如何做一名出色的主管(吳學新經(jīng)理)

1、 MTP-1 主管的價值定位與管理技能主管的價值定位與管理技能 MTP-2 目標管理目標管理 MTP-3 授權督導技巧授權督導技巧 MTP-4 工作教導技巧工作教導技巧 MTP-5 積極態(tài)度與激勵技巧積極態(tài)度與激勵技巧 MTP-6 員工問題處理員工問題處理課程單元課程單元時間第一天第二天0900-1030MTP-1主管的價值定位與管理技能 (1)MTP-4工作教導技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的價值定位與管理技能 (2)MTP-4工作教導技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目標管理MTP-5積極態(tài)度與激勵

2、技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授權督導技巧MTP-6員工問題之處理MTP-1主管的價值定位與管理技能主管的價值定位與管理技能大大 鋼鋼主管所面對的管理挑戰(zhàn)主管所面對的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價值的四個角色創(chuàng)造主管價值的四個角色主管的任務與基本心態(tài)主管的任務與基本心態(tài)主管需具備的核心技能主管需具備的核心技能如何成為杰出的主管如何成為杰出的主管如何有效向上司建言如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何處理與上司意見對立如何幫助上司創(chuàng)造價值如何幫助上司創(chuàng)造價值主管所面對的管理與挑戰(zhàn)主管所面對的管理與挑戰(zhàn)1、工作目標不明確或經(jīng)常變動、工作目標不明確或經(jīng)常變動2、不能

3、有效要求部屬貫徹命令、不能有效要求部屬貫徹命令3、員工不了解主管的想法、員工不了解主管的想法4、工作很忙但效率和質量不佳、工作很忙但效率和質量不佳5、不能有效地發(fā)揮團隊合作、不能有效地發(fā)揮團隊合作6、沒有培養(yǎng)部屬的責任意識及問題意識、沒有培養(yǎng)部屬的責任意識及問題意識7、缺乏自我要求（紀律）、缺乏自我要求（紀律）8、為什么管理能力愈來愈重要？為什么管理能力愈來愈重要？創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值降低成本降低成本解決解決問問題題團隊智慧團隊智慧（組織戰(zhàn)組織戰(zhàn)力）力）風險控制風險控制好主管的好主管的條條件件 具有企業(yè)整體利益觀具有企業(yè)整體利益觀 能有效授權且肩負責任能有效授權且肩負責任 關心部屬，給與支持與激勵

4、關心部屬，給與支持與激勵 有效教導且重視部屬能力成長有效教導且重視部屬能力成長 有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點 對情境變化有快速反應能力對情境變化有快速反應能力 能自我要求以身作則能自我要求以身作則 面對挫折能奮戰(zhàn)不懈面對挫折能奮戰(zhàn)不懈杰出主管的四個角色杰出主管的四個角色短期短期長長期期變變革管理者革管理者文化塑造者文化塑造者激勵教導者激勵教導者績效創(chuàng)績效創(chuàng)造者造者對對事事對對人人績效創(chuàng)造者績效創(chuàng)造者 （Performance CreatorPerformance Creator）任務成果任務成果品質、時效、成本品質、時效、成本利潤、服務利潤、服務無形績效無形績效顧客滿意顧客

5、滿意員工樂意員工樂意團隊合作團隊合作激勵教導者激勵教導者（Motivator & CoachMotivator & Coach）激勵工作態(tài)度激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)主動積極心態(tài)勇于面對問題勇于面對問題扮演卓越教練扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導現(xiàn)場工作教導觸發(fā)快速學習觸發(fā)快速學習文化塑造者文化塑造者（Culture BuilderCulture Builder）創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新組織文化績效導向文化績效導向文化鼓勵學習文化鼓勵學習文化凝聚共同價值凝聚共同價值倡導核心價值倡導核心價值塑造共同愿景塑造共同愿景變革管理者變革管理者（Change ManagerChange Manager）外在

6、變動管理外在變動管理對變動之快速響應對變動之快速響應積極化變動為機會積極化變動為機會內在變動管理內在變動管理促發(fā)思維模式轉變促發(fā)思維模式轉變個人價值沖突管理個人價值沖突管理主管的任主管的任務與務與基本心基本心態(tài)態(tài)主管的七主管的七個個重要任重要任務務主管主管應應具具備備的七的七個個基本心基本心態(tài)態(tài)管理者的七管理者的七個個重要任重要任務務1.1. 績效績效管理管理2.2. 計劃計劃控制控制3.3. 解決解決問題問題4.4. 有效有效溝通溝通5.5. 激勵員工激勵員工6.6. 培育人才培育人才7.7. 工作改善工作改善管理者管理者應應具具備備的七的七個個基本心基本心態(tài)態(tài)1.1. 達達成的意成的意愿愿

7、2.2. 突破突破現(xiàn)狀現(xiàn)狀3.3. 理念理念與與使命感使命感4. 效率意識效率意識5.5. 原理原理原則原則6.6. 科科學學方法方法7.7. 健全的健全的判斷判斷主管主管應具備應具備的管理技能的管理技能管理者自我評量管理者自我評量主管需具主管需具備備的核心技能的核心技能管理者自我評量管理者自我評量1目標導向能力目標導向能力經(jīng)常訂定長期、短期目標經(jīng)常訂定長期、短期目標 ，并向它挑戰(zhàn)，并向它挑戰(zhàn)達成目標后，立即向下一個目標挑戰(zhàn)達成目標后，立即向下一個目標挑戰(zhàn)預測將來趨勢，努力達成目標預測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計劃以達成目標與方針訂定具體的計劃以達成目標與方針不找借口上司沒指示所以不知如

