海王品牌戰(zhàn)略診斷.

1、海王品牌戰(zhàn)略診斷2003年 4月 15日，海王生物 2002 年度的年報出臺了，數(shù)據(jù)顯示在 2002年度里，海王生物 的主營業(yè)務收入約 8。3億，實現(xiàn)利潤為 4222萬，每股收益為 0。13 元，收益率為 2。5%， 廣告投入約 1。33億。比較 2001 年，主營業(yè)務收入約 7。65億，實現(xiàn)利潤為 6965萬，每股 收益為 0。31 元，收益率為 4。21%，廣告費投入·億元。 2003 年第一季度主要財務 指標顯示，每股收益為 -0.036 元，凈資產(chǎn)收益率 -0.73% ，竟然是虧損？2002年報還顯示了其主要產(chǎn)品的銷售業(yè)績，如銀得菲約1。18億，金樽為 9304 萬，銀杏葉片

2、為 8832 萬。數(shù)字說明什么呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場的份額不超過3%，排名也在 10 名之外，更不能與“康泰克”相提并論，中美史克在2001 年的銷售額是 11 億左右；就銀杏葉片而言，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產(chǎn)品，其與同類產(chǎn)品（天保寧、舒血寧） 比較，后兩者在 2001年的銷售額是 6 個億。如果僅從其廣告投放的產(chǎn)品而言， 2002 年度投 入 1 元廣告僅產(chǎn)出 2。 25 元銷售，即投入了 1。32 億廣告費，產(chǎn)出了約 3 個億的銷售額，就 是說，若非海王其他產(chǎn)品的銷售利潤，就上述三大產(chǎn)品而言，絕對是個虧損。單純從數(shù)字上看， 海王近兩年的品牌工程是不利的， 被不少營銷咨詢?nèi)耸?/p>

3、稱為 “沒有銷量的 品牌工程”。但讓人百思不解的是，作為一個重金在握的上市公司，為什么在導入了品牌戰(zhàn) 略后， 在當今中國這個市場尚不細分、競爭還不白熱、消費者遠未成熟的營銷環(huán)境下，在一個堪稱完美的媒介計劃下，短短 2 年間在全國范圍里投下巨額廣告，一個耳熟能詳?shù)钠放疲?卻未能一炮走紅呢？而作為海王的同行， 少了些唯美的創(chuàng)意表現(xiàn)， 甚至于惡俗， 媒介計劃也 是拾遺補缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在 2003 新春的 一周內(nèi)創(chuàng)造了 7 個億的銷售奇跡，為什么惟獨海王是如此命運呢？ 我們認為， 海王做品牌是正確的， 品牌不能成為海王問題的替罪羊， 這一切的根本不在品牌 戰(zhàn)

4、略本身， 而在于是否能正確認識與合理運用品牌戰(zhàn)略。 海王問題的根源在于沒有站在戰(zhàn)略 的高度理解品牌的規(guī)劃與實施。什么是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃？可以說， 當今中國企業(yè)普遍缺乏以品牌識別為中心的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少品牌建設的一致性方向，傳播與推廣往往為“信天游” ，以至于品牌資產(chǎn)始終難以積累。在這種情況下，國內(nèi) 不少知名企業(yè)居安思危，從早期的深圳潤訊、三九與海爾、科龍，再到近期的中糧、普天， 紛紛引入外腦，導入了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，意圖打造強勢品牌。但品牌戰(zhàn)略規(guī)劃究竟是何物？它的具體內(nèi)容？步驟與層次？作用目的？該如何導入？針對 這些問題，即使在咨詢業(yè)內(nèi)也是語焉不詳，甚至是魚龍混雜的。有的將“品牌模式”等同于 “品牌

5、戰(zhàn)略” ，甚至于將“品牌定位”等同于“品牌戰(zhàn)略” 。其實呢， 品牌戰(zhàn)略就是建立以塑造強勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略， 高屋建瓴地將品牌建設提升 到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度， 其核心在于尋找與企業(yè)匹配的并有可靠支撐的品牌識別， 為品牌建 設設立目標、方向、原則與指導策略，為日后的具體品牌建設戰(zhàn)術與行為制定憲法 。它 解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結構、范圍、內(nèi)涵與愿景等。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃大致包括品牌化決策、設立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規(guī)劃、 管理規(guī)劃、與 CS、CIS 等戰(zhàn)略之間的整合、戰(zhàn)略導入等方面。它是綱領性的、指導性的、競 爭性的，而不是具體的戰(zhàn)術性執(zhí)行方案，更不是簡單一個品牌口號

