績(jī)效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)

1、常見(jiàn)的績(jī)效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn) 常州宏匯合機(jī)械制造有限公司 馬磊2016年4月n第一節(jié) 績(jī)效考核基本分析 n一、績(jī)效考核范疇 n績(jī)效考核，是對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。n績(jī)效考核的分類: n按照績(jī)效考核性質(zhì)劃分; n按照績(jī)效考核主體劃分; n按照績(jī)效考核的工作組織形式劃分;n按績(jī)效考核的時(shí)間長(zhǎng)度劃分。 n 二、績(jī)效考核內(nèi)容 n 英美等國(guó)家考核制度的“考勤”（工作態(tài)度）與“考績(jī)”（工作成果）；國(guó)外企業(yè)考核項(xiàng)目的“個(gè)人特征”、“工作行為”和“工作結(jié)果”三大方面。 n 我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核的“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面

2、。 n 在績(jī)效考核中，要建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系，確定各項(xiàng)目的分值分配，并規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)。n三、績(jī)效考核的原則 n（一）公平公正原則 n（二）客觀準(zhǔn)確原則 n（三）敏感性原則 n（四）一致性原則 n（五）立體性原則 n（六）可行性原則 n（七）公開性原則 n（八）及時(shí)反饋原則 n（九）多樣化原則 n（十）動(dòng)態(tài)性原則n第二節(jié) 績(jī)效管理流程 n一、制訂考核計(jì)劃 n1明確考核的目的和對(duì)象。 n2選擇考核內(nèi)容和方法。 n3確定考核時(shí)間 n二、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備 n績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。 n三、選拔考核人員 n在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)

3、考慮的兩方面因素。 n通過(guò)培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見(jiàn)偏差。 n在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。 n四、收集資料信息 n收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來(lái)達(dá)到。 n生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。 n五、做出分析評(píng)價(jià) n（一）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值 n（二）對(duì)同一項(xiàng)目各考核來(lái)源的結(jié)果綜合 n（三）對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合 n 六、考核結(jié)果反饋 n （一）考核結(jié)果反饋的意義 n （二）考核結(jié)果反饋面談 n 1建立和諧的面談關(guān)系的幾個(gè)方面 n 2提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧、 n 七、考核

4、結(jié)果運(yùn)用 n 考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說(shuō)就是進(jìn)入績(jī)效管理的流程。第三節(jié) 常用的考核方法 n 一、簡(jiǎn)單排序法 n （一）簡(jiǎn)單排序法的含義 n 簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ”的順序。 n 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 n （二）簡(jiǎn)單排序法的操作 n 首先，擬定考核的項(xiàng)目。 n 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。 n 第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。第三節(jié) 常用的考核方法 n 一、簡(jiǎn)單排序法 n （一）簡(jiǎn)單排序法的含義 n 簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3

5、4 ”的順序。 n 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 n （二）簡(jiǎn)單排序法的操作 n 首先，擬定考核的項(xiàng)目。 n 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。 n 第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。n 二、強(qiáng)制分配法 n （一）強(qiáng)制分配法的含義 n 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績(jī)效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。 n 強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：n 1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。n 2、只能把員工分為有限有幾

6、種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。n 強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點(diǎn)n 1、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。n 2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。 3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。n 三、要素評(píng)定法 n （一）要素評(píng)定法的含義 n 要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來(lái)的方法。 n 該方法的優(yōu)

7、點(diǎn)與缺點(diǎn)。 n （二）要素評(píng)定法的操作 n （1）確定考核項(xiàng)目。 n （2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。 n （3）對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。 n （4）進(jìn)行考核打分。 n （5）對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。 n四、工作記錄法 n工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 n該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 n該方法是先設(shè)置考核指標(biāo)，指標(biāo)通常為產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度、原材料消耗和工時(shí)利用狀況等，然后制定生產(chǎn)記錄考核表，后按工人的實(shí)際情況，經(jīng)當(dāng)事人核對(duì)無(wú)誤后簽字，交基層統(tǒng)計(jì)人員按月統(tǒng)計(jì)，作為每月考核的主要依據(jù)。n五、目標(biāo)管理法 n（一）對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) n1目標(biāo)管理的含義 n目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜

8、合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法由美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得德魯克提出。 n目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。 n 2目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)n 目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。 n 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。 n 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣

9、。 n 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。 缺點(diǎn)n 目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來(lái)越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。 n 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。實(shí)際中的人是有“投機(jī)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。 n 目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)

10、本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。 n 有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 n（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) n目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則。n1. 績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（Specific）n2. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）n3. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）n4. 績(jī)效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)n5.績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound)n（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟 n1.確定工作職責(zé)范圍 n2.確定具體的目標(biāo)值 n3.審閱確定目標(biāo) n4.實(shí)施目標(biāo) n5.小結(jié) n6

11、.考核及后續(xù)措施 n七、360度綜合考核 n 360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級(jí)，下屬，同級(jí)和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。 n 可以說(shuō)，考核的主體是很全面的，通過(guò)考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來(lái)達(dá)到改變行為，改善績(jī)效的目的。n 360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有： n 1減少考核誤差，考核結(jié)果相對(duì)有效 n 因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說(shuō)話不算話，但多個(gè)考核者一起來(lái)說(shuō)話，那不可能不算話了。 n 2可以讓員工感覺(jué)企業(yè)很重視績(jī)效管理 n 讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾

12、多部門的人員和資源，所以從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來(lái)講，對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的。 n 3可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力 n 現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績(jī)，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長(zhǎng)，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。 360度考核法的缺點(diǎn)： n 1 成本較高 n 因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長(zhǎng)，時(shí)間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。 n 2因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定

13、量成分少。 n 我們說(shuō)反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績(jī)效來(lái)衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說(shuō)考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績(jī)效水平。 n 3因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性 n 很簡(jiǎn)單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差。n八、KPI績(jī)效考核 n KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)，而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定

14、績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。n KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)。 n 1目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) n KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 n 2提出了客戶價(jià)值理念 n KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。 n 3有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致 n 策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公

15、司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。n KPI考核的不足之處： n 1KPI指標(biāo)比較難界定 n KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。 n 2KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式 n 過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。 n 3KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用 n 我們說(shuō)對(duì)于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且外顯的績(jī)效行為不明顯，運(yùn)用KPI來(lái)考核就不是很適合。 n BSC的績(jī)效考核 n B

16、SC它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。n 優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素n 缺點(diǎn)：n 1BSC實(shí)施難度大，工作量也大 n 2不能有效地考核個(gè)人 n 3BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用 第四節(jié) 績(jī)效管理操作 n 一、控制考核誤差 n 績(jī)效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，一類與主考人有關(guān)。 n （一）考核標(biāo)準(zhǔn)方面的問(wèn)題。包括:考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不完整。 n （二）主考人方面的問(wèn)題。包括:暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向、平均傾向、近因效應(yīng)、 首因效應(yīng)、個(gè)人好惡、成見(jiàn)效應(yīng)。 n二、考核申訴的處理 n（一）考核申訴產(chǎn)生的原因 n（二）處理考核申訴的要點(diǎn) n包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動(dòng)互進(jìn)過(guò)程； 注重處理結(jié)果。 n三、完善績(jī)效考核的措施 n（一）采用客觀性考核標(biāo)準(zhǔn) n（二）合理選擇考核方法 n（三）由了解情況者進(jìn)行考核 n（四）培訓(xùn)考核工作人員 n（五）以事實(shí)材料為依據(jù) n（六）公開考核過(guò)程和考核結(jié)果 n（七）進(jìn)行考核面談 n （八）設(shè)置考核申訴程序