資材部管理流程

1、-作者xxxx-日期xxxx資材部管理流程【精品文檔】作為企業(yè)管理來說，有五大管理要素：營銷管理、生產(chǎn)管理、財務管理、人力資源管理、資材管理。資材管理就是資材管理部門按照計劃部署，有步驟的協(xié)調(diào)企業(yè)各部門，以最經(jīng)濟的方式和方法給各部門提供所需要的“原材料”。在各部門沒有使用之前，以最恰當?shù)姆绞胶头椒ü芾磉@些“原材料”，使之減少損耗。一資材管理概況資材是指為更好地進行產(chǎn)品生產(chǎn)而需要的所有物品。它的范圍包括原材料、配方成分、配套件、標準件、毛坯、副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品、在制品、產(chǎn)成品甚至是設備備件、工藝裝備、能源等。原料(Raw Materials)、間接材料(Indirect Materials or S

2、upplies)、半成品(Worked Materials)、配件(Component Parts)、成品(Finished Products)、殘廢料(Salvage Stores)、雜料(Unclassified Stores)。資材管理就是針對企業(yè)生產(chǎn)活動所需的資材，進行有計劃性的準備，并進行協(xié)調(diào)和管制，用以達到最經(jīng)濟的生產(chǎn)、最迅速的生產(chǎn)。資材管理的實質(zhì)資材管理活動在本質(zhì)上的管就是對人理。無論是從采購、品質(zhì)檢驗到入庫、生產(chǎn)，還是到最終出貨及銷售市場，其整個活動都是由人來進行管理。不良的管理活動會對資材管理造成不良影響，例如倉儲管理員對倉庫資材數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計時，因為疏忽造成了漏記，其結果就造

3、成了資材的呆滯或生產(chǎn)缺料。資材管理的好壞最終取決于對成本的控制。成本控制在管理中要有以下因主素：采購成本(包括市場價格不確定，價格之間的差異)、生產(chǎn)成本(包括生產(chǎn)直接材料使用狀況、資材投料標準、機器維修、折舊費用、人工制造費用)、產(chǎn)品質(zhì)量成本(產(chǎn)品的合格率、損耗數(shù)量、返工人工費用)、產(chǎn)品資材運輸費用、資材管理、庫存成本等。只有加強對這些環(huán)節(jié)的控制，才能達到降低產(chǎn)品成本的目的。資材管理要求。好的資材管理是不產(chǎn)生斷料，也就是不讓生產(chǎn)單位領不到需要的資材，產(chǎn)生生產(chǎn)待料的現(xiàn)象；呆料降到最低，也就是出了特殊的市場行情、不可抗力以外，倉庫內(nèi)不會有沒有用的資材；沒有囤料，囤料代表著浪費，因此資材管理要求與生

4、產(chǎn)的無縫結合，適時、適量的進料、管理。企業(yè)資材管理的程序可以簡單理解為：采購資材經(jīng)過點料后，資材管理部門進行收料，將這些資材送往待檢區(qū)待檢，待檢完成后進行存儲。資材檢驗后被送往存儲倉庫，經(jīng)過庫房空間規(guī)劃，找到相應存放位置。在日常管理中，進行庫存盤點和環(huán)境改善。當生產(chǎn)需要出現(xiàn)時，按照先進先出、速度與準確度進行發(fā)料。資材管理內(nèi)容。從上面的文字我們可以確知：資材管理主要是對資材進行分類、制定資材需求計劃、物資流轉、庫存管理、倉庫管理。除物資流轉外，其他四項管理內(nèi)容都將在其他章節(jié)進行重點介紹。本節(jié)只對物資流轉這一概念進行介紹。物資流轉。企業(yè)的生產(chǎn)過程在本質(zhì)上就是物流的流轉過程。從資材的采購、管理到生產(chǎn)

5、都是資材在企業(yè)的不同形式。資材在生產(chǎn)前的各領域內(nèi)以原始的狀態(tài)，在各環(huán)節(jié)運轉，到了生產(chǎn)領域則被轉化為毛坯、在制品、半成品、完成品，銷售給客戶變成產(chǎn)品或商品。最終，資材變成了利潤這一形式存在于企業(yè)內(nèi)。因此，不但是整個企業(yè)管理還是資材管理，它的核心內(nèi)容就是使資材獲得保值、增值。具體說來，就是在整個物資流轉的過程中，應該使資材一直存在于被升值的過程。雖然因為時間、地點、技術水平等原因，物資流轉過程中，會造成物資價值的下降，但資材管理卻要求在造成價值下降的環(huán)節(jié)，降低下降的程度，在其他環(huán)節(jié)降價值升值彌補下降。表 資材流轉過程步驟工作要點注意項目收料員收料收料員根據(jù)資材訂購單、請購單、客戶來料跟蹤表、送貨單

6、等、核對資材品名、規(guī)格、數(shù)量等，如果符合進行接收，進入下一步工作程序；不符合則開出退貨單，要求供應商補足相關問題后再次進行接收檢驗。注意同采購部門進行聯(lián)系，工作過程應與采購部門協(xié)同資材驗收資材接收后應該運送到待檢驗區(qū)域等待檢驗，經(jīng)檢驗合格后填寫進料檢驗入庫單；不合格時，根據(jù)情況填寫進料不良處理單。經(jīng)過協(xié)商可以進行特采，應該粘貼特采標志；進料品質(zhì)嚴重不符應該辦理退貨適宜，并在被退貨的資材上粘貼退貨標志，防止運輸人員進行誤操作，填寫退貨單。工作過程中，要把被檢驗、檢驗完成、未檢驗、退貨、特菜等各情況都用不同的標志區(qū)分，防止誤操作發(fā)生。辦理入庫手續(xù)倉儲管理員根據(jù)進料檢驗入庫單、請購單等核對資材品名、

7、規(guī)格、數(shù)量等。如料單相符，辦理入庫手續(xù)；料單不符情況出現(xiàn)后，若屬于規(guī)格不符，需要請檢驗人員進行確認后在入庫單上注明來料規(guī)格；若屬于數(shù)量不符，需由收料員確認后改單。工作過程中要把各類表單仔細填寫、核對。諸如時間、簽名、資材單位等諸多細節(jié)，都要認真完成。資材結算倉管人員將進料檢驗入庫單填寫完畢后，進行記賬后交給記賬員入賬。入賬完成后，將表單交給供應商派來人員或采購員前往財務部門進行核算。儲存管理倉管人員對資材進行標識如入庫時間、數(shù)量等；根據(jù)資材的不同性質(zhì)，進行分別存儲、分類管理等；在日常工作中進行6S管理；按照規(guī)定進行盤點工作，以備生產(chǎn)之用。倉管人員應具備相關資材屬性、存儲知識，掌握科學管理工具。

