民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

1、電 子 科 技 大 學(xué)畢 業(yè) 設(shè) 計(jì)（論 文）論文題目： 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究學(xué)習(xí)中心（或辦學(xué)單位）：電子科技大學(xué)揚(yáng)州學(xué)習(xí)中心指導(dǎo)老師： 顧永新 職 稱： 副教授 學(xué)生姓名： 劉愛麗 學(xué) 號: W141170584201001專 業(yè)： 工商管理 電子科技大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院制網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院 2015 年 7 月 29日電 子 科 技 大 學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書題目： 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究任務(wù)與要求： 營企業(yè)；人力資源管理；問題分析； 時(shí)間： 2015 年 7 月 1日 至 2015 年 7 月 29 日 共 5 周學(xué)習(xí)中心：（或辦學(xué)單位） 電子科技大學(xué)揚(yáng)州學(xué)習(xí)中心學(xué)生姓

2、名： 劉愛麗 學(xué) 號： W141170584201001專業(yè)： 工商管理指導(dǎo)單位或教研室： 電子科技大學(xué)揚(yáng)州學(xué)習(xí)中心指導(dǎo)教師： 顧永新 職 稱： 副教授 電子科技大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院制網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院2015年7月29日畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)進(jìn)度計(jì)劃表日 期工 作 內(nèi) 容執(zhí) 行 情 況指導(dǎo)教師簽 字2015年 7月1日至 7月5日畢業(yè)論文選題良好顧永新2015年 7月6日至 7月10日論文摘要、目錄良好顧永新2015年 7月11日至 7月19日正文良好顧永新2015年 7月20日至 7月21日結(jié)束語、.謝辭、參考文獻(xiàn)良好顧永新教師對進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施情況總評內(nèi)容與專業(yè)相關(guān)，會(huì)計(jì)基本技能和實(shí)踐能力得到一定的鍛煉。要

3、素基本齊備，結(jié)構(gòu)基本合理，格式基本規(guī)范，但總結(jié)沒有針對性，缺乏自己真實(shí)的切身體會(huì)，記錄較簡單。 簽名：顧永新 2015年8月16日 本表作評定學(xué)生平時(shí)成績的依據(jù)之一。17 / 24實(shí)用精品文檔摘 要隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主導(dǎo)因素。人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。本文通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵(lì)措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為民營企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事管理階段，人力資源管理機(jī)構(gòu)定位低，對培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足，且缺乏

4、有效的激勵(lì)機(jī)制。導(dǎo)致的原因有民營企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人情關(guān)系的影響，人力資源管理的目標(biāo)不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業(yè)生產(chǎn)部門效率不高、不能及時(shí)補(bǔ)充貨源，銷售部門應(yīng)收帳款回收情況不理想等問題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。要解決這一問題，不僅要提高認(rèn)識，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵(lì)、人員配置和企業(yè)文化建設(shè)等方面下功夫。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；問題分析；建議目 錄1 引言 12 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念12.1 民營企業(yè)概念與特點(diǎn)22.2 人力資源管理的定義及其內(nèi)容23 民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性33.1 人力資源管理的一般作用3

5、3.2 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大33.3 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力33.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效44 民營企業(yè)人力資源管理案例分析44.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史44.2 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀54.2.1 人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室54.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中54.2.3 有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系54.3 A 公司人力資源管理問題及原因54.3.1 民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題64.3.2 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃64.3.3 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者64.3.4 企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位64.3.5 民

6、營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制84.3.6 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性84.3.7 對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析85 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策85.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)85.1.1 制定人力資源規(guī)劃85.1.2 形成有效的人才梯隊(duì)85.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式95.3 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案95.2.1 人力資源規(guī)范化管理3P模式95.2.2 對管理人員實(shí)行年薪制105.4 民營企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包115.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化11結(jié) 論13致 謝14參考文獻(xiàn)151 引言改革開放以來，我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風(fēng)光一

