公司采購管理規(guī)定

1、公司采購管理規(guī)定公司制定采購制度，是為了提高公司采購效率、明確崗位職責(zé)，有效隆低采購成本。 本文是小編整理的公司采購管理條例，供你參考！公司采購管理規(guī)定一、目的為加強公司物資(生產(chǎn)物資或生產(chǎn)設(shè)備)的采購管理，規(guī)范采購撮作規(guī)程，建立合格供 應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，適時采購物美價廉的物資，以滿足公司正常的運營，特制訂本制度。二、適用范圍適用于公司各類生產(chǎn)物資(設(shè)備)或大宗的采購，三、采購及物流審批權(quán)限1、采購申請單采購申請單由需求部門提出，審批權(quán)限如下：(1) 估算金額在元以內(nèi)，由部門經(jīng)理審批。(2) 估算金額在元至元之間，先由部門經(jīng)理審核，再由分管副總審批(3) 估算金額在元至元之間，先由部門經(jīng)理和分管副總審

2、核后，再由總經(jīng)理審批。(4) 估算金額在元以上(大宗采購)，由董事長加批。2、采購訂單(或采購合同)采購員根據(jù)已審批的采購申請單和市場詢價結(jié)果制作采購訂單，審批權(quán)限如下;(1) 采購金額在元以內(nèi)，由采購經(jīng)理直接審批。(2) 采購金額在元至元之間，先由部門經(jīng)理審核，再由分管副總審批。(3) 采購金額在元至元之間，先由部門經(jīng)理和分管副總審核后，再由總經(jīng)理審批。(4) 采購金額在元以上(大宗采購)，由董事長加批。(5) 采購金額在元以上，財務(wù)經(jīng)理附核。3、驗收入庫審批權(quán)限1、入庫金額在元以內(nèi)的單據(jù)由部門經(jīng)理審批。2、入庫金額在元至元之間的單據(jù)由部門經(jīng)理審核，分管副總審批。3、入庫金額在元以上的單據(jù)由

3、部門經(jīng)理和分管副總審核，總經(jīng)理審批。4、領(lǐng)用發(fā)貨審批權(quán)限1、出庫金額在元以內(nèi)的單據(jù)，由儲運部經(jīng)理及領(lǐng)用部門經(jīng)理共同審批。2、出庫金額在元至元的單據(jù)，需分管副總加批。3、出庫金額在元以上的單據(jù)，肅總經(jīng)理加批。四、物資采購流程1、物資需求部門提供采購申請單，并完成必要審核和審批手續(xù),2、 采購部憑已審核的采購申請單，制作采購訂單或采購合同(含報價)，在完成采購 訂單的審批手續(xù)后，給供應(yīng)商下達采購計劃，同時送采購訂單到財務(wù)部備案。3、 供應(yīng)商送貨到指定倉庫，采購部給品質(zhì)部開具請檢單、給儲運部開具收貨通知單 品質(zhì)部進行來貨檢驗，并進行品質(zhì)確認(rèn)。儲運部根據(jù)品質(zhì)部檢驗結(jié)果和供貨數(shù)量給供應(yīng)商 開具入庫單，入

4、庫單一份給采購部、一份給財務(wù)部，一份給供應(yīng)商，并在供應(yīng)商送貨單收 貨確認(rèn)。4、 物質(zhì)需求部門到儲運部領(lǐng)用已申購的物資。五、 支付流程及審批權(quán)限1、 供應(yīng)商憑公司儲運部簽字確認(rèn)的送貨單到采購部對賬產(chǎn)生一份詳細(xì)的對賬明細(xì) 清單(同時附送貨單、入庫單)，采購經(jīng)理簽字確認(rèn)，對賬清單報送到財務(wù)部。2、 財務(wù)部對采購部的對賬清單進一步進行確認(rèn)，由財務(wù)經(jīng)理審核。3、 供應(yīng)商憑送貨單、入庫單、采購訂單、對賬清單、供貨發(fā)票到公司辦理審批手續(xù):(1) 發(fā)票金額在元以內(nèi)，由采購經(jīng)理審核、財務(wù)經(jīng)理審批。(2) 發(fā)票金額在元至元的，由采購經(jīng)理審核，財務(wù)經(jīng)理和分管副總共同審批。(3) 發(fā)票金額在元至元的，需總經(jīng)理加批。(

