培養(yǎng)接班人計(jì)劃

1、培養(yǎng)接班人 計(jì) 劃 篇一：接班人 計(jì)劃接班人 計(jì) 劃目錄一、 引子 企業(yè) 中的人 員 危機(jī)二、 接班人 計(jì)劃的意 義三、 接班人 計(jì)劃的 實(shí)施3.1成功的接班人 計(jì) 劃案例3.11 IBM的接班人 計(jì) 劃3.12麥當(dāng) 勞的接班人 計(jì)劃3.2成功案例的分析3.3本公司的具體情況3.4什么是合格的管理人 員3.5實(shí) 施接班人 計(jì)劃的步 驟四 小結(jié)一、 引子 企業(yè) 中的人 員 危機(jī)最近一 項(xiàng)調(diào)查 表明，我國(guó)超 過(guò)半數(shù)以上的企 業(yè)處 于中高度危機(jī)狀 態(tài)。調(diào)查 人員將正面 臨1-2種危機(jī)的企 業(yè)界定為一般危機(jī)狀 態(tài)企業(yè)，將正面 臨3-4種危機(jī)的企 業(yè)界定 為中度危機(jī)狀 態(tài)企業(yè)，將正面 臨5種以上危機(jī)的企

2、 業(yè)界定為高度危機(jī)狀 態(tài)企業(yè)。結(jié) 果表明，根據(jù) 這一劃分，有超 過(guò)半數(shù)的受 訪企業(yè)處于中高度危機(jī)狀 態(tài)，其中40.4%的北方 企業(yè)處 于中度危機(jī)狀 態(tài)，14.4的被 訪企業(yè)處于高度危機(jī)狀 態(tài)。報(bào)告顯示，困 擾我國(guó)企 業(yè)的首要因素是人力 資源危機(jī)，又33.7%的被調(diào)查 企業(yè)表示人力 資 源危機(jī) 對(duì)其企 業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。當(dāng)前去我國(guó)企 業(yè)的人力 資源危機(jī)主要表 現(xiàn)在普通 員工頻繁跳槽和中高 層管理人 員的非正常 離職。一定的人 員流動(dòng)率是 經(jīng)濟(jì)和社會(huì) 發(fā)展的必然 結(jié)果，但 過(guò)度頻繁的人 員流動(dòng)，無(wú) 論是 個(gè)人 還是企業(yè)都是一種 資源浪費(fèi)。中國(guó)最缺的不是 資金，也不是技 術(shù)，更不是市 場(chǎng)，而是 人才，

3、特 別是 優(yōu)秀的管理人才。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層人員的意外離 職，有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的 損失，因?yàn)樗麄兪?悉企業(yè)的運(yùn)作模式、 擁有較為固定的顧客群，而且離 職后只要不改 換行業(yè)，投奔的往往是 原企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，勢(shì)必會(huì)給原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)較大的沖 擊。調(diào)查表明，我國(guó)企 業(yè)識(shí)別危機(jī)的能力和 處理危機(jī)措施普遍薄弱。 僅有17.2%的企業(yè)在平時(shí) 就比較注重培養(yǎng)高 層管理人員的“接班人”，一旦出現(xiàn)重要管理人 員意外離職情況，可由 “接 班人”直接接任其工作；18.2%企業(yè)對(duì)企業(yè)高層管理人員意外離職持不在乎 態(tài)度，出現(xiàn)高層 管理人員意外離職情況由上 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指定臨時(shí)接班人；47.9%的企業(yè)采用先企

4、業(yè)內(nèi)部競(jìng)聘， 然后由管理會(huì)決定的方式；14.4%的企業(yè) 采用由管理會(huì)直接決定的方式。另一項(xiàng)針對(duì)“跳槽”原因的調(diào)查表明，員工跳槽的主要原因是：個(gè)人空 間發(fā)展小、工 資福利 待遇低、想體 驗(yàn)新的生活。 “跳槽 ”者心目中理想 職業(yè)特點(diǎn)是：收入高、個(gè)人 發(fā)展空間大、 單位有前途。他 們對(duì)單 位不 滿意的地方是：所提供的文化活 動(dòng)太少。由此可 見(jiàn)，員工既關(guān) 注當(dāng)前的福利待遇，也關(guān)心個(gè)人和 單位今后的發(fā)展前途及企 業(yè)的文化氛 圍。這表明，要想 留住人才，既需要完善與 員工經(jīng)濟(jì) 利益直接相關(guān)的酬薪體系，更需要 創(chuàng)建良好的企 業(yè)文化專(zhuān)家指出，從某種程度上 講，企 業(yè)在 經(jīng)營(yíng) 與發(fā)展過(guò)程中遇到挫折和危機(jī)是正常