8、發(fā)放進入生產(chǎn)領域當生產(chǎn)所需時，根據(jù)生產(chǎn)用料的特點，經(jīng)過用料單的核對之后，倉管人員進行發(fā)料準備。最終經(jīng)主管人員批準，進行發(fā)料。零星生產(chǎn)用料，可不經(jīng)過主管自行發(fā)放。但需進行認真登記。二資材管理部門的職責小型的企業(yè)，因資材需求量少、所需產(chǎn)品又比較簡單。所以，資材自進廠到制成產(chǎn)品出廠的速度非?？?。因此，企業(yè)管理的重點就放在了產(chǎn)品制造與銷售上。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴大，生產(chǎn)的產(chǎn)品也日益復雜，生產(chǎn)管制、資材管理、品質(zhì)管理、工程管理、產(chǎn)品研發(fā)、銷售與市場也逐漸分工且專業(yè)化。在這種情況下，如何以少量的專業(yè)化人員，管理好生產(chǎn)資材，幫助制造人員工作，使生產(chǎn)更順暢、更穩(wěn)定變成獨立出來的資材管理部門要思考的核心問

9、題。在解決核心問題之前，首先要完成組織規(guī)劃建制。資材管理部門在企業(yè)管理中，處于何種地位，主要有以下幾類。表 資材管理部門地位依據(jù)組織基本原則與資材管理業(yè)務劃分資材管理為主體資材控制是否良好，對企業(yè)的利潤影響巨大的企業(yè)、企業(yè)往往非常適合這種形式。例如，能源加工企業(yè)的主體企業(yè)。生產(chǎn)部門為主體適用于僅有一家企業(yè)的企業(yè)，而且生產(chǎn)對于這家企業(yè)的經(jīng)營活動，占有極其重要的地位。資材管理必須徹底配合生產(chǎn)。各部門平衡分權基于內(nèi)部牽制之組織原理，將資材有關之職責平衡分配于有關部門，以防流弊發(fā)生。資材管理部門一般物控組織由下列主管人員組成：物控主管、資材計劃員、資材跟蹤員、資材定額及管理員、資材倉主任等。資材部門職

10、能。制定資材計劃；制定資材定額指標；資材供應工作的跟蹤；資材使用過程的監(jiān)控；倉庫管理；資材分析與績效評估；向財務部門提供有關成本資料。資材擔當主管工作職責。建立物控體系的物控運作程序；組織制定資材計劃并監(jiān)督實施；組織進行資材定額的測試、分析、標準審核；負責資材請購的復核；余料、呆料、廢料、遺留舊貨及零部件的處置；本部門日常工作管理；存量控制及資材跟催；資材使用過程的監(jiān)督及指導，違規(guī)及浪費現(xiàn)象的處理；資材異常情況的處理及上報；采購、倉庫、車間的工作協(xié)調(diào)；組織建立各訂單日常用料臺賬；組織進行盤點工作；資材計劃員工作職責。根據(jù)生產(chǎn)計劃制定資材計劃；存量控制及資材狀況分析；資材的請購。資材跟蹤員工作職

11、責。資材進度的跟催；資材使用的監(jiān)控；資材品質(zhì)分析與進料異常的協(xié)調(diào)、報告。資材定額及管理員工作職責。制定原材料、輔助材料的資材定額標準；負責材料消耗的測試工作；材料定額執(zhí)行情況監(jiān)控及超料處理。對于資材管理來說，它主要分為三個部門的管理。也就是資材需求與計劃部門、資材控制部門、倉庫部門。同時三個部門也是三項工作內(nèi)容。在實際工作中，資材管理的三部門劃分并非如此明確。本書為了更好的區(qū)分資材管理工作的屬性，并以最好的方式進行工作為原則，對其三個部門的工作進行區(qū)分。資材需求計劃部門。根據(jù)物控和倉庫匯總的各類資料，聯(lián)系生產(chǎn)、采購、市場等相關部門的信息，對資材需求進行總體計劃，確定需要進料的數(shù)量以及預算；確定

12、資材發(fā)放的速度；確定資材存放的時間等。物控部門的職能。對生產(chǎn)所需要的資材進行準確地分析，并制定完整的計劃；對采購的資材進行品質(zhì)、數(shù)量的控制；對資材的進出、存量進行控制；對呆廢料、不良資材進行處理和預防等。物控主管的工作職能。對資材進行分析和計算；資材的請購初審、存量控制、資材進度控制、盤點監(jiān)督、部門員工的培訓；物控員的工作職責。用料分析與計算、資材請購方式的確定和申請、資材進度的跟催、存量管理等；物控文員的工作職責。資材進度表等相關資料的統(tǒng)計；有關文件的整理、歸檔、分發(fā)；有關數(shù)據(jù)的輸入。貨倉的主要職能。確保資材的報紙與增值、生產(chǎn)用料的取放的便捷等。貨倉主管的職責。負責貨倉整體工作；與公司其他部

13、門進行溝通與協(xié)商；貨倉工作的籌劃與控制；審定和修改貨倉工作規(guī)程和管理制度；檢查和審核貨倉工作人員的工作進度和成績；簽發(fā)貨倉工作的各級文件和表單；貨倉各級工作人員的培訓工作；貨倉管理員的工作職責：依據(jù)訂單點收發(fā)資材，并按照貨倉管理制度檢查數(shù)量；將檢驗合格的資材按照指定位置予以存放；進行6S整理；每日資材明細賬目的登記；繪制倉庫平面圖；倉庫安全工作和資材保管；監(jiān)督和檢察工作人員的工作；貨倉文員的工作職責：根據(jù)個倉庫的上報原始表單及時輸入電腦；根據(jù)電腦訂單定期或不定期的對貨倉賬目和實物進行抽查；向主管反映各類情況；統(tǒng)計訂貨單的進出存狀況并打印匯總；向會計部門提供成本核算資料；監(jiān)督倉庫備料和出貨情況；

14、跟蹤成品卸貨狀況等。三資材的分類、編碼企業(yè)生產(chǎn)所需的資材、行政辦公所需的資材、后勤管理所需的資材等等，因為種類眾多，往往容易混淆。因此，為了便于識別資材的種類，增進資材管理的使用效率，有利于資材發(fā)放，對于資材我們應該采用分類存放的方法。資材分類一般有八種方法，這些方法如下表表 資材分類八方法大類小類說明準備方法常備材料產(chǎn)品的原材料和生產(chǎn)設備等。預備材料產(chǎn)品的包裝材料和各類勞保材料等。非常備材料辦公用品和各類會議材料。在生產(chǎn)中的作用區(qū)分原材料生產(chǎn)中的主體材料，產(chǎn)品構成的主要形式，例如鐵礦石。輔助材料有助于產(chǎn)品形成，例如各類催化劑、染料、包裝物等。燃料為生產(chǎn)提供動力的各類熱能、動能、電能等物資，如

