企業(yè)生命周期理論解讀

1、企業(yè)生命周期理論解讀理論來源 企業(yè)生命周期理論的研究目的就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點(diǎn)相適應(yīng)、并能不斷促其發(fā)展延續(xù)的特定組織結(jié)構(gòu)形式，使得企業(yè)可以從內(nèi)部管理方面找到一個相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，在每個生命周期階段內(nèi)充分發(fā)揮特色優(yōu)勢，進(jìn)而延長企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，在激烈的競爭中立于不敗之地。不同學(xué)者對企業(yè)生命周期理論的不同表述。   美國人伊查克.愛迪斯曾用20多年的時間研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡。他寫了企業(yè)生命周期，把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死

2、亡。愛迪斯準(zhǔn)確生動地概括了企業(yè)生命不同階段的特征，并提出了相應(yīng)的對策，為指示了企業(yè)生命周期的基本規(guī)律，提示了企業(yè)生存過程中基本發(fā)展與制約的關(guān)系。     企業(yè)生命周期圖 愛迪斯畫了一條象山峰輪廓的企業(yè)生命周期曲線。據(jù)說這條曲線可以延續(xù)幾十年甚至上百年，而實(shí)際上很多企業(yè)沒有走完這條完美的曲線就消失了。有的僅僅幾年、十幾年還在成長期就夭亡了。原因是企業(yè)成長中會遇到許多陷阱，企業(yè)沒有跳過去。很多企業(yè)面臨的最大問題是“第二次或第三次創(chuàng)業(yè)”的陷阱，尤其是民營企業(yè)。這時企業(yè)基本上已經(jīng)發(fā)展起來了，處在學(xué)步期或青春期，將要從創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)為管理型，進(jìn)行較大的跳躍。愛迪斯指出的創(chuàng)辦人或家

3、族陷阱，也正是現(xiàn)在民企關(guān)心的如何超越家族制的問題。而這恰恰是企業(yè)最危險的一個陷阱。 還有一些做的比較大，可以說進(jìn)入青春期的企業(yè)，也遇到了成長的困惑。企業(yè)發(fā)展到一定程度，再也難有增長，似乎冥冥中有一種力量制約和擺布著自己的命運(yùn)，左沖右突，難以脫離這個怪圈。實(shí)際上是企業(yè)長期停滯在粗放經(jīng)營和管理上，缺乏留住人才和培育人才的機(jī)制，落后的管理和組織機(jī)構(gòu)制約了企業(yè)的發(fā)展。 根據(jù)愛迪斯理論，壯年期是企業(yè)生命周期曲線中最為理想的點(diǎn)，在這一點(diǎn)上企業(yè)的自控力和靈活性達(dá)到了平衡。壯年期的企業(yè)知道自己在做什么，該做什么，以及如何才能達(dá)到目的。壯年期并非生命周期的頂點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該通過自己正確的決策和不斷的創(chuàng)新變革，使他持

4、續(xù)增長。但如果失去再創(chuàng)業(yè)的勁頭，就會喪失活力，停止增長，走向官僚化和衰退。 企業(yè)生命周期的理論和方法，把企業(yè)看成一個機(jī)體，而不僅僅是一個組織，從把握全程到注重階段提出動態(tài)管理的思想，對于思考企業(yè)的戰(zhàn)略管理，提供了一個新的視角。 周期特性 企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規(guī)律的行業(yè)特征不太明顯，適用于各種行業(yè)，甚至大部分商業(yè)現(xiàn)象。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現(xiàn)不同的變化特征。盡管它們有 共同的規(guī)律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也

5、不同。這些不同的變化特征歸納為如下三種變化： (1)普通型 周期運(yùn)行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年） 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個小周期的運(yùn)行相對比較穩(wěn)定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業(yè)，即使經(jīng)營業(yè)績平平，但只要在低潮期不出現(xiàn)大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環(huán)。 (2)起落型 周期運(yùn)行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）低潮期（3年）平穩(wěn)期（3年）。起落型變化比較復(fù)雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業(yè)的比例約占20%。它的運(yùn)行軌跡在周期轉(zhuǎn)換過程中突發(fā)劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階