5、的，危及是 企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍 現(xiàn)象。調(diào)查還 表明，隨著市 場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放、復(fù) 雜，新上路的 中國(guó)企業(yè)管理者更缺乏的是 經(jīng)驗(yàn)；相比于掌握危機(jī)管理知 識(shí)，更難的是提高 實(shí)際的危機(jī) 識(shí) 別和危機(jī) 處理能力，因 為后者更多的是基于 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) ，而 這 恰恰是中國(guó)企 業(yè)管理者當(dāng)前最 缺乏的。如何在正確危機(jī)管理理念基 礎(chǔ)上提高 實(shí)際的危機(jī) 識(shí)別和危機(jī) 處理能力，使企 業(yè)中 高層管理人員所必須解決的 問(wèn)題。這項(xiàng)調(diào)查 是零點(diǎn)公司 針對(duì)京滬兩市478家資產(chǎn)規(guī)模在500萬(wàn)元以上的企 業(yè)的中高層管理 人員進(jìn) 行的隨機(jī)抽 樣電話訪問(wèn) 得出的。二 、接班人 計(jì)劃的意 義在企業(yè)中， “接班人 計(jì)劃”應(yīng)該占據(jù)最重要

6、的地位。 舉例而言：一個(gè)反面的例子：在 業(yè)界流傳著一個(gè)真 實(shí)的笑話：某民企老板倒臺(tái)入 獄，企業(yè)市場(chǎng)影響力 急劇減弱，公司高 層遂以探監(jiān)方式，領(lǐng)到由身陷囹圄的老 總口傳的“圣旨”，以遙控企 業(yè)日 常的經(jīng)營(yíng)管理。企 業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)企業(yè)后就無(wú)法正常運(yùn)作， 這已成為內(nèi)企尤其是民企的常 見(jiàn)弊端。一個(gè)正面的例子：4月19日，麥當(dāng) 勞公司董事會(huì)主席和首席 執(zhí)行官吉姆.坎塔 盧普(Jim Cantalupo)突然去世，隨后， 該公司首席運(yùn) 營(yíng)管查理.貝爾馬上被任命 為新總裁兼首席執(zhí) 行官，。麥當(dāng) 勞CEO平穩(wěn)、迅速的更迭卻 給內(nèi)企上了一堂 課。可以說(shuō)，接班人 計(jì)劃的優(yōu)劣在決定著企 業(yè)的前途和命運(yùn)。做得好，可使

7、企 業(yè)躍升；做得不 好，可使企 業(yè)的業(yè)績(jī)下滑，甚至使企 業(yè)一敗涂地。從更深的從此上來(lái) 說(shuō)，成功和有效的 員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，不僅能提高企 業(yè)員工素質(zhì)，而 且能滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而增加了企 業(yè)凝聚力。不 論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都 負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任 務(wù)。培訓(xùn)和培養(yǎng)不 僅僅局限在新 員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點(diǎn) 應(yīng) 當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)。這不僅能提高原 宮完成本職工作的技能和知 識(shí)，通過(guò)員工其 他職能的培訓(xùn)，是對(duì)員工潛能的 進(jìn)一步開(kāi)拓。同 時(shí)也可以讓他們知道公司 發(fā)現(xiàn)了他們并重 視他們的價(jià)值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各 樣的豐富經(jīng)歷，使他 們有能力承擔(dān)更高的 職 責(zé)。由此，公司也能

8、 發(fā) 掘出一批由才能的人。三、接班人 計(jì) 劃的 實(shí)施3.1成功的接班人 計(jì) 劃案例 眾所周知，有兩個(gè)非常成功的案例，即IBM的接班人 計(jì) 劃“長(zhǎng)板凳 計(jì)劃”以及麥當(dāng) 勞公司 的接班人 計(jì)劃。3.11 IBM的接班人 計(jì) 劃IBM的接班人 計(jì)劃的內(nèi)容一個(gè) 標(biāo)準(zhǔn)：早在1995年，IBM就在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的協(xié)助下，在公司內(nèi) 進(jìn)行了一次全面地 調(diào)查研究，認(rèn)定了11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該 具備的優(yōu)秀素質(zhì)。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模式隨即成 為“接班人計(jì)劃”的最 高重要指 標(biāo)。IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括4個(gè)方面：必 勝的信心（包括行 業(yè)洞察力、 創(chuàng)新的思考 和達(dá)成目 標(biāo)的堅(jiān)持）、快速 執(zhí)行的能力（包括 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 、直言不