5、4) 發(fā)票金額在元以上的，需董事長加批。六、 供應(yīng)商的管理1、對于大宗或經(jīng)常使用的物資，應(yīng)建立相對穩(wěn)定的供應(yīng)商，并建立“供應(yīng)商目錄”作 為采購時詢價議價和供料的參考，應(yīng)嚴(yán)格按 ISO 質(zhì)量體系要求來運作。2、 對于經(jīng)常采購的物資，應(yīng)找兩家以上的供應(yīng)商作為儲備或交互采購，貨比三家， 采購性價比較高的物資。3、 根據(jù)供應(yīng)商信譽狀況、貨源穩(wěn)定性（品質(zhì)、數(shù)量）、資金狀況等方面綜合考慮，把 供應(yīng)商分類 A、B、C、D 等幾類，并由此確定是否為長期發(fā)展或淘汰的供應(yīng)商。4、 積極主動向供應(yīng)商宣傳公司原料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并在品質(zhì)和技術(shù)服務(wù)上給予必要的幫 助，使其交貨及時、品質(zhì)穩(wěn)定且符合公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。5、 對于交貨

6、品質(zhì)不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，交貨數(shù)量不足，延誤交期，害后服務(wù)不良筈情況 的供應(yīng)商，應(yīng)采用末位淘汰法進行淘汰，并另行開發(fā)新的供應(yīng)商。6、 采購人員應(yīng)積極調(diào)查物資資訊，收集物資市場行情，積極開發(fā)新的供應(yīng)商。新的 供應(yīng)商必須具備：營業(yè)執(zhí)照（副本）、稅務(wù)登記證（副本）、組織機構(gòu)代碼證（副本）、產(chǎn)品檢 驗報告、專利證書等一系列質(zhì)資文件。七、采購紀(jì)律規(guī)定1、 各物資肅求部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，本著“節(jié)約、降本”的原則提交采購請購單2、 采購人員必須牢固樹立企業(yè)主人翁思想，盡職盡責(zé)，堅持原則，秉公辦事，切實 維護公司的利益，保障公司采購成本的最低化、采購質(zhì)量的最優(yōu)化、采購效率的最快化。3、采購人員必須做到廉潔自律、

7、秉公辦事、不謀私利。任何人不得在物資采購過程 中私下收受回扣或酬金。4、采購人員應(yīng)及時掌握市場動態(tài)信息，自覺學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)工作的能力, 以保證及時、保質(zhì)、保量的做好物資供應(yīng)工作。八、如公司采購員自行采購，則采購流程及審批權(quán)限類同上述。九、本制度從 20 xx 年 3 月 18 日試行。浙江良精新能源股份有限公司二 OXX 年三月十八日企業(yè)采購的三權(quán)分立認(rèn)證部質(zhì)量-一切工作的終極目標(biāo)從宇通公司的戰(zhàn)略發(fā)展來看，認(rèn)證部要對所有外購物資前期的質(zhì)量進行管理，處于供 應(yīng)鏈的最前端，是第一道“關(guān)口。為了把好關(guān)，認(rèn)證部要對供應(yīng)商的工廠、人員管理、企 業(yè)文化、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)在管理執(zhí)行方面的能力，以及財務(wù)

8、指標(biāo)等各個方面進行考察和評 估 C量化評估標(biāo)準(zhǔn)，是認(rèn)證部前期質(zhì)量管理的一次飛躍，此前，宇通對供應(yīng)商的評估完全 依黨各個部門的一份報告，由于各人的評判角度、表達方式不同，評估標(biāo)準(zhǔn)很難確定。經(jīng) 過兩個月的努力，張部長將供應(yīng)商現(xiàn)場考察評估的內(nèi)容分成 7 大項、105 個小問題，并自 醱地告訴我們，這份標(biāo)準(zhǔn)目前在國內(nèi)客車行業(yè)中是最細(xì)、最合理的。此后評估人員在評估 時只需對每個問題進行“是”與“否”的選擇，而后打分即可，使評估更具科學(xué)性。此外實施 的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應(yīng)商打分，也有效堵住了評估環(huán)節(jié)的漏洞。供應(yīng)商只有通過評估才有接下來的采購等事宜，宇通倡導(dǎo)的“耐用”其實從對供應(yīng)商的 選

