光致變色材料公司人力資源系統(tǒng)分析參考

1、參考光致變色材料公司人力資源系統(tǒng)分析目錄第一章 公司簡(jiǎn)介3一、 基本信息3二、 公司簡(jiǎn)介3三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制6一、 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型6二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系10第三章 勞動(dòng)定額的修訂13一、 修改勞動(dòng)定額的方法13第四章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選14一、 利用簡(jiǎn)歷甄選應(yīng)聘人員的方法14二、 利用招聘申請(qǐng)表甄選應(yīng)聘人員的方法16第五章 甄選應(yīng)聘人員方法18一、 情境模擬測(cè)試的應(yīng)用18二、 人格測(cè)試22第六章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施23一、 培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)23二、 實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用24第七章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析26一

2、、 企業(yè)培訓(xùn)制度的執(zhí)行與完善26第八章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)27一、 確立績(jī)效評(píng)審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義27第九章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)30一、 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的類型30二、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)33第十章 崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的處理38一、 收集崗位評(píng)價(jià)有關(guān)信息的工作程序38第十一章 專項(xiàng)薪酬管理制度的起草40一、 設(shè)計(jì)單項(xiàng)薪酬管理制度的基本程序40二、 獎(jiǎng)金制度的制定40第十二章 工傷管理45一、 工傷保險(xiǎn)責(zé)任45第十三章 崗位評(píng)價(jià)的基本步驟46一、 崗位評(píng)價(jià)的特點(diǎn)46二、 崗位評(píng)價(jià)的基本功能47第一章 公司簡(jiǎn)介一、 基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：曹xx3、注冊(cè)資本：820萬(wàn)

3、元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-4-127、營(yíng)業(yè)期限：2016-4-12至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營(yíng)范圍：從事光致變色材料相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。）二、 公司簡(jiǎn)介公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突

4、出貢獻(xiàn)。 企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。三

5、、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9553.527642.827165.14負(fù)債總額4395.593516.473296.69股東權(quán)益合計(jì)5157.934126.343868.45表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入36205.2728964.2227153.95營(yíng)業(yè)利潤(rùn)5569.354455.484177.01利潤(rùn)總額4554.443643.553415.83凈利潤(rùn)3415.832664.352459.40歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3415.832664.352459.4

6、0第二章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)著企業(yè)的決策支持、決策實(shí)施及業(yè)務(wù)控制等任務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的歷史上，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)過(guò)直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)管理、矩陣制等多種形式。（一）直線制直線制又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率高。直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利

7、于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)入必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，直線制結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。（二）職能制職能制又稱多線制，是按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門，實(shí)行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式。即在廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）下面設(shè)置職能部門，各部門在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又服從上級(jí)各職能部門的指揮。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化

8、水平；由于每個(gè)職能部門只負(fù)責(zé)某一方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；由于吸收了專家參與管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，使其有更多的時(shí)間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平；有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無(wú)所適從；直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，互相爭(zhēng)名奪利，爭(zhēng)功透過(guò)，難以協(xié)調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過(guò)不明、賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來(lái)；機(jī)構(gòu)復(fù)雜，管理費(fèi)用增加，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工，使各職能人員的知

9、識(shí)面和經(jīng)驗(yàn)較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；決策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此職能制結(jié)構(gòu)只適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過(guò)改造才能應(yīng)用于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。（三）直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的主要特點(diǎn)：廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任；職能管理部門是廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門提供指揮和監(jiān)督，它與業(yè)

10、務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和職能部門過(guò)多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；各業(yè)務(wù)和職能部門都必須向廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）請(qǐng)示、匯報(bào)，使其無(wú)法將精力集中于企業(yè)管理的重大問(wèn)題。當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、制定完善的協(xié)調(diào)制度等改良措施都無(wú)法解決這些問(wèn)題時(shí)，企業(yè)

11、組織結(jié)構(gòu)就面臨著改革問(wèn)題。（四）事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有四個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究

12、和制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)

13、適應(yīng)性的企業(yè)。二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的定義有狹義和廣義之分。狹義上的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式；廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。實(shí)際上，組織結(jié)構(gòu)亦即組織架構(gòu)，它是一個(gè)組織是否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績(jī)效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個(gè)組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)某一組織的各種目標(biāo)的一種手段。（一

14、）組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)是指保障組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行所設(shè)置的各類職能與業(yè)務(wù)部門的總稱，從上述兩個(gè)概念的內(nèi)涵和外延來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點(diǎn)及其存在形式的概括，而企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的基本要素。“企業(yè)組織機(jī)構(gòu)”一詞通常有兩種含義：其一是作為一個(gè)實(shí)體，是為過(guò)到特定目標(biāo)而建立的社會(huì)系統(tǒng)；其二是指一個(gè)過(guò)程，即建立這一系統(tǒng)并使之正常運(yùn)行的全部活動(dòng)過(guò)程。這里所說(shuō)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)取前一種含義，它是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立的一個(gè)能使全員有機(jī)結(jié)合在起的分工與協(xié)作的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。整個(gè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)可分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是由經(jīng)營(yíng)決策者、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營(yíng)主體和