6、和核心價值。海王的品牌戰(zhàn)略旅程 海王， 作為國內(nèi)醫(yī)藥界屈指可數(shù)的幾家上市公司， 在走出了多元化陷阱， 成功地完成了資本 運作后，開始確立了品牌經(jīng)營的方向。首先讓我們做個掃描式的回顧： （導入期） 2000 年 9 月，策劃公司花了 2 個月時間進行了嚴謹?shù)膬?nèi)外部調(diào)查，拿 出了有針對性的品牌診斷書； （規(guī)劃期） 2000 年底，策劃公司在品牌診斷的基礎上，完成了世紀海王集 團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃 ，確立了品牌核心價值與在未來成為健康產(chǎn)業(yè)的強勢品牌的戰(zhàn)略目標。  （高潮一期） 2001 年伊始，大規(guī)模的品牌傳播運動，銀得菲等四大名

7、旦在經(jīng)品牌 整合后登臺亮相， 憑借精妙獨到與精準有序的傳播策略， 異軍突起， 迅速地成為了婦孺皆知 的知名品牌。 （低谷期） 2002 年 4 月，久盼出臺的 2001 年年報揭示利潤額不足預期的 50%，董 事會公開向投資者致歉。一時間“眾口鑠金”，海王的品牌戰(zhàn)略開始受到媒介的質(zhì)疑。 （高潮二期） 2002 年，“入地”年， 繼續(xù)大規(guī)模的“空中轟炸”， 輔助店頭廣告、 終端促銷等地面戰(zhàn)。品牌與產(chǎn)品之間的互動效應初顯。 （危機期） 2003 年 4 月， 2002 海王年報與 2003 首季報出臺，業(yè)績下滑，乃至虧 損。頓

8、時， “三大常識性錯誤”“八大危機”等論述泛濫， 海王品牌戰(zhàn)略受到了深層次的質(zhì) 疑。海王，有規(guī)劃就有品牌嗎？回顧海王的品牌戰(zhàn)略之旅，可以說海王導入品牌戰(zhàn)略的成功之處很多，我們在這也不多言。 我們認為“最好的學習是從失利中學習” 從失利中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對 其中有成敗因素也將得出更透徹的分析。在筆者看來，品牌戰(zhàn)略解決的是“做正確的事情”的問題，品牌傳播是“正確地做事情” ， 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃為品牌傳播設定了基本的方向與原則， 而品牌傳播無非是按照品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃 不折不扣地有效執(zhí)行。 海王品牌傳播的對與否不是決定海王命運的根源， 為什么海王的品牌 工程是一場沒有銷量的工程的關鍵是由品牌

9、戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷所導致的， 集表現(xiàn)在以下幾個 方面，值得商榷。一）倉促片面的品牌診斷 所謂 "品牌診斷 " ，簡言之就是對品牌資產(chǎn)、 品牌與消費者關系和品牌與競爭品牌關系等三方 面進行的測試與調(diào)查。它運用定性與定量的方法和聯(lián)想、投射、擬人、對比等手段，針對消 費者等多種群體， 測試他們對目前品牌的認知與感受狀況。 它是制定品牌戰(zhàn)略的第一步， 目 的在于清晰地描繪出品牌的現(xiàn)實狀態(tài)，為以后的品牌戰(zhàn)略與傳播規(guī)劃奠定基礎。據(jù)悉，在 2000 年 7-8 月間，海王首先針對員工進行了為期數(shù)日的內(nèi)部訪談與問卷調(diào)查，而 后鎖定在大本營所在地深圳開展了消費者調(diào)查。 從其調(diào)查對象與區(qū)域而言，