9、擇和認(rèn)證就已經(jīng)開始。此外認(rèn)證部還會協(xié)調(diào)供應(yīng)商同宇通的技術(shù)、工藝人員配合，提升 和改善供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平,使質(zhì)量從供應(yīng)商的生產(chǎn)階段就得到保障。評估標(biāo)準(zhǔn)的建立雖然有利于前期質(zhì)量管理，但未必能夠保證供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量長期維 持在一個穩(wěn)定的水平，供應(yīng)商完全能夠在評估階段將質(zhì)量做到最好，而在后期的供貨過程 中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應(yīng)商，作為認(rèn)證部不可能每天都要對幾百家供應(yīng) 商一一進行質(zhì)量監(jiān)督，因此除了建立標(biāo)準(zhǔn)之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應(yīng)商對 質(zhì)量的重視.對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”:首先同供應(yīng)商簽訂質(zhì)保協(xié)議。 質(zhì)保協(xié)議的目的就是為了約束供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量，而且兩

10、個月簽訂一次。顯然這個時間是 經(jīng)過精心挑選的，按張部長的話來講就是“要不時的給供應(yīng)商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻 保持質(zhì)量意識!”，不時地把質(zhì)量和“耐用信息傳遞給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商和宇通一起來重視 “耐用”淇次是抽查。將認(rèn)證部的人員派到供應(yīng)商處，一方面能夠隨時監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì) 量，另一方面幫助供應(yīng)商改進生產(chǎn)環(huán)節(jié)，幫助他們提高生產(chǎn)工藝和效率，從技術(shù)上改進質(zhì) 量工藝。為此，認(rèn)證部還經(jīng)常對部門員工進行各種專業(yè)項目培訓(xùn)，如 APQP 先期質(zhì)量策劃, 以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的員工首先具備 “耐用”的信念，對質(zhì)量重視，才能更有效的對供應(yīng)商幫助;最后是溝通，即通過與供

11、應(yīng)商開 會交流的方式來總結(jié)和解決近期發(fā)生的問題，在以后的供應(yīng)過程中盡量規(guī)避相同情況的發(fā) 生。通過這三種方法，對供應(yīng)商進行全方位的監(jiān)督，使他們的質(zhì)量意識得到加強，為“耐 用”創(chuàng)造條件。對質(zhì)量有瑕疵的供應(yīng)商，宇通也并不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應(yīng) 商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應(yīng)商下面還有二級、三 級供應(yīng)商，如果隨意對供應(yīng)商淘汰，肯定要牽扯到整條供應(yīng)鏈，影響供貨質(zhì)量，對耐用” 的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應(yīng)商生產(chǎn)，很難另行選擇;還有一些比 較重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商，如果同這些供應(yīng)商合作好的話，不管對宇通還是對戰(zhàn)路供應(yīng)商都是 一個雙贏的局面，對宇

12、通來講一是可以縮短自己的研發(fā)時間，降低成本，二是如果雙方能 夠共同發(fā)展，將供應(yīng)商的質(zhì)量水平提高，就等于提前做到了“耐用;第三，宇通可以借用供 應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)來進行害后等方面的工作，減少了宇通客車后期的維護費用。因此宇通對同供 應(yīng)商的成長相當(dāng)重視，更有相應(yīng)的供應(yīng)商提升方案在做，將會系統(tǒng)的幫助供應(yīng)商提升生產(chǎn) 水平。鏗鏘有力的話語，背后是嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)密、敬業(yè)、認(rèn)真的工作態(tài)度，這也正是宇通“耐用 是金”理念的支柱。正是有了認(rèn)證部對質(zhì)量的極度要求，才保障了接下來的采購等工作能 夠安心投入。采購部最合適的才是最好的“耐用”即意味著高質(zhì)量，高質(zhì)量的背后必然是高價格。但在采購部看來最貴的未必是 最好、最耐用的，最便宜