15、規(guī)定其相互關(guān)系的經(jīng)營(yíng)制度所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營(yíng)體制；第二個(gè)層次是負(fù)責(zé)籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財(cái)力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)和日常管理職能的機(jī)構(gòu)及其相關(guān)的制度，即職能體制。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，通常在內(nèi)部設(shè)立多專業(yè)性職能和業(yè)務(wù)部門。例如，一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)除了設(shè)立多個(gè)部門如計(jì)劃、供應(yīng)、銷售、質(zhì)量安全、人事、財(cái)務(wù)等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性質(zhì)和特點(diǎn)，設(shè)立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間或分廠視其規(guī)模大小又可進(jìn)一步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位組成?？剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而科室、車間、班組、崗位之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有

16、形部分，即所謂管理體制中的“體”。企業(yè)組織還要分別對(duì)不同管理層次、不同管理單位的職責(zé)范圍、工作任務(wù)、責(zé)任權(quán)限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定，形成制度，這是企業(yè)組織的無(wú)形部分，即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可以反映為“體”的不同，又可以反映為“制”的差別，從而形成不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差異。由此可見(jiàn)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是“體”，是指企業(yè)各個(gè)層級(jí)、各類具體部門的設(shè)置；而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”，是指具有不同性質(zhì)和特征組織制度模式在企業(yè)中的實(shí)際選擇與應(yīng)用。第三章 勞動(dòng)定額的修訂一、 修改勞動(dòng)定額的方法企業(yè)在組織修改現(xiàn)行定額時(shí)，應(yīng)從企業(yè)具體的實(shí)際情況出發(fā)，正確選擇修改定額的核算方法，下面介紹一種比較簡(jiǎn)單的方法

17、，即簡(jiǎn)易修改法。由于修改定額時(shí)，允許有一個(gè)超額量k，它比實(shí)耗工時(shí)b高出一定幅度。留出這個(gè)寬余量，容易使員工接受新的定額。即使第一次制定的定額不合理，經(jīng)過(guò)平衡以后，采用本方法進(jìn)行修改，也能使勞動(dòng)定額達(dá)到先進(jìn)合理的要求。第四章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選一、 利用簡(jiǎn)歷甄選應(yīng)聘人員的方法應(yīng)聘簡(jiǎn)歷是應(yīng)聘者自帶的個(gè)人介紹材料。對(duì)于如何甄選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，實(shí)際上并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)楹?jiǎn)歷的甄選涉及很多方面的問(wèn)題。（一）分析簡(jiǎn)歷結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)歷的結(jié)構(gòu)在很大程度上反映了應(yīng)聘者的組織和溝通能力。結(jié)構(gòu)合理的簡(jiǎn)歷都比較簡(jiǎn)練，一般不超過(guò)兩頁(yè)a4紙。通常應(yīng)聘者為了強(qiáng)調(diào)自己近期的工作，書寫教育背景和工作經(jīng)歷時(shí)可以采取從現(xiàn)在到過(guò)去的時(shí)間排列

18、方式，相關(guān)經(jīng)歷常被突出表述。書寫簡(jiǎn)歷并沒(méi)有一定格式，只要通俗易懂即可。（二）審查簡(jiǎn)歷的客觀內(nèi)容簡(jiǎn)歷的內(nèi)容大體上可以分為兩部分，即主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容。在甄選簡(jiǎn)歷時(shí)，注意力應(yīng)放在客觀內(nèi)容上?？陀^內(nèi)容主要分為個(gè)人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個(gè)人成績(jī)四個(gè)方面：個(gè)人信息包括姓名、性別、民族、年齡、學(xué)歷等；受教育經(jīng)歷包括上學(xué)經(jīng)歷和培訓(xùn)經(jīng)歷等；工作經(jīng)歷包括工作單位、起止時(shí)間、工作內(nèi)容、參與項(xiàng)目名稱等；個(gè)人成績(jī)包括學(xué)校、工作單位的各種獎(jiǎng)勵(lì)等。主觀內(nèi)容主要包括應(yīng)聘者對(duì)自己的描述，如本人開(kāi)朗樂(lè)觀、勤學(xué)好問(wèn)等評(píng)價(jià)性與描述性的內(nèi)容。（三）判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求在客觀內(nèi)容中，首先要注意個(gè)人信息和受教育經(jīng)歷，判斷

19、應(yīng)聘者的專業(yè)資格和經(jīng)歷是否與空缺崗位相關(guān)并符合要求。如果不符合要求，就沒(méi)有必要再瀏覽其他內(nèi)容，可以直接淘汰掉。在受教育經(jīng)歷中，要特別注意應(yīng)聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒(méi)有注明大學(xué)教育的起止時(shí)間和類別等。這樣做很有可能是在混淆專科和本科的區(qū)別，或者統(tǒng)分、委培、成教等的差別。（四）審查簡(jiǎn)歷的邏輯性在工作經(jīng)歷和個(gè)人成績(jī)方面，要注意簡(jiǎn)歷的描述是否有條理，是否符合邏輯。例如，一份簡(jiǎn)歷在描述自己的工作經(jīng)歷時(shí)，列舉了一些著名的單位和一些高級(jí)崗位，而其所應(yīng)聘的卻是一個(gè)普通崗位，這就需要引起注意。又如，另一份簡(jiǎn)歷稱自己在許多領(lǐng)域取得了什么成績(jī)，獲得了很多證書，但是從其工作經(jīng)歷分析，很難有這樣的條件和機(jī)會(huì)，這樣