10、 明顯不足， 而“診 斷書”也有“放之天下而皆準”之嫌，如“品牌雜亂”“品牌識別不統(tǒng)一”“營銷模式過 時”，尤其從后來“健康成就未來”的核心價值來自于“關在屋子”的創(chuàng)意思考來看， 與診 斷也根本不存在因果聯(lián)系。在筆者看來， 調(diào)查診斷之前不僅僅需拿出想解決的具體問題， 更要針對問題設計具體的解決 思路，診斷的目的重點不僅在于發(fā)現(xiàn)問題， 更重要的是核驗解決之策， 而非找出問題然后 “閉 門造車”。從后期的主副品牌模式選擇看來，此次診斷對海王的品牌資產(chǎn)的認識不足，錯誤 地選擇了本身僅是企業(yè)名的海王作為帶動副品牌的主品牌，忽視了對競爭品牌的比較研究， 缺乏對消費者的“健康”意識的認識?？梢哉f，海王的品

11、牌診斷工作，看似認真嚴謹，但卻 是片面的，未能為后續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎。二）粗糙簡陋的戰(zhàn)略愿景 正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標開始， 戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、 權衡和各適其位， 在于你必須為你 準備達到的目標設定界限。 所謂 “品牌戰(zhàn)略愿景” ，就是為品牌戰(zhàn)略設計了詳細的發(fā)展目標、 實現(xiàn)階段、具體的衡量指標，為品牌戰(zhàn)略的實施明確了方向、過程、步驟。它大致包括界定 層次與內(nèi)涵、設計階梯發(fā)展階段和制定明確的可衡量的具體指標等內(nèi)容。2000 年 9 月，在品牌診斷的基礎上，策劃公司完成了世紀海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī) 劃，其中核心內(nèi)容涉及一個成就品牌的“三部曲”與三年目標（ 2000 年品牌規(guī)劃； 2001 年大

12、規(guī)模傳播； 2002 年市場精耕；未來，加強品牌核心價值）和“球隊理論”（首推出幾 名明星球員，找出“喬丹”（銀得菲、金樽等） ，追求復合產(chǎn)品銷量最大，組建一只“強勢 球隊”）。那么，目標達成的具體時間、階段、步驟呢？可作日后評估審的衡量指標何在？ 重點贏利的金牛品牌是誰呢？潛在的明星品牌呢？均不得而知。大家知道， 一個成功的品牌是建立在一個或幾個有代表性的產(chǎn)品基礎上的， 而海王錯誤地選 擇了打造品牌的載體。銀得菲、金樽和銀杏葉片均不能充當“喬丹”的角色。感冒藥是一個 傳統(tǒng)成熟產(chǎn)品，處于市場成熟期，競爭異常激烈，市場成長趨緩。雖有 PPA事件，但銀得菲 想一舉沖入前三甲談何容易，很能成為贏利的

13、金牛品牌。 “金樽”受市場規(guī)模的限制，不 可能大有作為； 銀杏葉片屬藥品，不受消費者所決定，更多的是受醫(yī)生影響，不適合做大眾 傳播。它們都很難擔當明星品牌之大任。這些問題， 也難怪海王與策劃公司， 它們畢竟不是專業(yè)從事品牌戰(zhàn)略研究與實施的， 可能它 們并不執(zhí)著于這些看似“空洞” “無聊”卻是未來可依參照衡量的灰色“理論”與“數(shù)字” ， 更急于關注常青的現(xiàn)實之樹。其實這些看似“無為”卻大“有用”的東西，卻為戰(zhàn)略實施做 了一個嚴謹?shù)目尚行苑治鲇媱?，更為實施過程建立了具體可供參照的評審標準。三）空洞混淆的核心價值 所謂“品牌的核心價值” 。它是品牌識別的關鍵中心所在，是品牌的靈魂。它讓消費者能明 確