7、時(shí)”的企業(yè)和企業(yè)家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。從整體看，民營企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比國營企業(yè)在許多方面甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。但是企業(yè)自產(chǎn)生時(shí)就由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高素質(zhì)的人才后很難憑著有效

8、的人力資源管理在較長時(shí)間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。民營企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機(jī)會(huì)上都對我國的國民經(jīng)濟(jì)作出了重要的貢獻(xiàn)，在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，為社會(huì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了不可忽視的貢獻(xiàn)，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)統(tǒng)計(jì)GDP的50%以上，社會(huì)就業(yè)崗位的70%以上都來自民營民營企業(yè)。而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%

9、認(rèn)為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵(lì)措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，為浙江民營企業(yè)的人力資源管理研究進(jìn)行有益的探索。2 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念2.1 民營企業(yè)概念與特點(diǎn)所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定義。但不同的學(xué)者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：何芳英（2001）認(rèn)為民營企業(yè)是指個(gè)體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)，而民營

10、經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個(gè)體、私營等非公有制企業(yè)。 民營企業(yè)家研究課題組（2001）認(rèn)為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。個(gè)體經(jīng)濟(jì)屬于非公有制經(jīng)濟(jì)成份，但個(gè)體戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)。鄒家華（2002）認(rèn)為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有。歐陽山堯（2005）認(rèn)為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。華大萬（2001）認(rèn)為所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)

11、鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不控股的企業(yè)。對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點(diǎn)，民營經(jīng)濟(jì)是一個(gè)相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：個(gè)體工商戶；個(gè)人、家庭或家族所有的企業(yè)；個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企業(yè)；合伙制企業(yè)；由公眾集資而建立的企業(yè)。基于以上學(xué)者的分析，我認(rèn)為民營企業(yè)是指個(gè)體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)。包括個(gè)體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資

12、企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。當(dāng)今社會(huì)民營企業(yè)有著前所未有的社會(huì)地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：民營企業(yè)資本來源于非政府機(jī)構(gòu)和個(gè)人；民營企業(yè)融資比較困難；民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟(jì)。2.2 人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理是一

13、個(gè)整體系統(tǒng)，由各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃。在人力資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工

14、作中的成績，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。在績效評估以后，要對員工進(jìn)行激勵(lì)。包括薪酬方面的激勵(lì)、福利方面的激勵(lì)和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵(lì)的力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識水平，增進(jìn)技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個(gè)動(dòng)作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動(dòng)再次奠定基礎(chǔ)。3 民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性3.1 人力資源

15、管理的一般作用首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實(shí)踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個(gè)目標(biāo)是鼓勵(lì)人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因?yàn)槿肆Y源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個(gè)必要條件，而不是一個(gè)充分條件。人力資源潛力的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實(shí)踐相結(jié)合時(shí)，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間

16、變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。3.2 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理，對人力資源總量進(jìn)行控制，有效控制勞動(dòng)力成本，既是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個(gè)方面，也是深化改革，擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個(gè)保證。在這個(gè)過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，又要提

17、高職工的素質(zhì)，調(diào)動(dòng)職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。所以，加強(qiáng)人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。3.3 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。對于一個(gè)企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最

18、重要的資源。對于民營企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國公司將會(huì)把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì)，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來引進(jìn)和留住人才；采用現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù)，鼓勵(lì)其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍

19、，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。4 民營企業(yè)人力資源管理案例分析4.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史A 公司于 2001 年正式成立，是一家從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工 60 多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機(jī)機(jī)架加工車間。2001 年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，

20、并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個(gè)地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占 50%股份，由其中一個(gè)股東擔(dān)任法人代表，并管理公司日常事務(wù)。20012003 年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī)生產(chǎn)廠家加工機(jī)架，以及其他一些簡單的機(jī)械，自己的業(yè)務(wù)很少，2003 年的年產(chǎn)值只有 200 萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大生產(chǎn)，在2003 年添置了一天 630 噸的油壓機(jī)，這意味著公司可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī)了。20042005 年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)