20、的簡(jiǎn)歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡(jiǎn)歷中有虛假成分存在，就可以直接將這類應(yīng)聘者淘汰掉。（五）對(duì)簡(jiǎn)歷的整體印象通過(guò)閱讀簡(jiǎn)歷，招聘者要問(wèn)問(wèn)自己是否留下了好的印象。另外，標(biāo)出簡(jiǎn)歷中感覺(jué)不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時(shí)可詢問(wèn)應(yīng)聘者。二、 利用招聘申請(qǐng)表甄選應(yīng)聘人員的方法招聘申請(qǐng)表的甄選方法與簡(jiǎn)歷的甄選方法有很多相同之處，其特殊的地方如下。（一）判斷應(yīng)聘者的態(tài)度在甄選招聘申請(qǐng)表時(shí)，首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。對(duì)那些態(tài)度不認(rèn)真的應(yīng)聘者安排面試，純粹是在浪費(fèi)時(shí)間，可以將其淘汰掉。（二）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問(wèn)題在審查招聘申請(qǐng)表時(shí)，要估計(jì)背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、

21、技能、知識(shí)與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系，如應(yīng)聘者是否標(biāo)明了過(guò)去單位的名稱、過(guò)去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請(qǐng)的工作是否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請(qǐng)條件、是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時(shí)要注意分析其離職的原因、求職的動(dòng)機(jī)，對(duì)那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關(guān)注。（三）注明可疑之處不論是簡(jiǎn)歷還是應(yīng)聘申請(qǐng)表，很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在甄選材料時(shí)，應(yīng)該用鉛筆標(biāo)明這些疑點(diǎn)，在面試時(shí)作為重點(diǎn)提問(wèn)的內(nèi)容之一加以詢問(wèn)。例如，在審查應(yīng)聘申請(qǐng)表時(shí)，通過(guò)分析求職崗位與原工作崗位的情況，要對(duì)高職低就、高薪低就的應(yīng)聘者加以注意。為了提高應(yīng)聘材料的可信度，必要時(shí)應(yīng)該檢驗(yàn)應(yīng)聘者的各類證明身份及能力

22、的證件值得注意的是，由于個(gè)人資料和招聘申請(qǐng)表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與主觀臆斷來(lái)決定參加復(fù)試的人選，帶有一定的盲目性，經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此，初選工作在費(fèi)用和時(shí)間允許的情況下應(yīng)堅(jiān)持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復(fù)試。第五章 甄選應(yīng)聘人員方法一、 情境模擬測(cè)試的應(yīng)用情境模擬測(cè)試是一種常用的能力測(cè)試方法。各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，自行設(shè)計(jì)一些情境模擬題目進(jìn)行測(cè)試。情境模擬測(cè)試的方法有很多，如公文處理模擬法、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬競(jìng)賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測(cè)試，它是

23、經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐檢驗(yàn)的一種有效管理人員的測(cè)評(píng)方法。1、發(fā)給每個(gè)應(yīng)試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級(jí)呈來(lái)的報(bào)告、請(qǐng)示、計(jì)劃、預(yù)算，同級(jí)部門的備忘錄，上級(jí)的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應(yīng)試者，他現(xiàn)在就是這個(gè)崗位上的任職者，全權(quán)負(fù)責(zé)處理所有公文材料。要使應(yīng)試者認(rèn)識(shí)到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實(shí)的當(dāng)權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和性格在給定的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。他不能說(shuō)自己將如何去做，而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。

24、由此，每個(gè)應(yīng)試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個(gè)應(yīng)試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結(jié)果交給測(cè)評(píng)組，按既定的考評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)。通常不是定性式的給予評(píng)語(yǔ)，而是就某些維度逐一定量式地評(píng)分（常用五分制）。最常見(jiàn)的考評(píng)維度有七個(gè)，即個(gè)人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等。總之，應(yīng)當(dāng)將應(yīng)試者的崗位勝任能力與遠(yuǎn)程發(fā)展的潛質(zhì)作為測(cè)評(píng)的重點(diǎn)。為保證測(cè)試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準(zhǔn)確，應(yīng)以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報(bào)告及現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查收集的信息作為素材來(lái)提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)

25、被實(shí)踐證明的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實(shí)施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時(shí)，文件中應(yīng)有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、有關(guān)人員名單及當(dāng)月的日歷等，以供參考。（二）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對(duì)一組人同時(shí)進(jìn)行測(cè)試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰(shuí)作為主持討論的組長(zhǎng)，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個(gè)簡(jiǎn)短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個(gè)或數(shù)個(gè)待決策和處理的問(wèn)題，以引導(dǎo)小組展開(kāi)討論。這種方法通常沒(méi)有人告訴任何一個(gè)小組成員他應(yīng)該坐在哪個(gè)位置上，般使用一張圓桌，而不用長(zhǎng)方形的會(huì)議

26、桌，以使每個(gè)座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過(guò)程中，考官只是在會(huì)場(chǎng)的一隅旁觀靜聽(tīng)，即使出現(xiàn)冷場(chǎng)、僵局的情況，甚至發(fā)生爭(zhēng)吵，考官也不會(huì)出面干預(yù)，令其自發(fā)進(jìn)行。最后的測(cè)評(píng)過(guò)程是由幾位考官對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者進(jìn)行評(píng)分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評(píng)分。這些維度通常是主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說(shuō)服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應(yīng)注意的是，這些素質(zhì)和能力是通過(guò)應(yīng)試者在討論中所扮演的角色（如主動(dòng)發(fā)起者、指揮者、鼓動(dòng)者、協(xié)調(diào)者等）的行為來(lái)展現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測(cè)評(píng)應(yīng)試者人際關(guān)系處理能力的情境模擬測(cè)試法。它要求應(yīng)試者扮演