15、汽油。動力設備為生產(chǎn)提供熱能、動能、電能的設備，如發(fā)電機。配件預先準備用于更換設備易磨損和老化零部件的資材。如螺絲釘。工具用于度量、維修保養(yǎng)、管理及其所用得資材。如標尺等。助推材料為生產(chǎn)提供幫助的材料，如運輸工具、行政辦公器具等。耗用金額多寡A類資材占用金額最多，但數(shù)量、種類份額較少，如生產(chǎn)設備B類資材占用金額一般，數(shù)量、種類一般，如輔助材料C類資材占用金額較少，數(shù)量和種類繁多，如辦公用品、工具、配件是否儲備現(xiàn)購現(xiàn)用例如辦公用品儲備資材使用時間、生命周期等可以被預知的資材。自然屬性劃分金屬材料例如五金類材料非金屬材料化工、石油、紡織等各方面資材機電產(chǎn)品電機、儀表、機械、設備、儀器、野鴨配件等使

16、用范圍生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)設備、運輸設備等維修運轉如工具等科學研究如各類器皿、精密儀器等調(diào)度方法外部第一次例如采購和外協(xié)的資材內(nèi)部第二次生產(chǎn)企業(yè)各部門之間剩余、短缺材料的互相調(diào)換。成本控制直接材料直接提供產(chǎn)品制造的材料，其消耗與產(chǎn)品的產(chǎn)量成正比。如原材料等材料清單上的所有材料間接材料間接材料有助于產(chǎn)品制造的材料，如輔助材料、燃料等 資材雖然進行了分類，然而面對種類繁多的資材，仍然難以清楚、方便的收發(fā)資材，因此，對資材進行編碼便成為一件必需的工作。編碼要求。在進行資材編號時，應該符合下面的原則。符合簡單性（編號不要太復雜，應該有利于記憶、查詢、閱讀、抄寫等各可減少錯誤的機會）、編號分類要有延展性（應該有

17、大類、中類、小類或大類、小類的細分）、完整性、對應性（所有資材都應有一個對應的唯一的編號）、編號要統(tǒng)一有規(guī)律性（不能這次采用按照自然屬性的分類方法，下次采用其他分類方法）、有伸縮性（要考慮到未來的新材料、新產(chǎn)品的擴充，留有一定的補充余地）、有組織順序、便于查詢和錄入、充足性（文字、符號、字母、數(shù)字可以包括所有五）、易記性編碼方法。資材進行編碼時，需要采用如下編碼方法。數(shù)字法。以阿拉伯數(shù)字為編號工具，按屬性方式、流水方式或階級方式等進行編號。例如塑膠類0115；五金類1630；電子類3145；包材類4660；化工類6175；其他類7590。字母法：以英文字母為編號工具，結合各類分類方法混合使用.

18、暗示法。以字母或數(shù)字作為編號工具，字母、數(shù)字與資材能產(chǎn)生一定的規(guī)律聯(lián)想，進而聯(lián)想到相應的資材。例如編號03008，代表螺絲規(guī)格為3×8.混合法。對以上三種方法綜合運用，用數(shù)字、字母、暗示同時使用，是目前最好的一種分類方法。對資材進行分類和編碼后，就可以變質(zhì)資材清單了。資材清單（BOM）或稱零件結構表、資材表，是指將產(chǎn)品的原材料、零配件、組合件予以拆解，并將各單項材料依編號、名稱、規(guī)格、基本單位、供應商、單機用量、產(chǎn)品損耗率等按照制造流程順序記錄排列為一個清單。它是進行資材控制、庫促管理、倉庫管理、生產(chǎn)用料、資材流轉過程的基礎工具。四資材的驗收 當供應商的資材到達企業(yè)后，有的直接到資材

19、控制部門進行驗收；有的則需要到統(tǒng)一的資材驗收部門（例如“資材驗收中心”）進行驗收后，再由資材控制部門（例如“倉庫管理”）接收。無論驗收的主體是誰，其驗收的依據(jù)都是合同或者是樣品。其步驟也大同小異，一般分為十個環(huán)節(jié)。雖然采購部門負責資材的采購工作，某些情況下還負責資材運輸工作協(xié)助，但采購部門一般沒有接收貨物的職責。這其中涉及到“接收”和“接受”的問題，接收是指：接到貨物。接受是指：經(jīng)過檢查后，貨物符合標準，企業(yè)同意采購這批貨物。采購部門之所以不作為接收部門，主要因為接收工作由采購部門負責會造成“接受”貨物的誤會。接收貨物單位。接收單位首先被明缺的價值就在于：它可以使得誤接收造成責任無法說情的情況

20、被避免。確認送貨供應商。 資材從何而來，有無錯誤。如果一批資材分別向多家供應商采購，或同時數(shù)種不同的資材同時進庫，驗收工作中的重點就是:識別資材的提供商，并按照要求分別進行存放，以備進行深入確認。確定交運日期。交運日期可以判定供應商是否延期交貨，是否違反了合同，如果違反可以作為延期罰款的證據(jù)。確定資材名稱和資材品質(zhì)。大部分供應商往往并非只有一家采購商，在數(shù)目和頻率較多的情況下，可能會出現(xiàn)一些裝運錯誤現(xiàn)象。而且，在運輸過程中也不能忽略各種人為因素的情況出現(xiàn)。所以確定資材名稱往往可以作為爭取自身利益的一種憑證。資材品質(zhì)的重要性是每個企業(yè)都非常重視的問題，但具體操作應該是把品質(zhì)的評價標準數(shù)據(jù)化或易于

21、操作化，其中主觀性越低越好。清點數(shù)量。查清實際成交數(shù)量和訂貨數(shù)量、送貨單上記載的數(shù)量是否相同。對短交的資材，應該催促供應商補交；如果沒有補交的必要，可以進行扣款處理。對超交的貨物，在品質(zhì)保證的前提下，如果不缺料的情況下可以退回供應商；如果生產(chǎn)單位臨時提出增加資材，而且超貨資材正是這類資材（特采的形式之一），資材管理部門和采購部門應該協(xié)商接收，但接收同時應該給與供應商一定的或口頭或其他方面的懲罰，防止供應商日后有益加大供貨量。將驗收結果通知相關部門。驗收結果分為接收、拒收、特采。將三類情況填寫到“資材驗收單”內(nèi)后，送交諸如：采購、財務、倉庫管理等相關部門。處理不良資材。不良資材出現(xiàn)后，可以依照合