21、務(wù)量也逐步遞增，2004 年年產(chǎn)值 450 萬，2005 年年產(chǎn)值 980 萬。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展，在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個(gè)規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，但都沒有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行。2006 年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用 350 萬從另一個(gè)股東手中買了另外的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債 450 萬，負(fù)債率將近 30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時(shí)間中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量

22、都直線下降，2006 年的年產(chǎn)值為 900 萬，比 2005 年下降 8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是最體現(xiàn)的時(shí)候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2007 年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過 2006 年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在 2007 年年底的時(shí)候，這種家族管理模式的弊端就全部

23、顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個(gè) 2007 年的發(fā)展是比較好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過 1000 萬，達(dá)到 1380 萬，比 2006 年增長 53%。是公司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。4.2 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。4.2.1 人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A 公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各

24、自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費(fèi)用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。4.2.3 有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系A(chǔ) 公司對每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3 個(gè)月，公司為其購買養(yǎng)老保險(xiǎn)，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。4.3 A 公司人力資源管

25、理問題及原因4.3.1 民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計(jì)算機(jī)。在 A公司的管理人員隊(duì)伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會(huì)有幾個(gè)知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在 2006 年年底總結(jié)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自

26、己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當(dāng)時(shí)的情況提出要增加一個(gè)專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過增加這個(gè)職位，同時(shí)也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得 2007 年的年底應(yīng)收款報(bào)告同比減少了不少應(yīng)收款。其實(shí)這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認(rèn)為這僅僅是一個(gè)職位的增加或減少，卻不知道其實(shí)這其中透露著很多人力資源管理的問題。4.3.2 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引

27、進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個(gè)人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個(gè)階段需要的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均

28、要達(dá)到行業(yè)前列。實(shí)際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)，就想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時(shí)難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。4.3.3 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代

29、人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言，其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。4.3.4 企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)

30、方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。A 公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分配時(shí)只是憑主管的個(gè)人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵(lì)的預(yù)期效果。4.3.5 民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)

31、揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。在 A 公司中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動(dòng)，銷售員離職之后一般會(huì)去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。4.3.6 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國社會(huì)科學(xué)院 2004 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá) 66%以上，處于

32、絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為 14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 50.5%在本企業(yè)從事管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷。已成年子女 20.3%在本企業(yè)從事管理工作 13.8%負(fù)責(zé)購銷工作。且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的，或通過他人的介紹。 一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解，但是，有時(shí)由于經(jīng)營者個(gè)人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。另外，有時(shí)出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在 A 公司的基本情況介紹中已經(jīng)

33、提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人，限制了高級人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。在對浙江省民營企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題，除了幾

34、家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。4.3.7 對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)

35、了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的管理。A 公司在人員錄用時(shí)非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時(shí)進(jìn)行一個(gè)簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)5.1.1 制定人力資源規(guī)劃首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動(dòng)量較

36、大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計(jì)劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。5.1.2

37、 形成有效的人才梯隊(duì)任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充人才的作用。如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個(gè)人才梯隊(duì)。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營銷負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。每年他都會(huì)親自從高

38、校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊(duì)管理的省級經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時(shí)之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個(gè)案，重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從公司內(nèi)部的儲備人員中選拔。5.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很

39、多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏

40、向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動(dòng)市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。5.3 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案5.2.1 人力資源規(guī)范化管理3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了

41、適合目前中小企業(yè) 的 現(xiàn) 實(shí) 特 點(diǎn) ， 降 低 管 理 成 本 ， 只 要 抓 住 人 力 資 源 管 理 的 關(guān) 鍵 ， 在 崗 位(POSITION )職責(zé)、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方面（簡稱“3P模式” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。3P 模式的內(nèi)涵及操作步驟為：（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：工作內(nèi)容是什么；責(zé)任者是誰；工作崗位及其工作環(huán)境條件等；工作時(shí)間規(guī)定；怎樣及操作工