27、一個(gè)特定的管理角色來(lái)處理日常管理問(wèn)題，借此可以了解應(yīng)試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動(dòng)中，主考官設(shè)置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應(yīng)試者扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，去處理各種問(wèn)題和矛盾。主考官通過(guò)對(duì)應(yīng)試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來(lái)的言語(yǔ)和非言語(yǔ)行為及行為的有效性進(jìn)行觀察和記錄，并對(duì)行為的有效性進(jìn)行評(píng)定，從中測(cè)評(píng)其相關(guān)素質(zhì)?！咀⒁馐马?xiàng)】心理測(cè)試是一種比較先進(jìn)的測(cè)試方式，在國(guó)外被廣泛使用。它是指通過(guò)系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來(lái)衡量應(yīng)試者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測(cè)量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定。在應(yīng)用各種心理測(cè)試的方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意達(dá)

28、到三點(diǎn)基本要求。1、要注意對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)。應(yīng)聘者的各項(xiàng)能力、人格特征和興趣特征屬于應(yīng)聘者的個(gè)人隱私。在未征得應(yīng)聘者同意之前，不能公布應(yīng)聘者的心理測(cè)試結(jié)果。如果應(yīng)聘者未通過(guò)心理測(cè)試，招聘人員應(yīng)該將測(cè)試結(jié)果報(bào)告退還給應(yīng)聘者。2、要有嚴(yán)格的程序。從心理測(cè)試的準(zhǔn)備到心理測(cè)試的實(shí)施，以至于最后心理測(cè)試結(jié)果的評(píng)判，都要遵循嚴(yán)格的程序來(lái)進(jìn)行。負(fù)責(zé)人必須經(jīng)過(guò)專業(yè)的心理測(cè)試培訓(xùn)，必要時(shí)可請(qǐng)專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測(cè)試的結(jié)果不能作為唯一評(píng)定依據(jù)。這種評(píng)定結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時(shí)參考的程度不同。心理測(cè)試可以和面試、筆試等方式同時(shí)進(jìn)行，結(jié)合多種方法，作出客觀評(píng)價(jià)，不能將心理測(cè)試作為唯一的評(píng)定

29、依據(jù)。二、 人格測(cè)試人格由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大致包括體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀與社會(huì)態(tài)度等。人格對(duì)工作成就的影響是極為重要的，不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。對(duì)于一些重要的工作崗位如主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，為選擇合適的人才，則須進(jìn)行人格測(cè)試。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者失敗的原因往往不在于智力、能力和經(jīng)驗(yàn)不足，而在于人格的不成熟。格測(cè)試的目的是了解應(yīng)試者的人格特質(zhì)。根據(jù)心理學(xué)家對(duì)人格的劃分不同，測(cè)試的類型也不同。一般可以將人格分為16種類型：樂(lè)觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強(qiáng)型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實(shí)驗(yàn)型、獨(dú)立型、自律型和緊張型。第六章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施一、

30、 培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1、授課技巧培訓(xùn)。教師的授課技巧是影響培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素。授課技巧很多，因人而異，因情況而異。2、教學(xué)工具的使用培訓(xùn)。培訓(xùn)師必須能熟練使用現(xiàn)代化的教學(xué)工具。3、教學(xué)內(nèi)容培訓(xùn)。從教師的兩個(gè)來(lái)源來(lái)看，外部聘請(qǐng)的教師可能理論知識(shí)比較扎實(shí)，但其對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況并不了解，就要對(duì)其進(jìn)行這方面知識(shí)的補(bǔ)充，這樣他們?cè)谑谡n時(shí)才能做到有針對(duì)性，將理論與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)。內(nèi)部開(kāi)發(fā)的教師對(duì)企業(yè)的情況比較了解，業(yè)務(wù)技能也很嫻熟，但這類教師的缺點(diǎn)在于對(duì)專業(yè)范圍內(nèi)的理論新動(dòng)向、新開(kāi)發(fā)的技術(shù)或產(chǎn)品并不了解，這就是他們?cè)谂嘤?xùn)中需要補(bǔ)充的東西。4、對(duì)教師的教學(xué)效果進(jìn)行評(píng)估。教師的教學(xué)效果評(píng)估包括兩部分內(nèi)容：是對(duì)教