9、諱、團(tuán)隊(duì)精神和決斷力）、 持續(xù)的動(dòng)能（包括培養(yǎng) 組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度）以及核心特制（ 對(duì)業(yè)務(wù)的熱誠(chéng)）。如今，作 為公司“接班人 計(jì)劃”的一部分，IBM每年依據(jù) 這一模型 對(duì)所有的管理人 員進(jìn)行評(píng) 估。接班人 計(jì)劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接 誰(shuí)的班，而是在 貫徹這 個(gè)計(jì)劃的過(guò)程中，培養(yǎng)和 鍛煉有潛質(zhì)的后備人才。 這個(gè)計(jì)劃的實(shí)施有兩方面的效果,一方面 是凝聚優(yōu)秀人才的注意力， 他可以 專(zhuān)心致志的 為IBM服務(wù)，他覺(jué)得認(rèn)真工作可以得到提 升，不會(huì)三心二意；另一個(gè)效果是真正在企 業(yè)需要接班人 時(shí) ，公司有足 夠的挑選余地。在很多種狀況下， 這些接班人不是按原 計(jì)劃的位置，

10、而是有新的機(jī)會(huì) 給讓 他去接，但此前 通過(guò)培養(yǎng)鍛煉，他的能力更 強(qiáng)，素質(zhì)更高，公司也可以不斷成 長(zhǎng)，接班人 計(jì)劃的關(guān)鍵在于 發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的 “明日之星 ”，并有意識(shí)地培養(yǎng)他。兩個(gè)序列IBM的接班人 計(jì)劃分為界限清晰的兩個(gè)體系，相 應(yīng)的培訓(xùn)系統(tǒng)業(yè)逐漸一分 為二，公司新 進(jìn) 人員都要參加集中的入 職培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)公司，了解 規(guī)章制度并啟 動(dòng)個(gè)人職業(yè)規(guī) 劃。一年以后，不 論是業(yè)務(wù)代表還是行政 職員都要參加 專(zhuān)業(yè)學(xué)院的再教育，學(xué) 習(xí)專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和技 能，公司開(kāi)始有意 識(shí)地將員工歸類(lèi)，分為專(zhuān)業(yè) 型人才和有管理潛 質(zhì)的人才。參加過(guò)專(zhuān)業(yè)學(xué)院培 訓(xùn)的優(yōu)秀員工，一旦被確定 為接班人 計(jì)劃的“明日之星 ”，更會(huì)被安排參

11、加新主管的 訓(xùn)練課 程，學(xué)做主管（如參與 績(jī)效考核，鼓舞士氣），并開(kāi)始 經(jīng)歷 更多的磨 練。盡管此后的培 訓(xùn)將分工明確，技 術(shù)型人才和管理型人才將分 別走上技 術(shù)領(lǐng)導(dǎo) 和高級(jí)主管不 同，但I(xiàn)BM資深人 員都秉承一種理念： 專(zhuān)業(yè) 和行政管理兩個(gè)序列都受尊重，由自己慎重 選擇。當(dāng)自己 覺(jué)得不喜 歡或不適合作行政主管，隨 時(shí)可以回到 專(zhuān)業(yè)序列。三種方式案例培 訓(xùn)IBM相信，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通 過(guò)后天培養(yǎng)的，根據(jù) 這種觀念，接班人 計(jì)劃的“明日之星 ”將被 強(qiáng)化的進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力方面的培 訓(xùn)，方式從 電子學(xué)習(xí)到課堂教學(xué)、角色模 擬演練、案例模 擬演 練，到工作 討論、面對(duì)面溝通等等，而公司高 級(jí)主管必 須親力親

12、為。身為IBM華南區(qū)總經(jīng)理的 俞偉，每年必 須親自組織負(fù)責(zé) 至少一期高 級(jí)經(jīng) 理人預(yù)備 班。這 種高級(jí)經(jīng)理人預(yù)備班每個(gè)班15-24人，為期為3-4個(gè)月，其中每個(gè)月有3-4天時(shí)全脫產(chǎn)學(xué) 習(xí)。在系統(tǒng)的案例教學(xué)中，各個(gè)高 級(jí)經(jīng)理的一二十年的 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn) 將成為“接班人 計(jì)劃”的催化 劑， 許多學(xué)員為此興奮，在培 訓(xùn)中常常有 員工做案例做到凌晨三四點(diǎn) 鐘，為第二天早上八點(diǎn)的 討論課積 極準(zhǔn) 備。當(dāng)課程結(jié)束時(shí)，學(xué)員們會(huì)收到一個(gè)真 實(shí)的項(xiàng)目，而 項(xiàng)目完成后的30、60、90天的效果， 將成為考核的 紀(jì)錄評(píng)估學(xué)員成績(jī)。實(shí)踐磨練IBM接班人計(jì)劃”強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中成長(zhǎng)，其中最日?；氖?良師益友”計(jì)劃。就是公司里的