22、同的約定進行處理。應首先通知供應商，告知不良資材情況請其進行替換，重新進行檢驗。在合同允許范圍內(nèi)的不良資材，例如運輸過程中的正常損壞，驗收部門應按照呆廢料進行處理。對于運輸過程中的不正常損壞，例如超過運輸損壞的限度部分，則應該退回或扣款，甚至要求供應商或運輸單位進行賠償。資材歸庫。驗收完畢后的資材應該通知資材控制部門（例如倉庫管理），準備進行入庫操作。經(jīng)過貨物搬運到達倉庫存儲，以備各相關部門使用。驗收完工時間的確定。驗收完工時間通常作為付款的起始日期，所以這一時間的確定非常重要。在整個驗收過程中，它也可以放在“制作相關記錄”階段之后。制作相關記錄。制作相關記錄主要包括：資材驗收單的填寫。資材驗

23、收有一定的方法可以遵循，在驗收工作中并不是最科學的方法最有效率，這主要被驗收的資材的性質(zhì)、數(shù)量、價值。根據(jù)資材驗收的性質(zhì)、數(shù)量、價值，在工作中一般可以有四種方法。目視驗收。驗收的資材屬于非生產(chǎn)性資材時，例如各類文具；資材的價值不大且數(shù)量不多，可以采用這種方法。主要形式是：直接觀看資材，例如文具的新與舊；觀看度量器具，例如資材是否符合規(guī)格、體積、重量等等。技術驗收。凡是涉及到資材的物理化學和使用效能等方面的驗收，就應該采用某類技術鑒定的方法。技術鑒定又可以分為兩種。試驗驗收。對特殊規(guī)格的資材，必須作技術上的試驗，包括物理試驗、化學分析、專家復驗的方能決定。資材的試驗方法有如下幾點。供應商或采購商

24、實驗室內(nèi)。在采購商試驗驗，由供應商代表抽樣及鑿刻所有試驗的配件以及制造試管用物品，并在限期內(nèi)自費提供試驗用的有關配件。試管的殘余品、碎裂品、抽樣后的剩余品，均屬采購方所有。其在采購商實驗室內(nèi)舉行實驗，供應商可以參觀。專家復驗。任何一方對試驗結果有懷疑均有權提出復驗。任何一方提出請求專家鑒定，要經(jīng)雙方協(xié)議后聘定專家，堅定場所則由專家指定，并經(jīng)采購商同意方可。復試或專家鑒定結果費用，由提出一方負擔。資材需求計劃資材需求計劃決定著采購工作量，同時也決定著能否順利地進行生產(chǎn)，因此，它是企業(yè)管理的核心問題之一。同時，它也是資材管理工作中的一個內(nèi)容。需求計劃本質(zhì)上就是資材總用量與庫存值價的差別計算，因此，

25、它與庫存管理、庫房管理一同成為資材管理的三大內(nèi)容。一需求計劃設計步驟資材需求計劃簡稱MRP，它是根據(jù)企業(yè)的主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、主產(chǎn)品資材清單和庫存文件，利用生產(chǎn)日程表、資材清單、庫存報表、已訂購未交貨訂單等等各種相關資料，經(jīng)過科學計算分別求出主產(chǎn)品的所有零部件的需求時間、需求數(shù)量、各種資材、零件的變量需求與庫存之間的差別。資材需求計劃要根據(jù)主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、資材清單、庫存文件、生產(chǎn)時間和采購時間，把主產(chǎn)品的所有零部件的需要數(shù)量、需要時間、先后關系等準確計算出來，其計算量非常龐大。特別是當企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品復雜、零部件數(shù)量特別多時，因此，計算機應用已經(jīng)成為了必然。正確的需求分析。傳統(tǒng)的資材需求分析是讓各個

26、部門分別上報“資材采購計劃表”和“申購單”。采購部門在把所有需要采購的資材分類整理并統(tǒng)計出來，確定采購項目、采購數(shù)量、采購時間等問題。這種方法存在耗費大以及采購計劃表不準確，影響采購工作效果等諸多弊端。因此，正確的資材需求分析便成為了當務之急。資材需求分析是根據(jù)客戶的歷史或者生產(chǎn)計劃等找出需求規(guī)律。然后，根據(jù)需求規(guī)律預測客戶下一個月的需求品種和需求量，找出資材需求規(guī)律。從根本上解決客戶需求什么、需求多少、什么時候需要等問題。必要資料構成。進行正確的需求分析的前提是，需要擁有分析的資料。進行需求分析時，要用有如下必備資料。生產(chǎn)日程表：根據(jù)客戶訂單、生產(chǎn)能力、資材狀況而安排的一種生產(chǎn)產(chǎn)品的計劃。通

27、常的標準以周或天為單位。資材邏輯檔：儲存一切有關成品、半成品與材料的各種必要資料，如資材名稱、ABC資材分類表、產(chǎn)品結構層級表、采購前置時間、資材基準存量表等等。它有利于資材需求計劃的制定與實施。資材清單BOM：它表示產(chǎn)品零件各層級和結構，是資材系統(tǒng)內(nèi)最原始的材料依據(jù)。建立方法是將產(chǎn)品的原材料、零配件、組合件予以拆解，并將各單項材料依材料編號、名稱、規(guī)格、基本單位、供應廠商、單位用量等按照制造流程的順序記錄下來，排列為一個清單。它是資材組成和加工過程的反映，不僅可以說明資材的組成部分，而且可以說明資材加工需要耗用的人力資源、加工工藝、圖紙、工模、設備和車間等用量等，而最終這些將可以用于成本核算

28、。資材需求計劃的運算可從中計算出產(chǎn)品所需要的資材零件和數(shù)量。庫存量：它是資材、半成品、完成品、生產(chǎn)備件等有關生產(chǎn)所需資材的企業(yè)現(xiàn)在的自有數(shù)量。它是料需求計劃運作的基礎材料，因為生產(chǎn)總需求減去庫存量便是資材需求量。進而可進一步計算出是否發(fā)出新訂購單、外協(xié)加工單（外協(xié)內(nèi)容參見第二十三章）；或已發(fā)的定購單、生產(chǎn)命令單、外協(xié)加工單是否必須進一步提前或延后。需求計劃以一句最簡單的話解釋就是：產(chǎn)品需求計劃-庫存量。雖然，在企業(yè)各生產(chǎn)部門還會有相當?shù)馁Y材存貨，但這些對于整體需求計劃來說并不是主要思考內(nèi)容。在具體制定需求計劃時需要遵循一定步驟。產(chǎn)品需求計劃。制定資材需求計劃，首先要確定產(chǎn)品需求計劃。根據(jù)市場預