31、師在整個(gè)培訓(xùn)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，二是對(duì)教師在培訓(xùn)教學(xué)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。5、教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評(píng)估的意義。這種評(píng)估必不可少，它是企業(yè)獲取高質(zhì)量培訓(xùn)教師資源的一個(gè)很好的手段。很多企業(yè)在首次培訓(xùn)中選擇教師的標(biāo)準(zhǔn)可能只是其名氣聲望或者一些人的推薦，但這并不能代表其具備真實(shí)能力。每次培訓(xùn)項(xiàng)目完成以后，培訓(xùn)管理者不但要對(duì)培訓(xùn)對(duì)象與培訓(xùn)項(xiàng)目做一個(gè)評(píng)估，還應(yīng)該對(duì)培訓(xùn)教師進(jìn)行相關(guān)評(píng)估，這樣可以確切反映其在培訓(xùn)中所發(fā)揮的作用。對(duì)于教學(xué)效果較好的教師，可以長(zhǎng)期保持聯(lián)系，為以后的培訓(xùn)儲(chǔ)備資源。二、 實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓(xùn)資源，看起來(lái)它們與課程設(shè)計(jì)并沒(méi)有什么關(guān)系，所以往往被忽視。這是程序化的設(shè)計(jì)方

32、法所帶來(lái)的負(fù)面效果。人、財(cái)、物、時(shí)間、空間以及信息等幾個(gè)主要的資源領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)被充分利用并協(xié)調(diào)起來(lái)，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者。教師與學(xué)員作為培訓(xùn)活動(dòng)中的兩大主體，在培訓(xùn)中扮演的是兩個(gè)完全不同的角色。但在實(shí)際培訓(xùn)活動(dòng)中，不應(yīng)將其區(qū)分得如此清楚，應(yīng)充分開(kāi)發(fā)學(xué)員本身所攜帶的“財(cái)富”，提高培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)活動(dòng)中，學(xué)員不僅是學(xué)習(xí)資源的攝取者，同時(shí)也是一種可以開(kāi)發(fā)利用的寶貴學(xué)習(xí)資源。通過(guò)激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)主動(dòng)性，讓每一個(gè)人將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧發(fā)揮出來(lái)，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個(gè)體的學(xué)習(xí)行為變成了一個(gè)團(tuán)體的學(xué)習(xí)行為。集體的智慧可以使不同：背景的

33、學(xué)習(xí)者在主動(dòng)參與學(xué)習(xí)的過(guò)程中各有所獲。2、培訓(xùn)時(shí)間的開(kāi)發(fā)與利用。培訓(xùn)系統(tǒng)是一個(gè)全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性與滲透性，所以，培訓(xùn)時(shí)間的概念應(yīng)有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時(shí)間。3、培訓(xùn)空間的充分利用。培訓(xùn)課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說(shuō)，起碼有150立方米的空間可以被自如地應(yīng)用于設(shè)計(jì)。在同樣的空間里，可以有u形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對(duì)學(xué)習(xí)者空間位置的不同設(shè)計(jì)，可以設(shè)計(jì)有講臺(tái)、無(wú)講臺(tái)、中心講臺(tái)、等高講臺(tái)等滿足培訓(xùn)者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)，利用各種情

34、境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設(shè)計(jì)在現(xiàn)場(chǎng)、室外及所能利用的社會(huì)環(huán)境之中，充分利用空間資源。第七章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的執(zhí)行與完善培訓(xùn)制度的貫徹執(zhí)行要貫穿于培訓(xùn)體系的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，使員工培訓(xùn)在實(shí)施過(guò)程中都有章可循、有規(guī)可依。在執(zhí)行各種規(guī)章制度的同時(shí)，要加大監(jiān)督檢查的力度，監(jiān)督檢查人員不能僅限于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)該吸收員工代表參加，從多個(gè)角度監(jiān)督檢查培訓(xùn)制度的落實(shí)情況。此外，企業(yè)還可以采取開(kāi)放式的管理，每一個(gè)員工都有權(quán)利和義務(wù)監(jiān)督基礎(chǔ)培訓(xùn)制度的執(zhí)行情況如有意見(jiàn)或建議可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通過(guò)實(shí)際的運(yùn)行才能得到檢驗(yàn)。培

35、訓(xùn)制度在貫徹實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到一系列新的問(wèn)題，這些問(wèn)題的出現(xiàn)有可能是員工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企業(yè)培訓(xùn)制度確實(shí)存在一些問(wèn)題和不足，與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況相抵觸，則需要組織力量，深入實(shí)際，進(jìn)行調(diào)查，全面掌握真實(shí)的信息，對(duì)制度的某些條款作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，只有這種做才能保障培訓(xùn)制度的科學(xué)性、完整性和可行性。培訓(xùn)制度推行與完善的步驟。第八章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)一、 確立績(jī)效評(píng)審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義績(jī)效考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。為此，除了需要對(duì)績(jī)效考評(píng)過(guò)程中上述可能出現(xiàn)的各種考評(píng)誤差給予高度重視，以確?？?jī)效考評(píng)準(zhǔn)確性的同時(shí)

36、，還應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)的公正公平性，帶有偏見(jiàn)、缺乏公正公平性的考評(píng)可能滋生員工中不良的思想情緒，不但損害組織和各級(jí)主管人員的管理活動(dòng)，還會(huì)對(duì)以后的績(jī)效管理活動(dòng)產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾和破壞。為了保證考評(píng)的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障子系統(tǒng)。1、企業(yè)員工績(jī)效評(píng)審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效組織員工的績(jī)效考評(píng)工作；針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策；對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果的公平公正性；對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障該子系統(tǒng)的運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)由人力資源部門牽頭，建立一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家、專業(yè)人員組