8、何做不找借口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計劃工作不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成無法達成設法使部屬認同目標設法使部屬認同目標導入目標管理制度導入目標管理制度管理者自我管理者自我評評量量2 2組織組織能力能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺點能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺點積極地承擔困難、繁瑣的工作積極地承擔困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契努力促進團隊默契實施適切的權限委讓制度實施適切的權限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也

9、會查核行動部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能干的部屬不會為了自己，而壓抑能干的部屬不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不管結果如何，自己都能負起責任不管結果如何，自己都能負起責任積極與其它部門溝通，協(xié)調合作積極與其它部門溝通，協(xié)調合作管理者自我管理者自我評評量量3 3管理能力管理能力本身業(yè)務方面的知識相當豐富本身業(yè)務方面的知識相當豐富能正確地掌握現(xiàn)狀能正確地掌握現(xiàn)狀有取舍情報的能力有取舍情報的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機下決定時不會猶豫不決，延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾人、物、錢方面的管理完善，沒有浪

10、費、不均及過度傾向向執(zhí)行業(yè)務時能做到迅速、正確、省錢、執(zhí)行業(yè)務時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地簡化的地步步能向上司或經(jīng)營者提出建設性的意見或企劃能向上司或經(jīng)營者提出建設性的意見或企劃與關系者交涉時，能顧慮到前瞻性與關系者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經(jīng)定案，便會有恒心地持續(xù)下去事情一經(jīng)定案，便會有恒心地持續(xù)下去管理者自我管理者自我評評量量4 4培育培育部屬部屬能力能力能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意愿能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意愿能正確地評價部屬的能力及適性，并引導正確的方向能正確地評價部屬的能力及適性，并引導正確的方向

11、能確實地掌握每個部屬的優(yōu)缺點，并告知本人能確實地掌握每個部屬的優(yōu)缺點，并告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能利用激勵或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公布應達成的目標，并使每個人皆能達成能明確公布應達成的目標，并使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬能積極地透過實際工作培育部屬透過權限委讓，使部屬發(fā)揮能力透過權限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會凍結優(yōu)秀部屬，有機會使部屬輪調歷練不會凍結優(yōu)秀部屬，有機會使部屬輪調歷練計劃性地與部屬面談溝通計劃性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責部屬的場所及時機慎重考慮斥責部屬的場所及時機管理者自我管理者自我評評量量5 5人性的魅力人性的魅力對工作及人

12、生都很認真對工作及人生都很認真對各類事務的造詣頗深對各類事務的造詣頗深經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不拘泥于些微的小事做事小心謹慎，但不拘泥于些微的小事具有上進心，肯不斷地努力具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領導魅力的人努力使自己成為有領導魅力的人是個內涵較深的人是個內涵較深的人管理者自我管理者自我評評量量6 6自我革新的能力自我革新的能力有明確的目標，并努力達成有明確的目標，并努力

13、達成有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥好奇心強，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)好奇心強，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善于調節(jié)情緒，腦筋變化很快善于調節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設法激勵自己行動每天皆能設法激勵自己行動主動地向困難挑戰(zhàn)主動地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時間自我反省，并設法充實自己每天都能挪出時間自我反省，并設法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)計劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)主管主管應應具具備備的核心技能的核心技能核心核心技能技能主主動溝動溝通力通力部部屬屬指指導導力力

14、團隊領導團隊領導力力目目標標管理力管理力目目標標管理力管理力要求要求標準標準避免事項避免事項1、設定符合組織利益的、設定符合組織利益的目標目標2、以量化表達目標之成、以量化表達目標之成果范圍果范圍3、針對目標事前規(guī)劃與、針對目標事前規(guī)劃與調度資源調度資源1、目標模糊、不明確、目標模糊、不明確2、缺乏衡量目標之方法、缺乏衡量目標之方法3、照章行事，未能主動、照章行事，未能主動評估可能的障礙評估可能的障礙主動溝主動溝通力通力要求要求標準標準避免事項避免事項1、預見問題主動溝通、預見問題主動溝通2、兼顧對方感受及問題、兼顧對方感受及問題 核心之處理核心之處理3、善用、善用EQ化解沖突化解沖突1、被動

15、或拒絕溝通、被動或拒絕溝通2、流于表面溝通，未觸、流于表面溝通，未觸及問題核心及問題核心3、隱藏真正意圖，作出、隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動不利合作的舉動團隊領導團隊領導力力要求標準要求標準避免事項避免事項1、倡導經(jīng)營理念，以身、倡導經(jīng)營理念，以身作則作則2、積極進取，激勵團隊、積極進取，激勵團隊成員成員3、鼓勵同仁參與，分工、鼓勵同仁參與，分工合作完成任務合作完成任務1、領導者不能以身作則、領導者不能以身作則2、不考慮組織整體利益，、不考慮組織整體利益，作出不利組織之行為作出不利組織之行為2、放任同仁工作，致形、放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低成各自為政，士氣低落。落。部屬指導部屬指