13、的也不一定是最差、最不經(jīng)用的，對于“成本-質(zhì)量”這個牙盾的問 題，負(fù)責(zé)“掏錢”的采購部有自己的看法。保證質(zhì)量、達到“耐用”是采購部在采購過程中，首先考慮的問題，供應(yīng)商只有在通過 認(rèn)證部的質(zhì)量評估之后，采購部才會對供應(yīng)商開始采購，對采購部來講，這個時候的質(zhì)量 一定是符合宇通要求的，因此采購部只需要專心于價格即可，“權(quán)利-責(zé)任在此時達到了 真正意義上的制約和平衡。一方對質(zhì)量的高要求必然會帶來價格的增長，而另一方對成本的控制也肯定會對質(zhì)量水平有影響。 在保證質(zhì)量的前提下， 如何在“成本-質(zhì)量”翹板之間找到 平衡，如何在成本的情況下將質(zhì)量做到最好?曹海松助理打了一個形象的比喻-一塊萬用表 賣 80元，

14、而另一塊萬用表賣 85,中間 5 塊錢的差距在哪里?因為 85 的那個可以砸釘子， 但對萬用表這是功能過剩。采購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應(yīng)商通過了認(rèn)證部 的考核，但他們之間也存在有質(zhì)量差異，此時作為采購部，為了維持低成本通常會選擇價 格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價格高，但是某些方面卻比價格低的這家要 好筈等，在他們眼中，價格高的一定是質(zhì)量更好、更耐用的。而采購部這時候的標(biāo)準(zhǔn)是“ 只要通過了認(rèn)證部門檻的供應(yīng)商，質(zhì)量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前 提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實作為客車行業(yè)，將各種零部件的 組合匹配到最佳狀態(tài)、達到耐用，才是最

15、主要的。在采購部眼中，只有最合適才是最好的。 “成本一質(zhì)量”問題解決后，供應(yīng)商的產(chǎn)能強弱就成為采購要面對的第二個問題,:假如供應(yīng)商 的產(chǎn)能達不到要求，必然會為了趕工而忽略質(zhì)量管理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工 作，都會因為供應(yīng)商的產(chǎn)能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個新車型的推出開發(fā)，采 購部會先聯(lián)系相關(guān)部門對該車型的未來市場銷售量做出預(yù)測，然后根據(jù)宇通目前的產(chǎn)能來 判定供應(yīng)商的產(chǎn)能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應(yīng)商以確保生產(chǎn)流程的正常運營同時在日常工作中，還會根據(jù)配料的重要性將供應(yīng)商分為四個等級，并依靠各種合 同條款來保證生產(chǎn);對出現(xiàn)的問題，及時與供應(yīng)商分析查找原因，及時解決;并

16、制定了供應(yīng) 商評價體系，召隼各部門每季度、每年對供應(yīng)商評價打分，時刻保證供應(yīng)商和宇通之間的 正常生產(chǎn)?！澳陀谩痹谡麄€采購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認(rèn)證部明確提出對 質(zhì)量的要求外，作為采購部，因為對供應(yīng)商的控制力度更大，所以在質(zhì)量上對供應(yīng)商的約 束和督促會以間接的形式傳達給供應(yīng)商，從另一個方面保證“耐用的長期性和連續(xù)性。在采購部，與供應(yīng)商之間更多的是一種互幫互助的平等關(guān)系。在今年初宇通召開的一 次全國供應(yīng)商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：“這幾年中國的客車業(yè)不景氣，宇通希望 能與大家攜起手來共同度過這個難關(guān)。供應(yīng)商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有 難處也希望供應(yīng)商能夠理解，大