29、測、銷售情況等縣確定生產(chǎn)計劃。它確定的是企業(yè)生產(chǎn)什么的問題，具體說來就是確定每一具體的最終產(chǎn)品，在每一具體時間段（以周為基本單位，日、旬、月為輔助單位。）內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。要具體到產(chǎn)品的品種、型號。確定產(chǎn)品資材清單。它確定使企業(yè)需要什么資材的問題。具體說來就是要確定，需要哪些零部件、原材料，需要多少、哪些要自制、哪些要外購、自制或外購需要多長時間等，如此逐層分解，一直到最低層的原材料。確定庫存文件。庫存文件確定的是企業(yè)有什么資材的問題。它應該顯示：產(chǎn)品、產(chǎn)品所屬所有零部件、原材料現(xiàn)有庫存清單文件，也就是“產(chǎn)品零部件庫存表”。這確定的是現(xiàn)有庫存量。因為，企業(yè)與其他客戶有著資材采購關系，每到一定時

30、期就會相應的送入資材，因此這就有了采購合同到期資材。另外庫存文件還涉及到已分配量（尚保存在倉庫中但已經(jīng)被分配掉的資材數(shù)量）的問題，。這都需要在庫存文件確定中給予考慮。確定資材需求量。根據(jù)上述文件以及產(chǎn)品維修所需資材的估計，就可以推導出資材的需求量。資材需求量=生產(chǎn)需求總量-（庫存量-已分配量）-采購合同到期資材。確定資材需求量后，就應該開出“請購單”，獲得主管資材工作的主管擔當審核批準后，交給采購部門進行采購。二需求計劃設計中的細節(jié)問題在第一節(jié)中，我們大體談到了資材需求設計的步驟和方法。按照上述步驟去做，我們可以大體得到一個資材需求量。這一流程并沒有詳細考慮到下述問題，會造成或多或少的與實際不

31、符，因此，為了進行更嚴謹?shù)挠媱?，我們應該繼續(xù)學習以下知識。1.訂購前置時間（Lead Time）訂購前置時間問題影響到合同采購到期資材是否能夠被減去的問題。具體地說就是，這批計劃內(nèi)的到期資材是否在本需求計劃期內(nèi)。對于較大型企業(yè)來說，需求計劃是根據(jù)主生產(chǎn)計劃確定，而主生產(chǎn)計劃一般使用“周”作為計劃單位?？紤]定置時間就是在制定需求計劃時，這批資材能否在本周內(nèi)到位。如果不能就不能減去這一批資材。采購前置時間主要是指：從下訂購單給供料商到材料入庫，這個中間所經(jīng)歷的時間。具體包括：供料廠商備料時間；供料廠商生產(chǎn)時間；送到交貨地點所需時間；進貨檢驗時間；運輸入庫時間等。在確定庫存庫存量的時候，我們應該確定

32、被減去的庫存量到底是哪一種庫存量。因為在實際工作中，為了便于生產(chǎn)有幾種庫存量的定義。安全庫存量。安全存量（Safety Stock）類似于國家石油儲備的性質(zhì)。就是出現(xiàn)某種問題時，資材的存量必須夠生產(chǎn)一段時間的存量。它考慮到采購時間和資材消耗之間差異的庫存量。在多種狀況下，提供緊急之用。動用安全存量的同時，需辦理緊急購料，以最迅速的方法彌補缺口。安全庫存量=生產(chǎn)一件完整產(chǎn)品所需要的資材×生產(chǎn)能力×確定的天數(shù)它要求只要生產(chǎn)完整產(chǎn)品所需得資材中的某一種資材，發(fā)生缺少時，就必須立即購置。購置的時間往往是缺口量。缺口量=緊急訂貨到入貨所需的天數(shù)×平均一天的耗用量。最高存量。

33、它是指某項資材允許存儲的天數(shù)。最高庫存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)×每天使用量+安全庫存量。最低庫存量。最低庫存量=購備天數(shù)×每天使用量+安全庫存量而制定資材需求計劃時被減去的庫存量則是一種實際庫存量。它也許是上述三種類型中的任何一種，也許在它們之外。在生產(chǎn)過程中，由于產(chǎn)品設計、工藝設計、運輸、保管、裝卸等問題，會產(chǎn)生資材自行縮水、減少的現(xiàn)象。這就是物資消耗。資材消耗一般分為正常消耗和非正常消耗。正常消耗無法避免，比如，對于一些易碎資材，無論在運輸、搬運過程中在如何小心，恐怕都無法絕對避免發(fā)生資材消耗的情況。物資非正常消耗的種類。根據(jù)上述定義我們可以知道，資材消耗一般有三種類型的

34、消耗。產(chǎn)品設計消耗。因為產(chǎn)品設計的不到位，例如產(chǎn)品規(guī)格、重量等過大、過重，與市場定位不準，而造成的沒有必要的物資消耗；產(chǎn)品工藝消耗。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，會因為物理、化學等原因，造成資材自動消耗。而產(chǎn)品工藝程序的過多會加大這種情況的發(fā)生；非工藝性消耗。因為運輸過程中出現(xiàn)交通事故等原因造成的資材消耗。這些都是管理不善造成的消耗。消耗資材種類細分。通過資材消耗定額，可以根據(jù)產(chǎn)品的結構零部件清單、工作量等，求出所需要的資材的品種和數(shù)量。消耗資材可以分為：主要材料消耗定額、輔助材料消耗定額、零件材料消耗定額、燃料消耗定額、電力消耗定額、設備維修材料消耗定額、工具消耗定額等。資材消耗定額制訂方法。資材消耗定

35、額的計算很難做到精確，因此，它一般只作為參考性指標。它主要有三種制定方法。統(tǒng)計分析法。根據(jù)以往生產(chǎn)資材消耗統(tǒng)計資料，經(jīng)過分析研究，并考慮到計劃期內(nèi)生產(chǎn)技術組織條件的變化等因素，而制訂定額的方法。例如我們要制定某種產(chǎn)品的資材消耗定額，可以根據(jù)過去一段時間倉庫的領料記錄和同期間內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)出記錄進行統(tǒng)計平均，就可以求出平均每個產(chǎn)品資材消耗量。技術分析法。技術分析法是一種按產(chǎn)品結構設計、技術特點、所需設備、工藝流程來制定資材消耗定額的方法。但的工作量非常大，適用于生產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)驗估計法。根據(jù)技術人員、工人的實際生產(chǎn)經(jīng)驗，參考有關的技術文件和考慮到企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)條件的變化等因素制訂定額的方法。但它的準

36、確率比較差。為提高準確度，可采用平均概率方法進行計算。平均概率求出的資材消耗定額=（最少消耗量+4倍的一般消耗量+最多消耗量）/6。這種方法比較適合于單件小批量產(chǎn)品，或者在技術資料和統(tǒng)計資料不全的情況下采用。三需求計劃變更方法因為市場變化等不可預測因素的原因，需求計劃可能會面臨著某種變化。例如更正、廢除。市場變化主要是指突然增加或減少的客戶訂單，因為客戶訂單變化，生產(chǎn)計劃自然就要變化，那么直接影響到需求計劃。再比如，客戶合同到期的資材，在運輸過程中突然出現(xiàn)車禍、供應商突然遇到安全事故等等，合同無法按期完成。那么需求計劃同樣會面臨著不準確、失效等問題。因此，需求計劃應該跟隨變化而變化，而不應該一