16、導力力要求要求標準標準避免事避免事項項1、重視部屬成長，用心、重視部屬成長，用心指導他們指導他們2、與部屬分享信息與知、與部屬分享信息與知識，鼓勵其思考及行識，鼓勵其思考及行動動3、善于授權讓部屬歷練、善于授權讓部屬歷練能力能力1、擔心部屬能力太強，、擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會阻擋其學習機會2、控制信息流通，采取、控制信息流通，采取愚民政策愚民政策3、對部屬沒信心也沒有、對部屬沒信心也沒有培養(yǎng)，很少授權給他培養(yǎng)，很少授權給他如何成如何成為杰為杰出的主管出的主管建立正建立正確確的管理的管理意識意識主管的自我要求主管的自我要求符合好主管的符合好主管的條條件件了解公司了解公司對對主管的期主管的

17、期許許要求要求建立正建立正確確的管理的管理意識意識品質品質意識意識成本意識成本意識效率意識效率意識責任意識責任意識品質意識品質意識 做做對對的事情的事情 建立建立標準標準 第一次就把事情做第一次就把事情做對對 考慮考慮到下工程是到下工程是顧客顧客 品質品質要符合要符合顧客顧客需求需求成本意識成本意識成本分析成本分析如何做更省如何做更省錢錢？如何做才如何做才有利潤有利潤？效率意識效率意識重視期限重視期限快速快速反應反應善用工具善用工具責任意識責任意識成果導向成果導向積極進取積極進取團隊合作團隊合作價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造主管的自我要求主管的自我要求 主動積極主動積極 待人以待人以誠誠 勇于勇于反省反省

18、以身作以身作則則 快速行快速行動動 自我自我激勵激勵 快速快速學習學習個個案案1-11-1：領導作風領導作風之省思之省思君為公司資深主管，但所具備之領導統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，君為公司資深主管，但所具備之領導統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不愿接受他人的建言及自我的充實及再造。下列但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不愿接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：問題值得探討：1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯，或是其它部門的問題，很會推卸責任并且從不該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯，或是其它部門的問題，很會

19、推卸責任并且從不反省自己是否有錯。反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業(yè)領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業(yè)領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋背黑鍋，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下

20、屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案描述：個案個案1-21-2：A A股長股長的的煩惱煩惱君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性如配合如配合生產單位停機來工作或緊急搶修生產單位停機來工作或緊急搶修，經(jīng)常要不定時的加班，此時君就開始頭大，因為其部屬，經(jīng)常要不定時的加班，此時君就開始頭大，因為其部屬配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人類較不愿加班，且法令亦規(guī)定不得強迫勞工加配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人類較不愿加班，且法令亦規(guī)定

21、不得強迫勞工加班。班。經(jīng)君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人經(jīng)君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別單位人員別單位人員較好。因為他們覺得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因為現(xiàn)場生產單位干部名較好。因為他們覺得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因為現(xiàn)場生產單位干部名額較君單位多。君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不愿待在這單位。額較君單位多。君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不愿待在這單位。君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需

22、生產單位人員站在機臺旁邊操作，當然其工作環(huán)境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對伍，需生產單位人員站在機臺旁邊操作，當然其工作環(huán)境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設備都經(jīng)自動化，因此操作單位只需在較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設備都經(jīng)自動化，因此操作單位只需在pulpit按按push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維護人員并沒有受到相對待遇。即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維護人員并沒有受到相對待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答復因為其它兩廠都是如此編制，君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，

23、但上面答復因為其它兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。，現(xiàn)在君該怎么辦？我們不能打破這編制。，現(xiàn)在君該怎么辦？分析問題：對策研討：個案描述：個案個案1-31-3：我：我與與上司的上司的關系關系我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關于呆滯品處置得問題，我提出最佳解我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關于呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，于是便不了了之。決方案，課長卻一一駁斥，于是便不了了之。 就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提

24、出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。無理的要求。 然而，當經(jīng)理今天到課里視察時表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長注意，于是課長說：然而，當經(jīng)理今天到課里視察時表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長注意，于是課長說：李股長，限你在今天擬定出處置計劃，該不會有任何困難吧？完全是一副我玩忽職守的口氣。雖然很想李股長，限你在今天擬定出處置計劃，該不會有任何困難吧？完全是一副我玩忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來；并將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來；并將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室

25、。 課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯采納部屬們的意見；而且，若工作進行得課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯采納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。 其它股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，采取敷衍塞責的消極工作態(tài)度；但我不想采那樣逢迎上級的消其它股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，采取敷衍塞責的消極工作態(tài)度；但我不想采那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)泄我滿腹的牢騷！極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)泄我滿

26、腹的牢騷！ 是否我的觀念錯誤，還是要像其它股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，采取蒙騙上級的消是否我的觀念錯誤，還是要像其它股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，采取蒙騙上級的消極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那里投訴。極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那里投訴。請問：請問： 1.為何上司對待我這種態(tài)度？為何上司對待我這種態(tài)度？ 2.應如何改善彼此關系？應如何改善彼此關系？分析問題：對策研討：個案描述：練習練習：思考自己所面：思考自己所面對對的管理的管理問問題題與與需求能力需求能力所面所面對對的管理問題的管理問題需求需求什么什么能力才能解決能力才能解決1.1.2.2.3.3.4.4.了解上司的