14、、清晰地識別并牢記住一個品牌， 它是驅(qū)動消費者認同、 喜歡乃至眷戀一個品牌的主導力 量。因此核心價值成了品牌識別與傳播活動的原點， 即品牌的所有傳播行為必須圍繞品牌核 心價值而展開， 對品牌核心價值做具體的體現(xiàn)與演繹， 并豐滿和強化品牌核心價值。 如沃爾 沃的核心價值是“安全” ，海爾的核心價值是“真誠” 。但“品牌的核心價值”并不一定是感性的精神主張，也可能是理性的功能訴求，或是理性與 感性的混合體， 如 P&G下屬的舒膚佳的核心價值是“有效除菌”、海飛絲是“去屑”， 而飄柔是“柔順”與“自信”， 喜之郎的核心價值是“果凍布丁”加“親情”。 提煉品牌的核心 價值關鍵在于反映企業(yè)的戰(zhàn)略

15、思想與價值理念， 同時，至少有一方面能與競爭品牌造成差異， 能與消費者產(chǎn)生共鳴。在完成了診斷與確立了戰(zhàn)略愿景后的同年 10 月，在通過一個“不是縝密的邏輯思維過程， 而是高度發(fā)散的形象思維過程”，創(chuàng)意了一個當時為海王上下激動的深具“觸動力和感染 力，震撼人心”的核心價值：“海王，健康成就未來！”。按策劃公司的思想， “健康成就未來”這句話給海王一個清晰的產(chǎn)業(yè)定位：健康產(chǎn)業(yè)。它反 映了海王的終極目標： 推動民族醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展， 為人類健康謀福利。 它也是海王在經(jīng)歷成功 的煩惱后對自身的期望： 除了人類有健康需求外， 企業(yè)也要健康， 健康才能成就未來， 健康 才能成就輝煌。聽起來的確順理成章，打動人

16、心。但須明白， 我們是在做品牌戰(zhàn)略咨詢而不是 CIS 策劃， 而不是搞藝術創(chuàng)意， 我們面對的不是 海王人和廣告人而是消費者，品牌最終是消費者的。完全可以理解，為什么當時“海王，健 康成就未來”贏得了海王上下的認同， 因為它迎合了海王企業(yè)自身的發(fā)展期望， 迎合了海王 人的愿望。仔細斟酌，我們不難發(fā)現(xiàn)其中眾多誤區(qū)：1、誤將企業(yè)口號等同于品牌口號“健康成就未來” 是企業(yè)口號而不是品牌口號。 它與太陽神訴求的力量精神、 紅塔的實力氣 勢等訴求一樣， 它們都是在標榜自我的企業(yè)使命， 均是一種大眾化、普遍性的企業(yè)追求。而 以品牌的核心價值為中心的品牌口號， 如納愛斯 “不買貴的， 只買對的”、美特斯幫威的

17、 “不 走尋常路” 就很經(jīng)典，它仿佛是消費者自己的語言，自己在說話， 而非企業(yè)在灌輸和引導什 么，它反映了他們的呼聲與追求。而“健康成就未來”則更多是企業(yè)自己的宣言，成就的是 誰的未來呢？恐怕是海王自己吧。其實，品牌口號是建立在企業(yè)與消費者內(nèi)外互動的交流過程，企業(yè)不僅僅要關心自己 “想 說什么？”，也要關注消費者“想聽什么？” ，最好自己主動讓位于消費者，讓消費者能以主 人的身份說出企業(yè)的理念，轉(zhuǎn)化語言模式。這個時候，企業(yè)口號才能與品牌口號統(tǒng)一起來。2、誤將企業(yè)形象等同于品牌形象“健康成就未來” 樹立的是企業(yè)形象而不是品牌形象。 它完全是由內(nèi)而外的企業(yè)導向， 絕非 由外而內(nèi)的消費者導向。 它是

18、海王企業(yè)的核心理念， 是企業(yè)理念識別系統(tǒng)中的企業(yè)靈魂 （宗 旨）。如“讓我們做得更好” “我們一直在努力”等，它們都是企業(yè)的自己的追求，或?qū)ψ约?的要求，它恰恰短缺對消費者的重視， 缺少和消費者之間的互動式的交流溝通， 而是我要“說 什么”你就“聽什么” 。這種著眼于塑造企業(yè)形象而一舉打開市場的做法，在改革開放初期，可以說是相當有效的， 如太陽神就憑借 “太陽升起的時候” 而紅遍中國。 但在進入了以消費者為中心的 90 年代后， 隨著企業(yè)形象的泛濫， CIS 卻隕落了。正如營銷大師科特勒所言：“中國有遠見的領導者已 經(jīng)成功地營造了令人信任的公司形象， 但我們目前宣傳的只是產(chǎn)品代表的公司形象”，