37、成的非常任的工作小組，定期開(kāi)展活動(dòng)（如每個(gè)月開(kāi)展一次活動(dòng)）承擔(dān)起監(jiān)督評(píng)審考評(píng)結(jié)果的工作任務(wù)。2、企業(yè)員工績(jī)效申訴子系統(tǒng)。為了廣開(kāi)言路給被考評(píng)者提供一個(gè)發(fā)表意見(jiàn)的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見(jiàn)和看法；給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取；減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統(tǒng)的運(yùn)行，企業(yè)人力資源部門應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。有些企業(yè)設(shè)立了勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解小組，本項(xiàng)工作職責(zé)也可由其承擔(dān)。一般來(lái)說(shuō)，在績(jī)效考評(píng)的面談

38、中，考評(píng)者應(yīng)當(dāng)允許下屬就考評(píng)結(jié)果發(fā)表意見(jiàn)，盡可能地達(dá)成共識(shí)，如果對(duì)某項(xiàng)結(jié)果爭(zhēng)持不下，可以記錄在考評(píng)回饋的表格上，保存在個(gè)人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過(guò)申訴通道，要求更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽(tīng)取員工的申訴，并給予解決。有時(shí)也可以針對(duì)沒(méi)有解決的不滿意問(wèn)題，召開(kāi)有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會(huì)議，傾聽(tīng)員工的申訴，尋求解決的對(duì)策從某種角度而言，績(jī)效管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，盡管其基本思想要求是績(jī)效考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)現(xiàn)科學(xué)與公平，但受考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)主體以及考評(píng)程序等多種因素的影響，績(jī)效考評(píng)難以做到絕對(duì)的客觀、公正和公平。另外，在具體考評(píng)實(shí)施的過(guò)程中，也難免會(huì)因?yàn)槭韬?、理解?/p>

39、誤等多方面的影響，出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。而為了避免上述問(wèn)題帶來(lái)的不利影響，盡可能地提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性和公平公正性，就必須給員工一定的話語(yǔ)權(quán)，對(duì)考評(píng)中不準(zhǔn)確或存在爭(zhēng)議的地方提出異議，這就要求在績(jī)效考評(píng)體系中引入績(jī)效申訴制度?？?jī)效申訴是績(jī)效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，可以糾正績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的偏差，提高員工對(duì)績(jī)效管理體系的接受和認(rèn)同程度，增強(qiáng)員工的工作滿意感，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。因此，員工績(jī)效評(píng)審與申訴子系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理準(zhǔn)確性和公正公平性的重要保障。第九章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)一、 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的類型績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中的考評(píng)指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評(píng)指標(biāo)

40、的分類方式，并將各類考評(píng)指標(biāo)納入績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中。（一）績(jī)效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)幾個(gè)維度，與此相對(duì)應(yīng)，績(jī)效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)。具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來(lái)的考評(píng)指標(biāo)，如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進(jìn)行考評(píng)；態(tài)度指標(biāo)主要針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)度進(jìn)行考評(píng)，常見(jiàn)的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識(shí)、合作意識(shí)、紀(jì)律性等，其考評(píng)也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過(guò)程，而業(yè)績(jī)指標(biāo)則反映了工作的成績(jī)或效果是績(jī)效考評(píng)的核心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個(gè)

41、方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式進(jìn)行考評(píng)。（二）績(jī)效的重要程度根據(jù)績(jī)效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)和否決指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)雖然重要，但并非績(jī)效指標(biāo)的全部，尤其是對(duì)于一些支持性部門，如辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等，它們的績(jī)效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來(lái)自部門的職能或職責(zé)。因此在實(shí)際應(yīng)用中，除了對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，還應(yīng)該將一些重要的其他指標(biāo)引入績(jī)效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為一般績(jī)效指標(biāo)。一般績(jī)效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)企

42、業(yè)各層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來(lái)源于部門或個(gè)人的職責(zé)，是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為否決指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營(yíng)業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤(rùn)，而不是安全問(wèn)題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問(wèn)題，將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來(lái)影響，有時(shí)候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問(wèn)題，則直接否決其本年度所有工作績(jī)效成績(jī)，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評(píng)成績(jī)?yōu)榱?，本部門的績(jī)效獎(jiǎng)金為零。（三）績(jī)效的可量化程度根

43、據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思義，定量指標(biāo)是指可以通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算分析形成考評(píng)結(jié)果的指標(biāo)，如銷售利潤(rùn)率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評(píng)以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言，我們要求績(jī)效考評(píng)指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，但是有很多績(jī)效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量，我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無(wú)法直接通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算分析考評(píng)內(nèi)容，需對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來(lái)反映考評(píng)結(jié)果，常見(jiàn)的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考評(píng)盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指標(biāo)設(shè)定出不同級(jí)別的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為考評(píng)主

44、體在考評(píng)該指標(biāo)時(shí)提供有效參考。（四）考評(píng)的屬性根據(jù)被考評(píng)的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評(píng)指標(biāo)主觀判斷指標(biāo)是指需要由考評(píng)主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對(duì)被考評(píng)者績(jī)效進(jìn)行打分的指標(biāo)，而客觀考評(píng)指標(biāo)則無(wú)須考評(píng)主體進(jìn)行考評(píng)，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)，而定量指標(biāo)則屬于客觀考評(píng)指標(biāo)。但是有時(shí)候也不盡然，有一些定量指標(biāo)也可能需要運(yùn)用主觀判斷的方式進(jìn)行考評(píng)，如滿意度指標(biāo)，雖然屬于定量指標(biāo)，但它仍需要經(jīng)過(guò)多元考評(píng)主體對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，再對(duì)主觀判斷結(jié)果量化計(jì)分得出結(jié)果，因此這個(gè)定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。區(qū)別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評(píng)指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評(píng)各類指標(biāo)，對(duì)科學(xué)選擇考評(píng)主體