27、管理了解上司的管理風風格格低低高高低低高高1,1,1 11,1,9 99,9,9 99,9,1 15 , 5 , 5 5任務導向任務導向關系導向關系導向嚴格嚴格型型放任型放任型教練教練型型溫情型溫情型中庸型中庸型不同管理不同管理風風格之特性格之特性與與因因應應之道之道 放任型上司放任型上司 嚴格嚴格型上司型上司 溫情溫情型上司型上司 教練教練型上司型上司 中庸中庸型上司型上司掌握上司的需求掌握上司的需求 希望部屬主動解決問題希望部屬主動解決問題 希望了解部屬工作進度及困難希望了解部屬工作進度及困難 希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望一切狀況能在掌握中，不要有意外 希望部屬尊重及顧及上司形象

28、希望部屬尊重及顧及上司形象 對于所交代的事情能快速響應對于所交代的事情能快速響應 上司需要你的時候，你就在他身邊上司需要你的時候，你就在他身邊 主動提供實時信息主動提供實時信息如何有效向上司建言如何有效向上司建言 在適切的情境建言在適切的情境建言 在適當?shù)臅r機建言在適當?shù)臅r機建言 事先準備，澄清目的及方法事先準備，澄清目的及方法 站在公司及部門整體利益提出建言站在公司及部門整體利益提出建言 站在上司立場思考，分憂解勞站在上司立場思考，分憂解勞 不只提出問題，要加上解決的行動方案不只提出問題，要加上解決的行動方案 善用上司可接受的方式來建言善用上司可接受的方式來建言 察言觀色，并運用有效說話術察

29、言觀色，并運用有效說話術如何處理與上司的意見對立如何處理與上司的意見對立 委娩表達看法，保留上司的面子委娩表達看法，保留上司的面子 訪談他人意見，作為參考訪談他人意見，作為參考 意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考信息意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考信息 自我檢討自己意見的有效性自我檢討自己意見的有效性 尋求第三方案尋求第三方案 退讓自己的看法退讓自己的看法 案例中學習，作為下次教材案例中學習，作為下次教材如何幫助上司創(chuàng)造價值如何幫助上司創(chuàng)造價值 讓上司了解與善用你的優(yōu)點與能力讓上司了解與善用你的優(yōu)點與能力 勤于收集研制信息，補上司之不足勤于收集研制信息，補上司之不足 善用上司的優(yōu)點與能力

30、（資源）善用上司的優(yōu)點與能力（資源） 協(xié)助塑造上司及部門形象協(xié)助塑造上司及部門形象 協(xié)助上司促進部門的團隊合作協(xié)助上司促進部門的團隊合作 提出部門愿景之建議提出部門愿景之建議 幫助上司解決問題節(jié)省時間幫助上司解決問題節(jié)省時間上司會提拔什么樣的部屬？上司會提拔什么樣的部屬？有能力、有貢獻的人有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道下一步該做什么的人工作有目標且知道下一步該做什么的人能解決公司難題的人能解決公司難題的人愿意承擔更多責任及工作的人愿意承擔更多責任及工作的人與上司配

31、合度高的人與上司配合度高的人上司不喜歡什么樣的部屬？上司不喜歡什么樣的部屬？缺乏責任感缺乏責任感被動消極被動消極沒有企圖心沒有企圖心自以為是自以為是缺乏忠誠度缺乏忠誠度照顧自己利益優(yōu)于組織利益照顧自己利益優(yōu)于組織利益缺乏團隊精神缺乏團隊精神制造意外制造意外提供不實信息提供不實信息缺乏自我管理缺乏自我管理MTP-2MTP-2目標目標管理管理大大 綱綱目標在管理上的意義目標在管理上的意義績效管理的演進績效管理的演進如何建立管理基準如何建立管理基準目標管理體系之展開目標管理體系之展開建立衡量目標的基準建立衡量目標的基準訂定目標的訂定目標的SMART原則原則如何落實目標管理如何落實目標管理目目標標在管

32、理上的在管理上的意義意義 目標是創(chuàng)造績效的指針目標是創(chuàng)造績效的指針 目標用來整合資源與團隊合作目標用來整合資源與團隊合作 目標用來激發(fā)個人的意愿與能力目標用來激發(fā)個人的意愿與能力績效管理的定義績效管理的定義 利用有效的管理工具利用有效的管理工具/ 系統(tǒng)方式系統(tǒng)方式 來衡量、評估與改善來衡量、評估與改善 員工與部門員工與部門 於固定期間對於公司的績效表現(xiàn)於固定期間對於公司的績效表現(xiàn)績效管理之演進績效管理之演進 第一代第一代(50-70年代年代) 績效評核績效評核 (Performance Appraisal)第二代（第二代（70-80年代）年代） 績效管理績效管理 (performance ma

33、nagement)第三代第三代(（90年代）年代） 績效創(chuàng)造績效創(chuàng)造 (performance creation)1.基本理念基本理念*行政性行政性*獎懲制度獎懲制度*評估性評估性*目標管理目標管理(MBO)， 獎懲制度獎懲制度*前瞻性前瞻性*創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值， 核心專長核心專長2.主管角色主管角色警察警察法官法官教練教練3.相關范圍相關范圍個人個人工作工作組織團隊組織團隊4.內容內容共同項目共同項目工作成果工作成果(MBO)目標行為心態(tài)目標行為心態(tài)5.評核基準評核基準一致的標準一致的標準依個人目標而彈性處理依個人目標而彈性處理與目標及期望行為結合與目標及期望行為結合6.期間期間每年每年每半