37、成不變，毫無更改的余地。除了我們上面所講述的需求計劃制定方法之外，還存在著兩種傳統(tǒng)需求計劃制定的方法，它們與我們上述所講的方法，共同構成了傳統(tǒng)制定方法。采購申請單匯總統(tǒng)計分析法。各個部門采購申請單每月提交一次，然后采購部門進行匯總，制定采購任務，交由采購人員進行采購。這種方法雖然容易簡潔，但反映不靈敏，特別是生產(chǎn)部門的請購，往往是根據(jù)市場需求的變化而變化，因此每月提交一次，往往會造成生產(chǎn)能力不足或閑置。而且一個月一次，也會造成庫存風險和成本的加大。庫存成本對于某些行業(yè)，甚至起著能否存貨的重大作用。例如我國彩電和收集行業(yè)，就曾經(jīng)尹庫存國大而出現(xiàn)過行業(yè)危機。銷售訂單統(tǒng)計法。資材是為了生產(chǎn)部門進行生

38、產(chǎn)，而生產(chǎn)部門是為了銷售部門銷售產(chǎn)品，因此，銷售部門往往是企業(yè)的眼睛。資材需求計劃就可以從銷售部門做起，因此，銷售部門每天會把銷售訂單，在結合每種產(chǎn)品的資材清單向資材管理部門和采購部門進行通報。但是它有一個致命的不足就是：預測越遠，市場變化的幅度越大，因此需求計劃的測量越不確定。生產(chǎn)計劃推倒分析法。它是根據(jù)生產(chǎn)計劃來進行需求分析，求出各種資材的需求量的過程。它主要根據(jù)成品訂貨的生產(chǎn)計劃；制定出零部件的生產(chǎn)計劃。此時的零部件要考慮其用途分為裝配產(chǎn)品、維修；最后要求算出裝配產(chǎn)品需要哪些零部件、原材料、哪些要自制、哪些要外購。自制件在制造過程中又要采購什么原材料等。這樣逐層次求出產(chǎn)品的結構層次，每個

39、層次的每個零部件都要標出需要數(shù)量，取得方法，以及生產(chǎn)日期或采購日期。它有一種變形：生產(chǎn)量預測。首先進行銷售預測，然后根據(jù)制成品庫存量進行生產(chǎn)計劃。 它是以生產(chǎn)計劃為主導，輔之以合同定單統(tǒng)計法的制定方法。因此，除了要編制資源需求外，還需要制定能力需求計劃(CRP)，采取措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執(zhí)行計劃。相關知識。在這一計劃制定中，各種生產(chǎn)或加工能力單元（例如車間）和成本計算單元（資材需求）被稱為工作中心。對工作中心，都統(tǒng)一用工時來量化其能力大小。工作日歷。工作日歷是用于編制計劃特殊形式的日歷，由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其他不生產(chǎn)的日子，并將日期表示為順序形式而形成

40、。工藝路線。工藝路線是反映加工方法及加工次序的文件。生產(chǎn)能力需求計劃的計算。因為生產(chǎn)能力的基本目標是滿足客戶和市場的需求，所以在編制計劃時，先不考慮能力約束而優(yōu)先保證滿足客戶和市場的需求，然后再進行能力計劃。經(jīng)過多次反復運算、調(diào)整核實后轉入下一個階段。計劃人員接到能力需求報告后，聯(lián)系生產(chǎn)能力對二者進行平衡?，F(xiàn)場作業(yè)控制各工作中心集中解決如何具體地組織生產(chǎn)活動，使各種資源既能合理利用又能按期完成各項訂單任務，并將客觀生產(chǎn)活動進行的狀況及時反饋到系統(tǒng)中，以便根據(jù)實際情況進行調(diào)整與控制。方法MRP全稱是資材資源計劃。它是把企業(yè)看作是一個有機整體，不是單一從經(jīng)營目標、銷售預測、財務策劃、生產(chǎn)策劃、資材

41、需求計劃、采購管理、現(xiàn)場管理、運輸管理、績效管理出發(fā)，而是從整個生產(chǎn)經(jīng)營體系最優(yōu)組合的角度出發(fā)，通過運用科學方法，對各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)進行有效地計劃、組織和控制，使各個職能得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分發(fā)揮作用。MRP層次。MRP分為決策層、計劃層和控制執(zhí)行層。它要求把基礎資料儲存在電腦系統(tǒng)的資料庫存中，根據(jù)這些信息，把企業(yè)各個部門的業(yè)務溝通起來，供計劃層進行計劃，由最高管理層負責審核批準。運行流程。計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執(zhí)行計劃、調(diào)度和反饋信息。計劃下達前反復驗證和平衡生產(chǎn)能力，并根據(jù)反饋信息及時調(diào)整，處理好供需矛盾，保證計劃的統(tǒng)一。各部門同一資料信進行管理，任

42、何一種資料變動都能及時地反映給所有部門，做到資料享。在統(tǒng)一的資料庫存的配合下，按照規(guī)范化的處理程式進行管理和決策。四MRP與ERPMRP將企業(yè)的各部門融合在一體，不但有利于生產(chǎn)和資材需求，而且因為把物流、資金流也統(tǒng)一到了MRP內(nèi)。這便可以使生產(chǎn)活動直接轉變?yōu)樨攧召Y料。財務部門則可以及時的用得到的資金信息控制資材成本，減少各種浪費。同時通過資金流動狀況，來反映資材和經(jīng)營情況，更有利于決策層看到經(jīng)濟效益，積極引導高層參與決策，指導和控制經(jīng)營和生產(chǎn)活動。運行要點在運行MRP中，必須要有高層管理者進入進行決策，而且要對相關人員進行培訓。培訓之后聯(lián)系信息系統(tǒng)開發(fā)出適合于自身的軟件系統(tǒng)。進行測試和試點后，

43、進行全方位的運轉。在執(zhí)行過程中，要時刻明白，MRP是一種依托于先進技術的軟件系統(tǒng)，它需要一定的學習過程，切不可希望一蹴而就。2.ERP系統(tǒng)與MRP的區(qū)別ERP系統(tǒng)是一種企業(yè)資源管理系統(tǒng)，也是一種軟件系統(tǒng)。然而它與MRP有著區(qū)別四項比較大的區(qū)別。指導原則區(qū)別。ERP系統(tǒng)是在MRP基礎上，將客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動，以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的企業(yè)供應鏈并對供應鏈的所有一切環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、專案管理、配方管理等進行有效管理的軟件系統(tǒng)。生產(chǎn)管理方式的區(qū)別。M R P 系統(tǒng)中，企業(yè)的管理方式主