13、老員工幫 帶新 員工， 傳承多年的工作 經(jīng)驗(yàn)。另外還有“特別助理”計(jì)劃。例如， 俞偉先生曾在1999年2月，被派 駐東京擔(dān)任IBM亞太 區(qū)總裁助理到當(dāng)年的8月份，這種經(jīng)歷在IBM接班人計(jì)劃”中被稱(chēng)為特別助理”在這6個(gè)月 時(shí)間里， 俞偉以特別助理的身份 協(xié)助公司 亞太區(qū)總裁的工作，參與 總裁的社交 應(yīng)酬等 所有日常行政工作。而在 這個(gè)過(guò)程中， 亞太區(qū)總裁則成了俞的良師益友，通 過(guò)言傳身教， 提高俞的高級(jí)決策方法、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格等。實(shí)踐鍛煉還包括“外派到客 戶”學(xué)習(xí)、崗位輪換等等大家熟悉的方法評(píng)委審定 “接班人 計(jì)劃”的最后一關(guān)是接受由公司高 級(jí)經(jīng)理人組成的評(píng)委審定。評(píng)審委員會(huì)由技 術(shù)、 市場(chǎng)、銷(xiāo)售

14、等方面的高 級(jí)經(jīng) 理共同 組成， “明日之星 ”只有在答 辯完成、成 績(jī)通過(guò)后才有 資 格做正式的高 級(jí)專(zhuān)業(yè) 人員或高級(jí)經(jīng)理人。根據(jù)多次擔(dān)任 評(píng)委的俞偉總經(jīng) 理介紹，答辯考核的 業(yè)績(jī) 包括兩個(gè)方面，一種是個(gè)人 業(yè)績(jī)， 另一種是幫助屬下成 長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，比如 說(shuō)你帶過(guò)誰(shuí) ，他有什么 進(jìn)步。為了保 證“接班人 計(jì)劃”的可持 續(xù)推進(jìn)，參加答 辯者的上 層經(jīng)理也需接受3分鐘的答辯。評(píng)審 委員會(huì)預(yù)先不設(shè)立通 過(guò)比例，只要半數(shù)以上同意即可通 過(guò)。整個(gè)答 辯過(guò)程中， 評(píng)委們 隨即提 問(wèn)，能否通 過(guò)完全看個(gè)人的 歷練 ，而這本身就是一種 歷練。3.12麥當(dāng) 勞的接班人 計(jì)劃人才的多 樣化是麥當(dāng) 勞普通 員工的一大

15、特點(diǎn)，真正 畢業(yè) 于飲食服務(wù)學(xué)校的只占 員工的30%，而40%的員 工來(lái)自商 業(yè)學(xué)校，其余 則由大學(xué)生、工程 師、農(nóng)學(xué)家和 中學(xué) 畢業(yè)后進(jìn)修了2-5年的人 組成。同時(shí)，麥當(dāng) 勞公司擁有一支 龐大的年 輕人才后 備軍，由3500名大學(xué)生 組成，他 們?cè)谛Ｉ?課的同 時(shí)定期利用部分 時(shí)間 到餐館打工。 這些后 備人才將有50%的機(jī)會(huì)成 為公司明天的高 級(jí)管理人 員。他 們將可以根據(jù)麥當(dāng) 勞公司的安排得培 訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種 職務(wù) ，并有可能同已 開(kāi)始在公司工作的有文憑的年 輕人一起擔(dān)任餐 館經(jīng) 理。多樣化的人才 組合與龐大的后 備力量使人才的培養(yǎng)與提升有極大的 選擇 性，他 們一起成 為 麥當(dāng) 勞管理