34、年每半年每季經(jīng)常性每季經(jīng)常性7.方法方法反應式歷史性反應式歷史性主動性未來性主動性未來性互動性未來性互動性未來性8.評估來源評估來源老板老板老板員工老板員工多種來源多種來源9.訊息傳遞訊息傳遞填表格填表格績效評分績效評分回饋與討論回饋與討論企業(yè)經(jīng)營的績效觀點企業(yè)經(jīng)營的績效觀點經(jīng)營績效品質績效專業(yè)績效經(jīng)營者滿意顧客滿意功能發(fā)揮績效管理與目標管理之關系績效管理與目標管理之關系績效管理有許多工具績效管理有許多工具目標管理（目標管理（MBO）方針管理（方針管理（TQM）客戶滿意（客戶滿意（Customer Satisfaction）走動管理（走動管理（MBWA）平衡計分卡（平衡計分卡（Balanced

35、 Scorecard）目標管理是績效管理中的一種有效工具目標管理是績效管理中的一種有效工具平衡平衡計計分卡（分卡（Balanced Balanced ScorecardScorecard）1234財務績效顧客績效內部流程績效學習創(chuàng)新績效社么社么是目是目標標管理管理意義意義：透過目標及標準之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及透過目標及標準之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，并關注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。部門之績效成果，并關注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開績效改善為什么為什么要推要推動動目目標標管理？管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目

36、標努力激發(fā)組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進步的工具作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關連目標管理與公司整體制度之關連目目標標管理管理 公司公司愿景愿景 公司策公司策略略 年度目年度目標標 KPI KPI 組織生產組織生產力力生涯生涯發(fā)展發(fā)展 與與IDPIDP薪酬薪酬所得所得組織發(fā)展組織發(fā)展工作說明工作說明薪資薪資制度制度 IndividualIndividual Development Plan Development Plan職等職級職等職級分析：推分析：推動動目目標標管理的困管理的困難點難

37、點在哪在哪里里？推動推動目目標標管理的管理的難題難題主管主管與與員工員工高高層層主管主管目標設定目標設定衡量方式衡量方式管理效能管理效能環(huán)境環(huán)境思維思維模式模式不不愿愿挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)抗拒排斥抗拒排斥缺乏缺乏資訊資訊設備設備工具缺工具缺企業(yè)企業(yè)文化文化愿景愿景模糊模糊缺乏策略缺乏策略缺少決心缺少決心缺目缺目標體系標體系分分層層負責不明負責不明無獎懲無獎懲作法作法太太難難或太易或太易不不夠具體夠具體缺乏缺乏挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指指標標不不當當沒有沒有數(shù)量化數(shù)量化目標管理體系展開的六步驟目標管理體系展開的六步驟公司公司愿愿景景與與策略策略Step1. Step1. 設定目標設定目標

38、Step2.Step2. 訂定衡量基準訂定衡量基準Step3. Step3. 計劃行動方案計劃行動方案Step4. Step4. 績效績效考核考核Step5. Step5. 績效績效面談面談Step6. Step6. 績效績效改善改善公司公司愿景與愿景與策略策略全公司全公司策略策略愿景愿景成功成功關鍵關鍵愿景與策略之展開（例）愿景與策略之展開（例）公司公司愿景愿景策略策略成功成功關鍵關鍵我們要在我們要在2005年成為全球信年成為全球信息計算機業(yè)界息計算機業(yè)界前前10名名技術創(chuàng)新策略技術創(chuàng)新策略成本改善策略成本改善策略核心人才之掌握核心人才之掌握信息系統(tǒng)健全信息系統(tǒng)健全步驟一：設定目標步驟一：設

39、定目標目標的分類目標的分類目標在管理上的意義目標在管理上的意義目標管理與績效考核之范圍目標管理與績效考核之范圍如何設定目標如何設定目標目標設定用表格目標設定用表格目目標標的分的分類類依對象區(qū)分依對象區(qū)分依功能區(qū)分依功能區(qū)分依價值區(qū)分依價值區(qū)分依性質區(qū)分依性質區(qū)分依依對對象象區(qū)區(qū)分的分的目標目標組織目標組織目標部門目標部門目標個個人人目目標標依依功能功能區(qū)區(qū)分的目分的目標標生生產產目目標標人事人事目標目標銷售目標銷售目標財務目標財務目標研究開發(fā)目標研究開發(fā)目標依依價值區(qū)價值區(qū)分分創(chuàng)新創(chuàng)新目標目標改善改善目標目標維持目標維持目標創(chuàng)造標準創(chuàng)造標準超越標準超越標準設定標準設定標準依依性質區(qū)性質區(qū)分分工

40、作目工作目標標能力目能力目標標*Q、D、C、S*K、S、A如何如何設設定目定目標標？目標思考的出發(fā)點目標思考的出發(fā)點設定目標的途徑設定目標的途徑設定目標的設定目標的SMART原則原則設定目標時的注意事項設定目標時的注意事項目目標標思考的思考的出發(fā)點出發(fā)點（1 1）問題導向問題導向看得見的問題看得見的問題待發(fā)掘的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題未來性的問題顧客導向顧客導向從顧客需求分析從顧客需求分析從市場趨勢分析從市場趨勢分析目目標標思考的思考的出發(fā)點出發(fā)點（2 2）競爭導向競爭導向目前競爭情勢分析目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢愿景導向愿景導向從公司整體利益思考從公司整體利益思考從