44、要有：重復制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都有一種管理標準。ERP則緊跟市場變化，對于多品種、小批量生產(chǎn)、看板式生產(chǎn)等多角化經(jīng)營的企業(yè)較為適合。在管理功能方面的區(qū)別。ERP除了具備MRP系統(tǒng)的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上資材流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設備維修管理和備品件管理；支持對工作流的管理。事務處理控制方面的區(qū)別。M R P 通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，但它的即時性較差，一般只能實現(xiàn)事中控制。ERP系統(tǒng)則可支持在線分析處理及售后服務和質(zhì)量反饋，強調(diào)企業(yè)的事

45、前控制能處理能力的區(qū)別。在MRP中，財務系統(tǒng)只是一個信息的歸結者，是物流的價值反映， ERP系統(tǒng)則將財務計劃和價值控制功能集成到整個供應鏈上。此外MRP是一種企業(yè)獨自競爭的系統(tǒng)，而ERP則是一種供應連競爭。是與企業(yè)結成的利益共同體之間的協(xié)同競爭，而這正是它在執(zhí)行中的難點之一。ERP系統(tǒng)最顯著的能力區(qū)別是“敏捷制造”思想。面對市場上出現(xiàn)的新機會，而供應鏈體系卻不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時。企業(yè)應該聯(lián)合供應鏈上的其他主題，共同組成“虛擬企業(yè)”。把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程”，組織研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性

46、。ERP是一種全員管理的復雜系統(tǒng)，并不僅僅是軟件問題，更是一種思想問題，特別是供應鏈思想。供應鏈思想要求一種共同協(xié)作的精神，供應鏈之間的合組織?？蛻?、企業(yè)、供應商（銷售商）之間不是一種互相“壓榨”的關系，而是一種互相協(xié)作的關系。然而，這一種思想的轉變很難。因此，難以形成有效的“協(xié)同效應”。ERP系統(tǒng)實行的難度還在于：它要求的是一種標準化的信息流，特別注重細節(jié)使這一系統(tǒng)的顯著要求。而這與國人的精神思想有著很大的不同。同時，實行她還要面臨著機構重組，更帶來更多的利益糾紛。因此，實行較為困難。正因為如此，國內(nèi)許多實行這一系統(tǒng)的企業(yè)、企業(yè)并不成功。然而，對于這一已經(jīng)誕生近十年的先進管理方式，成功地證明

47、也有很多。這就要求在實行過程中注意四點問題。其一，要高層統(tǒng)一認識，有堅決、徹底執(zhí)行的決心。其二，要進行全員培訓。其三，要逐步推廣為主，全面推廣為輔，讓人們先看到效果再進行示范效應。其次，要堅定思想的改變是主體，行為的改變并不牢固的思想。資材控制管理資材控制是保證資材需求計劃、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)品質(zhì)等問題的關鍵因素，它主要就是確定資材成本、進行存量管理、收發(fā)料管理、搬運運輸管理等思想工作。它與庫存管理可以合并在一起，也可以單獨運行。一資材的成本與預算資材成本的明確可以使相關工作人員明確資材的價值，使之產(chǎn)生成本利潤思維，更有效率低進行工作。資材成本中有的是顯性成本，也就是可以付出真金白銀的各類成本；有

48、些則是銀性成本，只有經(jīng)過分析、思維創(chuàng)新才能夠被認識到。例如，企業(yè)內(nèi)的各類培訓、工作會議。如果這些工作開展的時間長而卻沒有效果，難道這些不是成本甚至是浪費嗎？要知道，這些時間用于生產(chǎn)是可以產(chǎn)生利潤的。存貨儲備成本。存貨儲備成本是指資材在存儲過程中發(fā)生的一切費用，包括：資金成本；存貨的維護需要資金投入，例如購買存儲工具；搬運成本。包括搬運人員、搬運設備的購買和工資等；倉儲成本。包括倉庫自建成本、租用租金、人員管理費用等；折舊成本。存貨在存儲期間會因為各種原因造成變質(zhì)、變異、破損、報廢、被盜等問題而失去或喪失價值。短缺成本。資材短缺影響生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)極度而導致的停工待料、加班、計劃變動、信譽損失等。

49、其他成本。包括為資材存儲而做的保險等。采購成本。采購成本是指資材在訂購過程中發(fā)生的全部費用。包括。請購成本。包括所花的人工費用、工具表格費用等；采購成本；進貨驗收成本；進庫搬運成本；其他成本，例如會計入帳支付款項等所花費的成本。資材品質(zhì)成本。資材品質(zhì)成本是品質(zhì)理想狀況與現(xiàn)實狀況的差別。包括：設計品質(zhì)成本。為了保證資材適合用戶要求、生產(chǎn)能力所進行的各種設計所投入的費用，以及設計缺陷所造成的損失；采購驗收成本；作業(yè)品質(zhì)成本。為了促使全體人員始終做好本職作業(yè)，所支付的培訓、監(jiān)督費用，以及作業(yè)差錯所造成的損失等。市場成本。市場成本是因為市場發(fā)生變化引起的各類成本。包括：供需變化成本。它是指資材供求關系

50、影響資材價格的高低，供大于求，價格下降；供小于求，價格上升；淡旺季變動成本。旺季時，價格高；淡季時，價格低；經(jīng)濟景氣變動成本。市場繁榮，產(chǎn)銷兩旺，價格緩緩上升；市場蕭條，價格下跌。企業(yè)自身成本。自身成本是指因為生產(chǎn)效率提高或降低、科研技術水平提升或降低、管理水平提升或降低等內(nèi)部條件的變動，影響價格的高低。例如管理水平改善，各環(huán)節(jié)要求的參與人員降低、銜接速度加快、誤操作降低等情況出現(xiàn)，那么成本自然降低。反之，則將升高。資材自身成本。包括制造成本、人工成本、外包成本、輔助成本等。滯留時間。滯留時間就是因為管理不善而造成的工作環(huán)節(jié)間，不應有的拖延時間。資材預算傳統(tǒng)意義上說，主要針對顯性成本進行成本核

51、算。然而，為了更有效率地進行工作，各類隱性成本也應該考慮進去。適當?shù)牟捎靡恍┙y(tǒng)計方法，把隱性成本公式化便是一種好的方法。各企業(yè)可以根據(jù)自身情況自行確定，但需要注意，這樣做只能是作為企業(yè)教育之用，而不能體現(xiàn)在會計原則上。預算編制參考問題。再進行編制預算時，應該考慮各種隱性成本的問題的同時，應該重點考慮新技術、新材料、新生產(chǎn)方式等情況出現(xiàn)的概率，如果出現(xiàn)概率較高，應該對其進行嚴密監(jiān)控，留出一定的采購預算、研發(fā)預算、試驗預算、試生產(chǎn)預算等。 資材預算編制程序。編制預算首先要進行銷售預測，根據(jù)市場行情進行初步擬定銷售計劃后，再擬定生產(chǎn)計劃，進而明確需求資材，聯(lián)系資材備用量后，確定預算用量。預算用量基本

