企業(yè)多項目實現(xiàn)分類管理的方法：一般情況通常可分為兩種方法對多項目進行管理：7） 項目成組管理：可以形成規(guī)模經(jīng)濟提高工作效率，如共用資源等。成組的項目并不一定是為某個共同的目標服務的，但項目間具有相似性。8） 項目組合管理：從企業(yè)的整體出發(fā)，圍繞同一目標而設置的項目組合，項目間可能不具有類似性。通過項目的組合管理最大限度地利用企業(yè)生產(chǎn)要素和資源，以達到效益最大化。合同分類：1按照項目簽

48、約各方的關系可分為：（1）總承包合同；（2）分包合同；（3）轉包合同；（4）聯(lián)合承包合同；（5）購銷合同；（6）勞務合同。 2按照合同計價方式： 1）固定價或總價合同；2）單價合同；3）成本加酬金合同；4）計量估價合同 3按照承包范圍估價： 1）交鑰匙合同；2）設計-采購-施工合同；3）設計-采購合同；4）單項合同；項目管理規(guī)劃主要內(nèi)容：主要包括工作計劃、人員組織計劃、設備采購供應計劃、資源供應計劃、變更控制計劃、進度計劃、費用計劃等。4. wbs工作分解結構wbs：work breakdown structure 工作結構分解wbs分解三要素：層次結構、編碼、報告圖例：項目實施人員預計完成時

49、間實際完成時間預計成本實際消費分解方式：5） 按過程（實施順序）分解：瀑布、迭代；需求、設計、實現(xiàn)、測試、驗收6） 按性質（內(nèi)在結構）分解：程序開發(fā)、數(shù)據(jù)庫開發(fā)任何分支最低層的細目叫做工作包編碼工作描述表的內(nèi)容：該項工作的wbs編號，名稱，工作內(nèi)容，完成時限，質量要求，費用控制指標，可用資源及獲取的渠道，負責人及參加人員等。5. 掙值管理earned value managementbcwp：budgeted cost of work performed 已執(zhí)行的工作預算成本（ev掙值）bcws：budgeted cost of work scheduled 計劃完成工作預算成本acwp：ac

50、tual cost of work performed 已執(zhí)行的工作實際成本費用偏差：cv=bcwp acwp cv < 0 成本超出預算，效果不好；cv > 0，成本未超預算，效果較好。進度偏差：sv=bcwp bcwssv < 0 進度滯后；sv>0進度超前。費用執(zhí)行指標： cpi=bcwp/acwp cpi>1，低于預算，實際費用低于預算費用； cpi<1，大于預算，實際費用大于預算費用。進度執(zhí)行指標： spi=bcwp/bcws cpi>1，進度提前； cpi<1，進度延誤。掙值法分析及對應措施：參數(shù)關系分析解決1.bcwp>acw

51、p>bcwscv>0,sv>0進度提前；費用節(jié)支；支出超前，效率較高，但前期資金用量較大。（干的多，花的少，但比計劃到目前花的錢多）抽出部分人員，放慢進度，減少資金的投入量。2.bcwp> bcws>acwpcv>0,sv>0進度提前；費用節(jié)支；效率較高。而且前期資金投入少，即投入延后（干的多，花的少，而且比計劃在目前花的還要少）若偏離不大，維持現(xiàn)狀3.acwp> bcwp>bcwscv<0;sv>0進度提前；費用超支；效率較低，前期投入資金量較高，即投入超前。（干的多，花的多，比計劃干這么多活花的要多）用少量熟練人員替換較多普

52、通人員，提高效率同時減少成本投入。4.acwp> bcws> bcwpcv<0;sv<0費用超支；進度滯后；效率低下，且前期資金投入量較大。（干的少，花的多，比計劃到目前時間花的還要多）撤走效率低的人員，替換為效率高的人員，并保證成本不增加5.bcws> bcwp>acwpcv>0;sv<0費用節(jié)支；進度滯后；效率較高，前期投資較少，即投入延后。（干的少，花的少，而其比計劃到目前時間花的還要少，效率還是高的）前期投入不足，迅速增加人員投入，加快進度。6.bcws> acwp> bcwpcv<0;sv<0費用超支；進度滯后；

53、效率較低，前期投資較少，即投入延后。（干的少，花的多，但是花的比計劃到目前花的少）增加高效人員投入，追趕工期、提高效率7. 各類計劃圖網(wǎng)絡計劃技術的開端是關鍵路線法（cpmcritical path method）和計劃評審技術（pertprogram evaluation & review techniques）的產(chǎn)生和推廣應用雙代號網(wǎng)絡計劃圖單代號網(wǎng)絡計劃圖人力資源負荷圖縮短工期的原則和方法：1、 基本維持原網(wǎng)絡計劃邏輯關系不變，壓縮關鍵工作的工期。此辦法將帶來人力或費用的增加；2、 改變某些工作的邏輯關系，采用并行工作或搭接的方法縮短工期；3、 資源調整，增加資源投入，如購置效率更高的開發(fā)工具等；4、 對于工期較長、人力投入多的工作外包；5、 減少工作項目，可根據(jù)市場需要，圍繞產(chǎn)品的基本功能開發(fā)，對一些附加功能或不影響產(chǎn)品基本功能的部分暫緩開發(fā)；6、 重新編制計劃。工期壓縮注意事項：1） 選擇關鍵工作2） 費用最低工作3） 總時差最大的工作4） 資源最充足的工作8