41、未來愿景方向思考從未來愿景方向思考成長導向成長導向檢討自我能力瓶頸檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)展思考自我生涯發(fā)展目目標設標設定思考用表定思考用表思考出發(fā)點思考出發(fā)點關心焦點描關心焦點描述述目標期望列目標期望列出出1. 問題導問題導向向 1. 顧客導顧客導向向 1. 競爭導競爭導向向 1. 愿景導愿景導向向 1. 成長導成長導向向 設定設定目目標標的的途徑途徑1.1. 由上而下（由上而下（Top DownTop Down）2.2. 由下而上（由下而上（Bottom UpBottom Up）3.3. 上下上下雙雙向共同向共同研討研討目目標設標設定之展定之展開開全公司全公司經(jīng)營目標經(jīng)營目標事事業(yè)業(yè)

42、群群1 1目目標標事事業(yè)業(yè)群群2 2目目標標事業(yè)事業(yè)群群3 3目目標標部部門門1 1目目標標部部門門2 2目目標標部部門門3 3目目標標部部門門4 4目目標標部部門門5 5目目標標個個人人1 1目目標標個個人人2 2目目標標個個人人3 3目目標標個個人人4 4目目標標個個人人5 5目目標標個個人人6 6目目標標個個人人7 7目目標標年度目年度目標標由上而下依部由上而下依部門門別展別展開開年度目年度目標標 重重點項點項目目部部門門別別A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J目目標標之之展開展開年度方針年度方針事業(yè)群方針事業(yè)群方針年度全公司年度全公司挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)改善重改善重點點年度

43、目標年度目標單位別單位別重點目標重點目標策略策略指標指標負責人負責人有效且快速有效且快速開發(fā)有開發(fā)有潛力的潛力的新產品新產品1.縮短自制縮短自制產品開產品開發(fā)時間發(fā)時間30%研究開發(fā)部研究開發(fā)部1-1 縮短自縮短自制產品制產品開發(fā)時開發(fā)時間間落實落實RDMS縮短縮短P4產品開產品開發(fā)時間發(fā)時間新產品縮新產品縮短至短至6個月個月新機型縮新機型縮短至短至4個月個月林經(jīng)理林經(jīng)理2.開發(fā)有效開發(fā)有效之產品之產品或技術或技術共共12件件研究開發(fā)部研究開發(fā)部2-1 掌握有掌握有效之關效之關鍵技術鍵技術共共6件件運用策略運用策略聯(lián)盟掌聯(lián)盟掌握關鍵握關鍵技術技術與主要技與主要技術設計術設計公司簽公司簽訂合約訂

44、合約李經(jīng)理李經(jīng)理公司中期經(jīng)營目標設定表公司中期經(jīng)營目標設定表1公司中公司中期期經(jīng)營課經(jīng)營課題題公司中公司中期期經(jīng)營目經(jīng)營目標標目標值目標值相關部門相關部門相關委相關委員員會會第第1期期第第2期期第第3期期采采購購管管理理營營業(yè)業(yè)開開發(fā)發(fā)生生產產 TPM 1.提升提升顧顧客客滿滿意意度度1-1 維維持持顧顧客客滿滿意意度度同同業(yè)業(yè)第第一一98%98.5%99% 處級中期經(jīng)營目標設定表處級中期經(jīng)營目標設定表2來來源源中期中期經(jīng)營經(jīng)營目目標標處級中處級中期期經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略目標值目標值相關部門相關部門公公司司自自訂訂第第1 期期第第2 期期第第3 期期工工廠廠品品證證生生管管生生技技TPM 1-1

45、維維持持顧顧客客滿滿意意度度同同業(yè)業(yè)第第一一1-1-1 開開發(fā)發(fā)高高質質量量的的商商品品市市場場抱抱怨怨率率%市場市場抱抱怨怨率率%市市場場抱抱怨怨率率% 1-1-2 高高質質量量的的制制造造不不良良率率 %不良不良率率 %不不良良率率 % 第第 期期 部部門門別年度別年度經(jīng)營目標經(jīng)營目標設設定表定表3 3本部別本部別自自訂訂部門別部門別目標值目標值相關部門相關部門中期經(jīng)營中期經(jīng)營目目標標中期經(jīng)營中期經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略略目標值目標值年度年度經(jīng)營經(jīng)營目目標標戰(zhàn)略戰(zhàn)略040506070809101112010203機一機一機二機二機三機三 1-1 維持維持顧顧客客滿滿意意度度同同業(yè)業(yè)第第一一1-1-1 高

46、高質質量量的的商商品品市場市場抱抱怨怨率率% 1-1-1 高高質質量量的的商商品品做做成成市市場場抱抱怨怨率率低低減減 %1-1-1-1 質質量量P/J活活動動展展開開 1-1-1-2流流入入后后工工程程不不良良撲撲滅滅 設定目標的設定目標的SMART原則原則S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達到的R (Relevant) 相互關連的T (Time-Bound) 設定期限的具體明確的原則具體明確的原則（ Specific Specific ） WHAT 重點項目重點項目 WHY 為什么做為什么做 WHEN 何時完成何時