42、具是什么；為什么要這樣做；對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么；與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。（2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個(gè)人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方法主要有 360 度考評、目標(biāo)考評（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評（KPI）等等；績效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門及員工個(gè)人的工作績效考核?？己私Y(jié)果及時(shí)反饋給員工個(gè)人，同時(shí)，面談是十分必要的。（3）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，

43、設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。此方案的設(shè)計(jì)涉及三部分：考慮保障員工個(gè)人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時(shí)也體現(xiàn)了國家的有關(guān)政策；根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的相關(guān)情況，使用面談或宣傳的方法，為相關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇；綜合考慮整個(gè)企業(yè)、員工個(gè)人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設(shè)計(jì)相應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、充分調(diào)動(dòng)員工積極性的思想。中國勞動(dòng)保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；根據(jù)公司、部門、個(gè)

44、人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù)；按“基本工資十崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個(gè)人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時(shí)發(fā)放。從實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。5.2.2 對管理人員實(shí)行年薪制我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。雖然年薪制在企業(yè)的應(yīng)用已較為廣泛，但在實(shí)際應(yīng)用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的

45、就是如何制定出一個(gè)較為合理或是激勵(lì)效果較好的業(yè)績基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報(bào)一個(gè)能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和少報(bào)懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使得高管人員只有在如實(shí)上報(bào)年度業(yè)績基數(shù)時(shí)才能獲得自身的最大收益。該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個(gè)能完成的年度業(yè)績基數(shù)X，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以一個(gè)系數(shù)W(W<I)確認(rèn)為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個(gè)事先確定的提成比例P(P1)作為高管人員的獎(jiǎng)勵(lì)。在年終考核時(shí)，將年初業(yè)績基數(shù)X與年終實(shí)際完成業(yè)績數(shù)Y進(jìn)行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實(shí)際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例Q

46、(Q<I)對高管人員進(jìn)行罰款。具體計(jì)算公式為：R=|YWX|×P|YX|×Q 其中：P為超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)；Q為少報(bào)受罰系數(shù)；W為高管人員自報(bào)數(shù)的系數(shù)；R為高管人員實(shí)際獲得的凈獎(jiǎng)金；X為高管人員上報(bào)的業(yè)績基數(shù)，X0；Y為高管人員實(shí)際完成的業(yè)績Y0。除了高管人員自報(bào)業(yè)績基數(shù)X外，企業(yè)還需要確定超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P、少報(bào)受罰系數(shù)Q和高管人員自報(bào)數(shù)權(quán)數(shù)W這3個(gè)參數(shù)的取值，值得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法要求以上3個(gè)參數(shù)之間必須滿足：P>Q>W×P>0，即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)>少報(bào)受罰系數(shù)>高管人員自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完

47、成利潤X：300萬元，而實(shí)際完成利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。經(jīng)過計(jì)算可以得出他實(shí)際能拿到的績效獎(jiǎng)金是34萬元。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)500萬元利潤時(shí)，可獲得的凈績效獎(jiǎng)金為40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵(lì)理論中激勵(lì)相容原則的要求。5.4 民營企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇

48、員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。由于管理資源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實(shí)中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動(dòng)率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企

49、業(yè)爭奪資源。5.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識的建設(shè)企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)勢文化，會(huì)強(qiáng)烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點(diǎn)就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個(gè)清晰的認(rèn)識，這樣可以增強(qiáng)員工的歸屬感，降低員工的流動(dòng)率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會(huì)對企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會(huì)成為一種內(nèi)在的動(dòng)力讓員工付

50、出更多的努力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面會(huì)有一定的限制。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面的不足。因?yàn)檫@樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵(lì)方法。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識后跳槽的問題。因?yàn)樵诮o員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，也使一個(gè)對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認(rèn)識到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們認(rèn)為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個(gè)能完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。因此在民營企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對員工的團(tuán)隊(duì)管理。首先，精英的要求一般都很高，民營企業(yè)沒有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動(dòng)率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標(biāo)