19、 現(xiàn)在 把自身的企業(yè)形象當成品牌形象大加宣傳的為數(shù)不少， 當然不能說沒有效果， 但對于品牌形 象在目標消費者心目中的樹立可以說作用有限， 可能只是提高了品牌的知名度。 這在中國家 電業(yè)更為典型， 企業(yè)的知名度都相差無幾， 誰又能說出海爾與長虹、 康佳與海信之間企業(yè)形 象孰優(yōu)孰劣呢？3、錯誤地認為核心價值一定是感性的。策劃公司認為 “品牌的核心價值是品牌的精神主張， 它決不是陳述某個產(chǎn)品的屬性。 。必 須是徹底的精神與文化層面的東西” 。這實際上是錯誤地認為品牌的核心價值一定是感性的， 不能訴求產(chǎn)品功能等理性因素。 大家都知道， 作為“品牌教父” 寶潔下屬的海菲絲的核心價 值是“去屑” ，舒膚佳

20、的核心價值是“除菌” ，而重慶奧妮是“植物一派” 、舒蕾的飄影則是 “去屑不傷發(fā)” ，難道它們不是在陳述產(chǎn)品的獨特功能嗎？ 其實呢，作為品牌的核心價值可以是理性陳訴，也可以是感性陳訴，關鍵是：對于不同的行 業(yè)和產(chǎn)品，觸動作為品牌擁有者的消費者的核心需求是不同的， 同時還必須有別于競爭對手。 作為奢侈品，消費者關心的是“尊嚴”與“身份” ，對電器是“技術”與“品質(zhì)” ，而作為醫(yī) 藥保健品，在當今中國的市場環(huán)境下，人們可能更注重其“安全”與“功效” 。4、錯誤地認為核心價值就是一句品牌口號 從提煉核心價值的方式與過程看，策劃公司展開了“動腦會議” ，集中了 600 多條口號，經(jīng) 篩選， 最終確定了

21、“海王， 健康成就未來”這句經(jīng)典口號， 實際上落入了將品牌的核心價值 等同于一句品牌口號的陷阱。大家知道，沃爾沃的核心價值是“安全” ，但又有誰能說出其經(jīng)典的品牌口號呢？還有，其 核心價值也不僅僅是“安全” ，還包括“對環(huán)保的關注、富而不露的精英階層”等元素。又 如維珍（ Virgin ）航空的品牌的核心價值就包括以下四點：服務品質(zhì)、創(chuàng)新精神、富有情趣 與物超所值，而不是所謂“做得最好，做得最妙”一句口號。中國很多企業(yè)都把品牌的核心價值等同于一句品牌口號，其實， 品牌的核心價值常常不是單一的一項， 它往往包括了功能性或情感性與自我表現(xiàn)型利益， 不是一句口號所能概括的， 如 海爾的品牌核心價值就

22、不僅僅是“真誠到永遠” ，起碼還包括“ OEC零缺陷管理”、“國際 星級服務”等內(nèi)容。 即使象索尼、 松下、麥當勞這樣的國際品牌， 它們有突出的品牌口號嗎？ 可以說： 沒有！ 品牌口號固然重要， 但也千萬不要如此形式地把品牌的核心價值體現(xiàn)在一句 口號上，而更多地將它貫徹到 4P、6P 乃至服務、研發(fā)上。5、形式主義的核心價值表現(xiàn)從海王的影視傳播作品看， 海王似乎認為只要在每個廣告后都附上聲色并茂的 “健康成就未 來”的標版，就可以體現(xiàn)海王的核心價值。讓我們看看耐克，它一般在廣告之后也存在彰顯其品牌核心價值的“ JUST DOI T ”（即想做 就做），但其作品所演繹的故事與風格是完全與“ JU