47、完成 WHO 誰來負責誰來負責 WHERE 在哪里做在哪里做 HOW 如何做如何做 HOW MUCH 做多少做多少能夠衡量的原則能夠衡量的原則（MeasurableMeasurable） 運用數(shù)字加以量化運用數(shù)字加以量化 營業(yè)額、利潤、費用、成本營業(yè)額、利潤、費用、成本 期限、次數(shù)、天數(shù)、速度期限、次數(shù)、天數(shù)、速度 良品率、不良率、回收率良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化將不易衡量對象予以量化 客戶滿意度、員工士氣、公司形象客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例以采購部門為例目標量化實例以采購部門為例

48、對利潤之貢獻度對利潤之貢獻度交貨之時效交貨之時效（例）：過期之訂單（例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數(shù)延遲交貨之斷線次數(shù)采購之價格采購之價格材料質量材料質量供貨商之可靠度供貨商之可靠度訂單數(shù)量及存貨周轉率訂單數(shù)量及存貨周轉率客戶滿意度客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見（例）：使用部門之回饋意見可以可以達達到的原則到的原則（ Achievable Achievable ） 依照本身的能力條件依照本身的能力條件 依據(jù)內外部可用資源依據(jù)內外部可用資源 依據(jù)市場發(fā)展的情勢依據(jù)市場發(fā)展的情勢 區(qū)分階段按步實施區(qū)分階段按步實施相互相互關連關連的原則的原則（ Rel

49、evant Relevant ） 公司、部門、個人目標相連結公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標由上而下設定目標 由外而內設定目標由外而內設定目標 由大而小設定目標由大而小設定目標 目標彼此不沖突目標彼此不沖突 可運用系統(tǒng)圖法展開目標可運用系統(tǒng)圖法展開目標善用系統(tǒng)圖法展開目標善用系統(tǒng)圖法展開目標設定期限的原則設定期限的原則（ Time Bound Time Bound ） 設定目標達成的時間期限設定目標達成的時間期限 在目標執(zhí)行過程，設定中間檢核點在目標執(zhí)行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標依不同期間設定階段性目標 (年度、月份

50、、周別、每日目標年度、月份、周別、每日目標)目標設定用表格目標設定用表格年度目標展開表年度目標展開表部門目標展開表部門目標展開表目標管理卡目標管理卡員工年度工作目標表員工年度工作目標表目標卡目標卡年度目標展開表年度目標展開表部門：期間：評比權重評比權重目標目標重點重點項目項目比比重重衡衡量量基基準準 階段性工作進度計劃階段性工作進度計劃負負責責單單位位支支援援單單位位預算預算金額金額備備注注Q1Q2Q3Q4No No 主管單位：主管單位：制表人：制表人：部門目標展開表部門目標展開表年度：90年月份：10月單位： 部 科（組）頁次1/1廠長：副廠長：經(jīng)理：重點目標重點目標 基準基準行動項目行動項

51、目類別類別具體實施對象具體實施對象預定完成預定完成日日期期目前進度目前進度備注備注提高生產效率提高生產效率年產量年產量5400噸以噸以上上設備處理量偏低之改善設備處理量偏低之改善A增加增加P3421流程流程12月月采購作業(yè)中采購作業(yè)中 AP1203增設增設12月月采購作業(yè)中采購作業(yè)中 降低設備異常事故率降低設備異常事故率AM1222皮帶輪修改皮帶輪修改已完成已完成已完成已完成 AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換輸送機傳動鏈更換已完成已完成已完成已完成 A超級篩選機汰換纖維分級機超級篩選機汰換纖維分級機12月月評估案呈報中評估案呈報中 B降低設備故障率降低設備故障率每月每月每月統(tǒng)計管理每月

52、統(tǒng)計管理 產品質量改善產品質量改善客訴損失每客訴損失每月月3.6元元/噸噸以下以下降低設備異常降低設備異常AM1078,M1238內襯白鐵整修內襯白鐵整修已完成已完成已完成已完成 A漿品添加補液位安裝漿品添加補液位安裝已完成已完成已完成已完成 B質量合格率提高質量合格率提高每月每月每月統(tǒng)計管理每月統(tǒng)計管理 B降低制程異常次數(shù)降低制程異常次數(shù)每月每月每月統(tǒng)計管理每月統(tǒng)計管理 落實質量管理重點教育訓落實質量管理重點教育訓練練E加強質量教育訓練加強質量教育訓練每月每月每月教育每月教育 自動測試之增設自動測試之增設A面漿游離度自動化測試面漿游離度自動化測試已完成已完成已完成已完成 A漿料漿料pH值之自

53、動化測試值之自動化測試12月月評估案呈報中評估案呈報中 降低工安事故降低工安事故傷害頻率傷害頻率10傷害嚴重率傷害嚴重率58落實落實5S活動活動B加強環(huán)境之整理整頓加強環(huán)境之整理整頓每月每月每月統(tǒng)計管理每月統(tǒng)計管理 不安全環(huán)境之改善不安全環(huán)境之改善E預測不安全環(huán)境之改善預測不安全環(huán)境之改善12月月列出各點部分進列出各點部分進行中行中 落實安全衛(wèi)生教育訓練落實安全衛(wèi)生教育訓練E每三、四月一次安全教育每三、四月一次安全教育每季每季12月份安排月份安排 設備自動化精設備自動化精簡人員簡人員每班精簡一每班精簡一人人漿一、二備漿控制室合并漿一、二備漿控制室合并D分布式計算機遷移分布式計算機遷移90年年6