52、用量×(1備用比例)。之后，為了找到真正的用量，還要擬定資材儲備時間、資材采購前置時間等因素，進而編制用料預算表與購料預算表。最終，再聯(lián)系各類成本因素，特別是資材滯留時間，對資材預算進行修正。資材滯留時間。資材從入廠到出廠的時間長短，直接影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。其主要包括：在倉庫、在生產(chǎn)線上滯留的時間。滯留時間代表著資金的積壓，而這同樣擠壓著資金的使用效率，同樣會增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。這樣就衍生出了如下這些概念。資材利息率=資材利息/銷售成本，它代表的是資材的時間成本；資材周轉率= 當期材料使用金額/（期初庫存金額+期末庫存金額）÷2，它代表的是資材的流轉成本。周轉天數(shù) = 3

53、60/資材周轉率；成品周轉率= 年度銷售金額/年度內(nèi)成品庫存金額；成品周轉天數(shù) =360天/成品周轉率；資材總成本物流購買資金資材滯留時間資材由運送到生產(chǎn)之間所發(fā)生的所有勞務費用。二資材發(fā)料管理資材的發(fā)料管理主要是對兩個環(huán)節(jié)進行控制：領料和發(fā)料。領料就是資材需求部門持領料單，向資材管理單位領取資材的行為。發(fā)料就是資材管理部門根據(jù)資材方法計劃、領料單項資材使用單位發(fā)放資材的行為。資材先進先出法則是指根據(jù)資材入庫的時間先后順序發(fā)放、使用資材。即先入庫的先發(fā)放，這樣防止資材過了使用期，失去或降低使用價值。運行步驟。首先將資材進行分類堆放，具體內(nèi)容詳見第十章第四節(jié)相關內(nèi)容；然后對資材進行識別管理，給資

54、材貼上入庫、接受時期、制造時間，并按照前后入庫順序進行擺放，時間越早的越擺放在外邊、最上邊，這種方法叫做“資材管理卡”；之后取料人員進行取料時，先從最外邊、最上邊的資材。其他考慮因素。除了“先上后下，先外后里”的先進先出原則外，還需要考慮資材發(fā)放的時間性、便捷性、安全性、價值大小。體積較大的資材為了運輸方便，價值較小而且數(shù)量較多的資材等可以露天存放。比如，啤酒制造企業(yè)的回收、購入的酒瓶。特殊情況處理。因為某些原因，有些資材不需要遵循“先進先出法則”。例如研發(fā)、試驗等情況下，可以采用最新原料進行研發(fā)和試驗；維護修理等情況下，為了保證生產(chǎn)設備運行的良好，往往采用最好品質(zhì)的資材，不論它是何時入庫等，

55、無法遵循此原則的各種情況。2.退、補料管理在生產(chǎn)過程中，必然會產(chǎn)生一些對生產(chǎn)功能沒有幫助的資材，為使制造現(xiàn)場保持井然有序，實有必要將此類資材盡速繳回庫房。此類資材包括：規(guī)格不合得資材；超發(fā)得資材；呆、廢料；產(chǎn)品完成后，無法直接由生產(chǎn)場所運輸給客戶的完成品、半成品等。再進行退料時，需要填寫退料單具。退料單。退料單的主要內(nèi)容有：日期、退料單位、領料單號、資材規(guī)格、退料運因說明、料號、退貨數(shù)量、備注、經(jīng)手人。資材控制部門應該對其進行匯總，送交品管部門進行檢驗后對其進行分類。諸如報廢品、不良品、良品。對于規(guī)格不符、超發(fā)的資材應該在備注處注明。補料單。補料問題主要是因為生產(chǎn)用料不足而需要開具“補料單”、

56、補料手續(xù)的行為。然而，也不能排除，資材控制部門少發(fā)資材的問題。因此，具體原因要在查清的基礎上，在“補料單”備注上注明。補料單的內(nèi)容與退料單基本相同，它們都是針對某一領料而出現(xiàn)的問題，因此，都是在某一領料單的基礎上進行補料、退料。補料可以不經(jīng)過檢驗，而直接發(fā)放補料。資材發(fā)放是為了更好的配合生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)，因此它的主要目的是：保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定、為生產(chǎn)計劃部門提供有效的信息用于計劃。發(fā)料備料。一般來說，計劃部門在23天前，就要開立工作指派給貨倉備料，用于生產(chǎn)計劃所用。而資材發(fā)放部門也應該在生產(chǎn)制造前24 小時內(nèi)準備好資材，經(jīng)過必要的手續(xù)認證后便可直接發(fā)料。發(fā)料程序。發(fā)放部門在收到“領料單”后，首

57、先應該與“資材清單”進行核對，確認無誤后準備發(fā)料；資材員進行再次資材核對規(guī)格、數(shù)量完成后，應該在已經(jīng)粘貼好的“資材卡”上，注明發(fā)料時間和自己的名字；這時有三種交接方式，其一是資材員親自把資材送往生產(chǎn)部門的備料區(qū)后，確定交接手續(xù)，雙方人員簽上各自的名字；其二是由運輸人員負責運送后交接，簽署運送人員和生產(chǎn)部門備料員的名字；其三是生產(chǎn)備料員親自帶領生產(chǎn)部門的運輸人員，前往發(fā)料地點，雙發(fā)在發(fā)料地點進行交接。交接時應再次核對發(fā)料規(guī)格和數(shù)量。表單的保存與分發(fā)。發(fā)料單位應該將當天發(fā)生的各類表單，自行保存或集中上交相關部門。上交和保管時間一般是輪班周期。轉撥資材。轉撥資材是指總廠的各分廠間、企業(yè)的各部門、各輪班班次間， 因為資材盈缺而發(fā)生的互相調(diào)撥的行為。如果某部門、某班次的資材出現(xiàn)剩余，而另一部門資材缺少，可以通過調(diào)度員進行調(diào)撥，不必繳回庫房?；蛑苯訉①Y材交給下一個班次進行生產(chǎn)。限額發(fā)料。為了降低資材消耗，明確消耗額度過大的責任，對于某些資材可以采用限額發(fā)料的做法。限額發(fā)料的資材，一般應該是經(jīng)過詳細測算、時間檢驗過的某類資材最佳用量。它應該有“限額領料單”，它采用一單一料、一式兩分（一份為領料單位，一份為發(fā)料單位）。此類表單應該在某個固定時期內(nèi)進行總結測算，通常時間是一個月。測算結果就是確定哪些部門發(fā)生了浪費現(xiàn)象，這一浪費現(xiàn)象出現(xiàn)