45、具有積極指導(dǎo)意義。二、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)績(jī)效的內(nèi)容，可以將績(jī)效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)，不同指標(biāo)的來(lái)源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別，在實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中需要對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)指標(biāo)的來(lái)源及重要性程度，可以將業(yè)績(jī)類績(jī)效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；是對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級(jí)制定。常見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、kpi和平衡計(jì)分卡。（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（managementby

46、objectives，mbo）是195年由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實(shí)踐一書中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過(guò)分解變成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個(gè)人的工作。這種方法并沒(méi)有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級(jí)共同協(xié)商制定，并且通過(guò)由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理（benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，后由美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿

47、管理是通過(guò)不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的過(guò)程。通過(guò)標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來(lái)達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）kpi，kpi即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicator）它不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，kpi是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個(gè)維度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。從

48、其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是kpi的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（balancedscorecard，bsc）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過(guò)一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法思路各

49、異。目標(biāo)管理理解起來(lái)比較簡(jiǎn)單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績(jī)效目標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)，但對(duì)于如何走行轉(zhuǎn)化并沒(méi)有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)考評(píng)和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；kpi是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效要素，最終確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計(jì)分卡則不僅是一種績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，通過(guò)四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績(jī)效指標(biāo)體系，達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對(duì)管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中

50、日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢(shì)。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說(shuō)明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說(shuō)明書是通過(guò)工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與kpi指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入kpi的范圍。工作說(shuō)明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說(shuō)明書所說(shuō)明的對(duì)象不同，可以具體分為崗位工作說(shuō)明書（即以崗位為對(duì)象所編寫的工作說(shuō)明書）、部門工作說(shuō)明書（即以

51、某一部門或單位為對(duì)象編寫的工作說(shuō)明書）。例如，根據(jù)某機(jī)場(chǎng)客服部接待室主任的崗位說(shuō)明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等，對(duì)應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。第十章 崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的處理一、 收集崗位評(píng)價(jià)有關(guān)信息的工作程序（一）確定所需的信息采用不同的方法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，所需信息不同，所需信息的詳細(xì)程度也可能不同。因?yàn)橛行┓椒ê?jiǎn)單，有些方法復(fù)雜。例如，要素計(jì)點(diǎn)法中的海氏系統(tǒng)法，它認(rèn)為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六

52、種：任職資歷、人際關(guān)系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競(jìng)爭(zhēng)、任務(wù)的艱巨性和復(fù)雜性。因此，用此法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)需要收集這六方面的數(shù)據(jù)和信息，通常采用調(diào)查表格形式。（二）設(shè)計(jì)各種專用的表格為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關(guān)信息。常用的表格有問(wèn)卷調(diào)查表和調(diào)查匯總表。（三）崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的匯總匯總時(shí)要審核清楚，以防出錯(cuò)。記錄、匯總信息可按相關(guān)軟件的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入工作。（四）設(shè)計(jì)表格時(shí)的注意事項(xiàng)1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費(fèi)時(shí)間設(shè)計(jì)表格。2、保證表格滿足其使用目的。3、請(qǐng)一位員工來(lái)填寫表格樣本，傾聽(tīng)他的反饋意見(jiàn)，了解表格設(shè)計(jì)是否合理。4、要求語(yǔ)言標(biāo)準(zhǔn)，問(wèn)題簡(jiǎn)單、明確。5、把相關(guān)問(wèn)

53、題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號(hào)碼。6、盡量用畫圈決定“是/否”的問(wèn)題，減少表中的文字書寫。7、保證留有足夠的填寫空間，一些人手寫時(shí)字體較大。8、堅(jiān)持平等原則，詢問(wèn)人的正式姓名。9、使用簡(jiǎn)單的打印樣式，以確保容易閱讀。10、如果覺(jué)得有幫助，可注明填表須知。11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中，應(yīng)按照同樣的順序排列，減少抄錄時(shí)發(fā)生的錯(cuò)誤12、如果在多種場(chǎng)合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫功能，這樣可以減少表格的多次填寫。13、如果采用機(jī)讀的方式收集數(shù)據(jù)，則需要非常仔細(xì)地設(shè)計(jì)表格，保證非常準(zhǔn)確地完成數(shù)據(jù)處理。第十一章 專項(xiàng)薪酬管理制度的起草一、 設(shè)計(jì)單項(xiàng)薪酬管理制度的基本

54、程序任何企業(yè)，要提高管理水平，制度必須先行。制度對(duì)于企業(yè)而言，就像是工作指南，它能夠確保企業(yè)運(yùn)作正常。在企業(yè)管理制度中，薪酬管理制度是一個(gè)重要組成部分，工資涉及每個(gè)員工的切身利益，也關(guān)系到企業(yè)能否吸引并留住人才，發(fā)揮出最大潛能，為企業(yè)做貢獻(xiàn)。起草單項(xiàng)工資管理制度的工作程序如下。1、準(zhǔn)確標(biāo)明制度的名稱，如工資總額計(jì)劃與控制制度、工資構(gòu)成制度獎(jiǎng)金制度、勞動(dòng)分紅制度、長(zhǎng)期激勵(lì)制度等。2、明確界定單項(xiàng)工資制度的作用對(duì)象和范圍。3、明確工資支付與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。4、涵蓋該項(xiàng)工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級(jí)劃分、過(guò)渡辦法等。二、 獎(jiǎng)金制度的制定（一）獎(jiǎng)金制度的制定程序1、按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)際完成情況確