6、段的企業(yè)，經(jīng)營者一般都會被眼前的所迷惑，錯誤估計(jì)形勢，拼命擴(kuò)大投資規(guī)律，準(zhǔn)備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結(jié)果導(dǎo)致前功盡棄，甚至全軍覆沒。 (3)晦暗型 周期運(yùn)行順序：下落期（3年）低潮期（3年）高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運(yùn)轉(zhuǎn)周期中減少一個上升期出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供發(fā)展的機(jī)會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業(yè)的比例約占20%。 一個正常運(yùn)作的企業(yè)，如果處于不景氣的低迷狀態(tài)中達(dá)6年之久，不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。這個周期階段的企業(yè)決策者，容易產(chǎn)生以下兩種心態(tài)：

7、一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅；另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴(kuò)大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補(bǔ)，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。 晦暗型變化的企業(yè)雖有諸多弊端，但也具備獨(dú)特的優(yōu)勢，它在經(jīng)歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環(huán)后，運(yùn)行軌跡突發(fā)劇變，直接從低谷沖上高峰。鑒于這個變化特點(diǎn)，企業(yè)決策者要權(quán)衡利弊，揚(yáng)長避短，充分利用這一優(yōu)勢，把不利轉(zhuǎn)化為有利因素。“塞翁失馬，焉知禍?！薄Ｆ髽I(yè)處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業(yè)提供了一個休養(yǎng)生息、調(diào)整組合的大好機(jī)會，采用相應(yīng)

8、的戰(zhàn)略調(diào)整，著眼于中長期目標(biāo)的投資。企業(yè)定位 根據(jù)企業(yè)發(fā)展時間的不同，以1991年、1994年、1997年和2000年四個年份為標(biāo)志來定位自己的類型，大致可以分為以下五類： 企業(yè)的發(fā)展時間超過12年 （一）一個企業(yè)的發(fā)展時間超過12年，如果其在1991年進(jìn)入上升期，1994年進(jìn)入高峰期，1997年進(jìn)入平穩(wěn)期，2000年 進(jìn)入低潮期，那么就可通過這12年4個小周期循環(huán)推斷出這個企業(yè)屬于普通型變化的企業(yè)，它將在下個周期的2003年進(jìn)入上升期。其他類型的企業(yè)依此類推； 發(fā)展時間處于10-12年 （二）發(fā)展時間處于10-12年，即在1991年1994年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1994年進(jìn)入上升期，1997

9、年進(jìn)入高潮期，2000年進(jìn)入低潮期，那么可以推斷出該企業(yè)屬于起落型變化的企業(yè)，它將在2003年進(jìn)入平穩(wěn)期（其他類型依此類推）。這種類型的企業(yè)要特別注意2000年直接由高峰落入低谷的變化特征，這是識別起落型企業(yè)的唯一標(biāo)志，低潮期的盲目擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉是起落型企業(yè)的最大潛在危機(jī)； 發(fā)展時間處于7-9年 （三）發(fā)展時間處于7-9年，即在1994年1997年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1997年進(jìn)入下落期，2000年進(jìn)入低潮期，即可推斷其為晦暗型變化的企業(yè)，它將在2003年進(jìn)入高峰期。識別此類企業(yè)的特征主要有二點(diǎn)：該企業(yè)處于不景氣的低迷狀態(tài)達(dá)6年之久； 直接由低潮期進(jìn)入高峰期?；薨敌推髽I(yè)能否生存、發(fā)展的關(guān)

10、鍵是采取緊縮型戰(zhàn)略渡過前2個周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企業(yè)在1997年后進(jìn)入上升期，2000年進(jìn)入高峰期，則將在2003年進(jìn)入平穩(wěn)期，這類變化的企業(yè)仍屬于普通型變化的企業(yè)。 創(chuàng)業(yè)時間處于6年左右 （四）創(chuàng)業(yè)時間處于6年左右，即在1997年1998年創(chuàng)辦的企業(yè)，可根據(jù)2個周期循環(huán)推斷屬于哪一類變化的企業(yè)。如在創(chuàng)業(yè)后低迷不振，2000年突然崛起進(jìn)入高峰期，可以得知為晦暗型企業(yè)；如創(chuàng)業(yè)后進(jìn)入上升期，2000年進(jìn)入高峰期，則可推斷為普通型變化的企業(yè)。 創(chuàng)業(yè)時間處于3年以下 （五）創(chuàng)業(yè)時間處于3年以下的企業(yè)，沒有以前的周期可以印證，判斷比較困難，只能根據(jù)企業(yè)所處的實(shí)際情況和本人研究經(jīng)