17、家一同攜手將中國客車業(yè)做大.的確，一個企業(yè)的成功 并不是單個企業(yè)的榮耀，而是整個供應(yīng)鏈的攜手并進、共同進步所實現(xiàn)的共贏采購作為 與供應(yīng)商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現(xiàn)著對供應(yīng)商的這種責(zé)任態(tài)度。供應(yīng)處追趕時間供應(yīng)處的辦公室很大，與其他部門不同，供應(yīng)處總是有很多人站善-來自全國各地的 供應(yīng)商，作為定制供應(yīng)商供貨時間、保證及時供貨的部門，供應(yīng)處每天都像這樣要同來自 全國各地眾多供應(yīng)商打交道?！懊Α笔枪?yīng)處給我們的第一印象，甚至連采訪時間都因為他 們忙碌的工作而被壓縮到最短。耐用是一個系統(tǒng)的工作，是各個部門相互配合、相互協(xié)調(diào)到最佳狀態(tài)的結(jié)果，而并非 僅僅是一兩個部門的工作結(jié)果。供應(yīng)處的工作在

18、認(rèn)證、采購之后，雖然采購的前期部分工 作如質(zhì)量、價格、供應(yīng)商等各個壞節(jié)都已經(jīng)由認(rèn)證部和采購部完成，供應(yīng)處只要對訂單負(fù) 責(zé)，所以工作目標(biāo)單一-供應(yīng)處只要關(guān)心及時交貨，并控制好幾個指標(biāo)，如不缺料、不高 庫存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”這一點來講，也從時間上得到了保證 0 因為 充裕的生產(chǎn)時間更能保證生產(chǎn)過程的精細(xì)，對客戶方面，準(zhǔn)確的交貨時間更能使客戶感到 宇通的工作認(rèn)真、守信。其實從某種程度上來講供應(yīng)處更像是執(zhí)行者-根據(jù)采購部所確定 的供應(yīng)商名單做供貨時間安排?？偨Y(jié)起來供應(yīng)處的工作主要兩點：交付和控制庫存，要在 保證交付的前提下控制好庫存。也正是因為供應(yīng)處更像是執(zhí)行者，因此在工作上有更大

19、的 機動性和隨機性，在對質(zhì)量、對“耐用”的控制方面不如認(rèn)證部和采購部那樣有量化、明晰 的指標(biāo)來對照，而更多是從個人對質(zhì)量的嚴(yán)格要求上來約束和把握，對工作的投入精力也 更大?！皶r間”是供應(yīng)處工作中非常重要的因素。 在認(rèn)證部、 采購部的工作確定后， 供應(yīng)處的 “時間就變得至關(guān)重要，因為配料能否及時送達宇通不但嚴(yán)重制約著整個廠的生產(chǎn)，更影 響著能否及時將產(chǎn)品交付到客戶手中，再加上很多不確定因素更是隨時令“時間”在供應(yīng)處 的眼中時刻顯得緊張。“壓縮交貨時間，為質(zhì)檢處留出時間對配料質(zhì)量檢測，分別從前后兩期來保證達到耐 用的標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)處的工作重點。為及時將配料交到生產(chǎn)線，供應(yīng)處在考慮訂單的時候 首先會給供應(yīng)商留夠采購周期，有時甚至要提前好些天，以便供應(yīng)商能夠有充足的時間準(zhǔn) 備,其次在供應(yīng)商即將發(fā)貨的前幾天還會提前與供應(yīng)商聯(lián)系，詳細(xì)詢問是否能及時交貨。 正是這一點一滴的工作累積，才會逐步將工作進度提前，保證后面生產(chǎn)時間的充裕，同時 充足的生產(chǎn)時間也是后期優(yōu)異質(zhì)量的保障，更是“耐用”體現(xiàn)的一個前提。其實質(zhì)量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應(yīng)處要遵循的首要標(biāo)準(zhǔn)，按照楊志 宏和靳國輝的說法不能一味地為了滿足生產(chǎn)而忽略質(zhì)量”，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，即便是 再緊急的客戶也不能生產(chǎn)。在采訪中，我們了解到一次供應(yīng)商在交貨時，質(zhì)檢處發(fā)現(xiàn)配料