55、定獎(jiǎng)金總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎(jiǎng)金分配原則。3、確定獎(jiǎng)金發(fā)放對(duì)象及范圍。4、確定個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算辦法。（二）獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方法在薪酬設(shè)計(jì)中占有重要地位，獎(jiǎng)金最能體現(xiàn)員工價(jià)值和起到激勵(lì)員工的作用。以下為一些常見(jiàn)的獎(jiǎng)金項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn)。1、傭金的設(shè)計(jì)。從嚴(yán)格意義上講，傭金并不是獎(jiǎng)金，是指由于員工完成某項(xiàng)任務(wù)而獲得的一定比例的金錢。但傭金與獎(jiǎng)金有相似之處，因此可以作為獎(jiǎng)金的一種特殊類型。傭金用得較多的崗位是銷售人員，根據(jù)銷售人員在一定時(shí)間內(nèi)的銷量提取一定比例的金額作為獎(jiǎng)勵(lì)。在設(shè)計(jì)傭金時(shí)要注意以下事項(xiàng)。（1）比例要適當(dāng)。比例太低，員工沒(méi)有積極性；比例太高，企業(yè)承受不起。（2）不要輕易改變比

56、例。在決定比例時(shí)要很慎重，要進(jìn)行調(diào)查研究，除非有重大原因，否則不要改變傭金比例，切忌看到員工傭金拿得多就想把比例降下來(lái)。（3）兌付要及時(shí)。可以每個(gè)月結(jié)一次賬，也可以規(guī)定完成任務(wù)后兩周內(nèi)兌付，一定要及時(shí)發(fā)放，否則不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。2、超時(shí)獎(jiǎng)。超時(shí)獎(jiǎng)是指由于員工在規(guī)定時(shí)間之外工作，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工這種行為而支付的獎(jiǎng)金。在節(jié)假日加班的加班費(fèi)也屬于超時(shí)獎(jiǎng)的一種，一般以固定工資為主要收人的第一線員工有超時(shí)獎(jiǎng)，以計(jì)時(shí)工資或計(jì)件工資為主要收入的員工以及管理人員往往都沒(méi)有超時(shí)獎(jiǎng)。在設(shè)計(jì)超時(shí)獎(jiǎng)要注意以下事項(xiàng)。（1）盡量鼓勵(lì)員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。（2）明確規(guī)定何時(shí)算超時(shí)，何時(shí)不算超時(shí)。（3）明確規(guī)定哪一類

57、崗位有超時(shí)獎(jiǎng)，哪一類崗位沒(méi)有超時(shí)獎(jiǎng)。（4）允許在某一段時(shí)間內(nèi)由于完成特殊任務(wù)而支付超時(shí)獎(jiǎng)。如果員工勞動(dòng)一直超時(shí)，應(yīng)考慮增加員工數(shù)量。3、績(jī)效獎(jiǎng)?？?jī)效獎(jiǎng)是指由于員工達(dá)到某一績(jī)效，企業(yè)為了激勵(lì)員工這種行為而支付的獎(jiǎng)金。在設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)時(shí)要注意以下事項(xiàng)。（1）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要明確、合理。（2）達(dá)到某一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后的獎(jiǎng)金要一致，即任何人達(dá)到這一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后均應(yīng)該獲得相同的獎(jiǎng)金（3）以遞增方法設(shè)立獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)員工不斷提高績(jī)效。例如，完成績(jī)效120%，績(jī)效獎(jiǎng)金為多余部分（20%）的1%；完成績(jī)效150%，績(jī)效獎(jiǎng)金為多余部分（50%）的2%。4、建議獎(jiǎng)。建議獎(jiǎng)是指由于員工提了建議，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工多提建議而支付的獎(jiǎng)金。在設(shè)計(jì)建議獎(jiǎng)時(shí)要注意以下事項(xiàng)。（1）只要是出于達(dá)到組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，均應(yīng)該獲獎(jiǎng)。（2）獎(jiǎng)金的金額應(yīng)該較低，而獲獎(jiǎng)的面要較寬。（3）如果建議重復(fù)，原則上只獎(jiǎng)勵(lì)第一個(gè)提此建議者。（4）如果建議被采納，除建議獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以給予其他獎(jiǎng)金。5、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)是指由于員工為企業(yè)做出了特殊貢獻(xiàn)，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工這種行為而支付的獎(jiǎng)金。特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金金額一般較高。特殊貢獻(xiàn)有許多種，例如，提了一項(xiàng)合理化建議，為企業(yè)節(jié)省了大量成本；提供了某一信息或某一銷售渠道，為企業(yè)增加了許多銷量；設(shè)計(jì)了一項(xiàng)重大的技術(shù)革新項(xiàng)目，為企業(yè)減少了許多設(shè)備投資等。在設(shè)計(jì)特殊貢