11、驗(yàn)加以判斷。在2000年后創(chuàng)辦的企業(yè)，如處于低潮狀態(tài)，這類企業(yè)很可能屬于普通型，下個周期將在2003年進(jìn)入上升期；如處于平穩(wěn)可能屬于起落型變化的企業(yè)。在此不多加述說。 絕大部分企業(yè)的發(fā)展周期都能與此規(guī)律密切配合，但不排除一定時間的誤差，正如價值規(guī)律也有振蕩現(xiàn)象出現(xiàn)。當(dāng)然也有少數(shù)特殊現(xiàn)象，如企業(yè)持續(xù)發(fā)展或低迷10年之久的，這些都與企業(yè)的先天素質(zhì)優(yōu)劣和后天發(fā)展環(huán)境好壞密切相關(guān)。對這些企業(yè)而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續(xù)發(fā)展的企業(yè)在總體上可采取發(fā)展型戰(zhàn)略，只是在各個周期階段做相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整。持續(xù)低迷10年之久的企業(yè)總體上采取緊縮型戰(zhàn)略，在各個周期階段再做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上機(jī)會和危

12、機(jī)并存在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，機(jī)會和危機(jī)往往并存。北京金響集團(tuán)，是一家老字號糕點(diǎn)廠，它和臺商合資上馬膨化食品叫金響卷，生意一下子做火了。短短兩年，產(chǎn)品賣到中國二十幾個省，還出口到美國。到1998年底，一條生產(chǎn)線晝夜生產(chǎn)也供不應(yīng)求。當(dāng)時，公司主管拍板，馬上再添三條線，結(jié)果三條線還沒安裝，銷售一路滑坡，外欠款1000多萬元收不回來，企業(yè)難以為繼，原因就是只看到機(jī)會，不分析危險，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上失誤。北京稻香村食品集團(tuán)從1999年下半年感到企業(yè)面臨一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，面臨生存危機(jī)、管理危機(jī)。 主要是三個方面的問題：一是企業(yè)已到了一個相當(dāng)?shù)囊?guī)模；二是由過去的高速增長，開始進(jìn)入緩慢增長階段；三是從九十年代后期，企業(yè)面臨的市場

13、和環(huán)境發(fā)生了巨大變化。感到仍以現(xiàn)有的產(chǎn)品.服務(wù)和經(jīng)營方式.管理能力去迎接未來的五年、十年是不行的，必須跳出經(jīng)驗(yàn)，沖破傳統(tǒng)，立足未來，為了生存而毀滅，為了發(fā)展而變化，挑戰(zhàn)自我，突破極限，構(gòu)筑新的平臺。于是調(diào)整自己的戰(zhàn)略，決定2000為管理年，2001為管理深入年，2001為管理創(chuàng)新年。主要是提升經(jīng)營管理，練內(nèi)功，打基礎(chǔ)，準(zhǔn)備相應(yīng)的硬件條件，同時放慢發(fā)展的速度。這兩年搞了CI的策劃、通過了ISO9002認(rèn)證、抓企業(yè)制度改革、人力資源的管理等等。這些做法是保證不要偏離那條曲線。 如果一個企業(yè)能從盲目感覺的夢境中走出來，清醒地知道自己所處的生命階段，抓住從量變到質(zhì)變的機(jī)遇，采取新的管理方式和手段，平穩(wěn)

14、地實(shí)現(xiàn)突破和轉(zhuǎn)折，就會不斷創(chuàng)造業(yè)績，健康成長。 弄清企業(yè)生命周期變化的總體規(guī)律，再參照三種不同類型的變化特征，對號入座，認(rèn)準(zhǔn)自己屬于哪一類變化的企業(yè)，然后根據(jù)界定的時間，推算出企業(yè)各個周期的時間段。最后針對所處周期選擇適當(dāng)戰(zhàn)略 針對不同的周期應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。 選擇戰(zhàn)略 （一）發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略。使企業(yè)在戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展，該戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。 （二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略。使企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平。宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期實(shí)施該戰(zhàn)略，時間