54、月月作業(yè)中作業(yè)中 類別說明類別說明 A.年度計劃改善案年度計劃改善案 B.QCC管理活動管理活動 C.QCC D.專題研究改善專題研究改善 E.其它其它目目標標管理卡管理卡目目標標次次序序目目 標標(項目及數(shù)值項目及數(shù)值)權重權重 行動項目行動項目 比較比較工工 作作 進進 度度達標率達標率計算計算123456789101112 計劃計劃 實績實績 計劃計劃 實績實績 計劃計劃 實績實績 計劃計劃 實績實績 計劃計劃 實績實績 員工年度工作目標表員工年度工作目標表目標設定期間：目標設定期間：（年月日）（年月日）填表日填表日期：期： 部門代號：部門代號：職類：職類：職等職職等職稱：稱： 項次項次

55、目標名目標名稱稱達成基達成基準準起訖時間起訖時間 上級主管簽名上級主管簽名/日期日期直屬主直屬主管管簽簽名名/日日期期員工簽名員工簽名/日期日期目 標 卡項目項目 權重權重( (從從何事做起何事做起) )目標名稱目標名稱( (做何事做何事) )達成基準達成基準( (做多少做多少) )實施實施手段手段( (如何做如何做) )進進 度度( (何何時時以以前做好前做好) )有有關單關單位位( (與與何人做何人做) ) 成成 果果 評價評價 ( (結果如何結果如何) )自我自我評價評價主管主管評價評價A B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B C A B C

56、 A B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B C業(yè)務目標自我啟發(fā)培 植目標(達成過程)期中追蹤目標變更推行情形指導事項前 期 目 標 備注 年年 期期 目目 標標 卡卡個個人人小小組組 家電事業(yè)部家電事業(yè)部 課長課長項項目目權重權重( (從何從何事做起事做起) )目標目標名稱名稱( (做何事做何事) )達成達成基準基準( (做多少做多少) )實施手段實施手段( (如何做如何做) )進進 度度( (何時以前做好何時以前做好)

57、 )有有關單位關單位( (與何人做與何人做) )成果成果評價評價( (結果如何結果如何) )自我評價自我評價主管評價主管評價業(yè)業(yè)務務目目標標3535小商品的商品企劃至少3個機種手工藝導向一臺多機能降低售價企 劃 試作 試驗 大量生產家電技術部家電工廠 B C市場好評 B C頗成功2020販賣店系列化的推動地區(qū)5家地區(qū)3家X地區(qū)2家新設4家，爭取6家，對策費用萬元選 擇 接洽 實施促銷部A C7家A C未成功，但有盡力2020強化販賣店的體質巡迴指導50家 店主、店員教育15次計數(shù)管理的巡迴指導店主、店員的教育訓練北 部 南 部 月平均2.5家會計課培訓課 B C全部消化掉 B C要追蹤教育成果

58、1515推銷費用的節(jié)減預算的5%將可控制費用分攤給每一個小組 於每月底核對會計課 B C達 成A C營業(yè)額未達成1010引進女性從業(yè)制度5名專校畢業(yè)生重新雇用新產品展示表演人員企 劃 準 備 採用人事課 B C已經(jīng)認可 B C以達成自自我我啟啟發(fā)發(fā)目目標標6060各單位分別集中訓練之實施期中目的在提高士氣事前對主管實施訓練培訓課A C頗有成果A C希望繼續(xù)實施4040轉調人員職前訓練對象三名三個月商情知識由主任講授商談演習由營業(yè)員陪同商品知識 陪同指導(培訓課)A B 好像有了信心A C尚可A B CA B CA B CA B C期期中中追追蹤蹤（達達成成過過程）程）備 注前期目標目標變更無進

59、行情形各該目標大概都照預定進度進行指導事項建議零件小商品的收集方法步驟二：訂定衡量基準步驟二：訂定衡量基準1.1. 目標設定的簡單公式目標設定的簡單公式2.2. 定出主要績效指標定出主要績效指標（ KPI KPI ）3.3. 設定設定KPIKPI數(shù)值數(shù)值（ValueValue）4.4. 訂出時間期限訂出時間期限（ Deadline Deadline ）5.5. 目標重要度配分目標重要度配分（ Weight Weight ）6.6. 訂定衡量之方法訂定衡量之方法7.7. 訂定訂定KPIKPI之問題與對策之問題與對策目標設定的簡單公式目標設定的簡單公式定出主要定出主要績效績效指指標標（ KPI K

60、PI ）設定設定KPIKPI數(shù)數(shù)值值（ValueValue）訂出訂出 時間時間期限期限（DeadlineDeadline）目目 標標重要度配分重要度配分(Weight)(Weight)+ + + +什么什么是是KPIKPI（主要主要績效指標績效指標） KPIKPI是是Keep Performance IndicatorKeep Performance Indicator之之簡稱簡稱 KPI是將績效區(qū)分不同的領域，例如：產品開是將績效區(qū)分不同的領域，例如：產品開發(fā)、質量、生產、采購、顧客服務發(fā)、質量、生產、采購、顧客服務等等 要具體描述要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月，例如：新產品上市速度、月產量、交