16、階層 的穩(wěn)固基石，不斷將新 鮮血液注入到公司中去，在麥當(dāng) 勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同特點(diǎn)：即從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地。炸土豆條，做 漢堡包，是在公司走向成功的必 經(jīng)之路。當(dāng)然， 這對(duì) 于那些年 輕的、取得了各式文憑、躊躇 滿志想要大展宏 圖的人來(lái) 說(shuō)，往往是不能接受的。但是他 們必須 懂得，腳踏 實(shí)地從頭做起才是在 這一行 業(yè)中成功地必要條件。如果你沒(méi)有 經(jīng) 歷過(guò) 各個(gè)階段的 嘗試，沒(méi)有在各個(gè)工作 崗位上親自實(shí)踐過(guò)，那么你又如何以管理者的身份 對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指 導(dǎo)呢？在 這里，從收款到炸土豆條直至制作各種冰激凌，每個(gè) 崗位上 都會(huì)造就出未來(lái)的參 觀經(jīng) 理。最艱難 的時(shí)期是初入公司 時(shí)期。飲食業(yè)

17、是艱苦，在最初的6個(gè)月中，人 員流動(dòng)率最高，離 去的人中，有80%的人根本不了解 這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽(tīng)從吩咐，不要 計(jì)較 工作時(shí)間能堅(jiān)持下來(lái)的關(guān) 鍵在于協(xié)調(diào) 好家庭生活和餐 館工作的 時(shí)間 。那些更善分配和利用 時(shí)間的人， 那些 對(duì)工作投入最多的人是 勝利者，而且，他 們的犧牲是有價(jià) 值的，他 們中那些有 責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年 輕人， 在25歲之前，就可以得到在 許多企 業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成 為一個(gè)中小型企 業(yè)的 管理者。麥當(dāng) 勞公司在法國(guó)的成功，同 樣也是他 們?nèi)耸轮贫鹊某晒Γ?們不僅僅為 麥當(dāng)勞公司 帶來(lái) 了巨大的 經(jīng)濟(jì) 效益， 帶來(lái)了公司 規(guī)模的 飛速發(fā)展，更重

18、要的是，它 們?yōu)?全世界的企 業(yè)創(chuàng)造 了一種新的模式，甚至是從一個(gè)普通的 畢業(yè)生到獨(dú) 擋一方的 經(jīng)理，從 這個(gè)層面上來(lái)看，他 們的確 為 全社會(huì)培養(yǎng)了一批批真正的管理者，就商 場(chǎng) 如 戰(zhàn)場(chǎng) 而言，他 們?yōu)?商戰(zhàn)培養(yǎng)了一批 批的 “將軍”。升值過(guò)程篇二：HR接班人培養(yǎng) 計(jì) 劃HR接班人培養(yǎng) 計(jì)劃一、目的為儲(chǔ)備 和有計(jì)劃地培養(yǎng)管理人才和關(guān) 鍵技術(shù)人才，更好地 規(guī)劃員工的職業(yè) 生涯，做好HR各部接班人的 儲(chǔ)備工作，防止因重要人才異 動(dòng)（如離 職、晉升、 調(diào)動(dòng)等）造成不良影響。二、定 義接班人：指初具上一 級(jí)相關(guān) 崗位之操守，知 識(shí)，技能， 態(tài)度要求，且 創(chuàng)造機(jī)會(huì) 讓其歷練高 一層的工作，并 產(chǎn)生績(jī)效

19、，一旦上一 級(jí)主管離任后可由其接任 職務(wù) 。三、原 則1.堅(jiān)持“系統(tǒng)管理”的實(shí)施原則，將接班人培養(yǎng)和人才培 訓(xùn)與發(fā)展、 職業(yè)發(fā) 展、 績(jī)效管理、 晉升和淘汰等有機(jī) 結(jié)合，并推 動(dòng)人力 資源管理的提升。2.堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng) 為主，外部引 進(jìn)為輔 “的培養(yǎng)原 則，并采取 “滾動(dòng)進(jìn) 出”的方式 進(jìn)行循環(huán)培 養(yǎng)，持 續(xù)保持接班人 隊(duì) 伍的生機(jī)和活力。3.堅(jiān)持“核心能力 標(biāo)準(zhǔn)”的培養(yǎng)原 則，努力培養(yǎng)具 備各崗位勝任能力素 質(zhì)的人才。四、接班人甄 選1.甄選目的通過(guò)科學(xué)的 測(cè)評(píng) ，慎重地 選拔出真正具有 領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的接班人，以 樹(shù)立部門(mén)用人及人 才晉升的理念。2.甄選指標(biāo)1）知識(shí)經(jīng)驗(yàn) 和工作 業(yè)績(jī)：知識(shí)全面、 經(jīng)驗(yàn) 豐富、 業(yè)績(jī) 出色的 員工， 綜合素質(zhì)較強(qiáng) ，并且 服眾。2）關(guān)鍵資質(zhì) ：領(lǐng)導(dǎo)力模式 為“接班人 ”的最高重要指