23、ST DO IT”一脈相承的，是對所傳播內(nèi) 容在精神意識層面上的高度凝煉與升化。 而海王給我們的感覺是何其生硬， 整個廣告的前后 風格也不統(tǒng)一， 情節(jié)脫節(jié)，“健康成就未來”來得是多么突兀，真有點莫名其妙。 如“關鍵 時刻”之“生日篇”， 在描繪了美妙的吹生日蠟燭時的噴嚏尷尬后， 一個快速的箭頭陳述了 “治感冒快”的功能， 最后是伴著陣陣海浪、 海鷗聲聲的“健康成就未來”的海王標板， 真 所謂“麻雀雖小，五脹俱全”。但具體究竟傳達了什么？信息雜亂，難以記憶。其實，作為品牌的核心價值， 并不一定要處處掛在嘴上， 海爾并沒有天天在喊 “真誠到永遠” ， 關鍵在于將其無形地貫徹到?jīng)]個細節(jié)中， 而不是空

24、洞地說教。 它是得讓消費者感受到的， 而 不是企業(yè)自己自以為是的。6、空洞遙遠的“健康”“健康” 的核心價值空而泛， 它不僅僅適用于醫(yī)藥保健領域， 同樣適用于與健康相關的食品、 器材、運動等領域。對比創(chuàng)維電視的“健康” ，海王的“健康”僅僅是一個空洞籠統(tǒng)的大概 念，而創(chuàng)維的“健康”就落到實處了，倡導的是“不閃的，才是健康的”的“視覺健康” ， 極賦針對性；而高博特的“健康”是樸素平實的“平衡” ，很容易讓人理解接受。它們都觸 動了消費者的基本需求， 而不是不著邊際的空洞概念，海王的 “健康”恰恰缺少了消費者在 情感上的觸動，少了與消費者的交流?！敖】怠?，它是一種狀態(tài)，它的表現(xiàn)形式是多樣的，養(yǎng)生

25、堂朵兒提出“女人什么時候最美” ， 講究的是“以內(nèi)而外，補血養(yǎng)顏”的健康，血爾的健康也是“臉色紅潤，我喜歡” ，安利與 高博特的“健康”是平衡，它們都是消費者能夠感受到的“健康” ，海王的“健康”僅僅是 “三十歲的年齡，六十歲的心臟” “第二天舒服一點”等或間接或遙遠或膚淺的東西嗎？起 碼，消費者沒有感受到海王給自己帶來了什么健康。即使與安利的“有健康，才有未來”比 較，安利的簡單告白也很親切樸實，絕對不如海王“健康成就未來”來得高遠空曠。7、“健康”缺乏競爭導向的定位對于醫(yī)藥保健品而已， “健康”的確是消費者的基本需求，它的確是成就未來、成就人生、 成就幸福乃至成就一切事業(yè)的基礎，但“健康”

26、業(yè)已成為眾多醫(yī)藥保健企業(yè)（產(chǎn)品）的核心 價值，“健康成就未來”固然大氣磅礴，但與“讓生命盡顯健康本色” （太陽神口服液） 、“健 康是金，金施爾康” 、“有健康，才有未來” （安利）、“平衡就健康” （高博特）以及三九的 “天長地久”的“健康”之間的區(qū)隔何在？ （四）單薄片面的品牌識別2000 年末，策劃公司在確定了海王品牌的核心價值后，參照美國著名品牌管理權威大衛(wèi) A. 艾克的識別框架，以“健康成就未來”核心價值為中心，開始了品牌識別規(guī)劃。品牌是建立在消費者的心目中的有關產(chǎn)品與消費者之間的關系和紐帶。它囊括名稱、包裝、聲譽、 價值、個性和消費者自身的體驗和使用經(jīng)驗等異常豐富的內(nèi)涵，勢必需要從

27、各個方面去做深入的界定。 “品牌識別規(guī)劃”正是對品牌的所構成與影響要素進行科學有序的整理、 取舍和分析，為品牌傳播做意識上的整合，并確立傳播的基本方向、內(nèi)容與形式。為使品牌識別具有差異性與競爭力， 我們一般采取 “品牌定位識別”模型，圍繞最關鍵緊急 的品牌要素， 以滿足目標顧客群與產(chǎn)品有關聯(lián)的獨特心理需求為目的， 去建立在同類品牌中 具有比較優(yōu)勢的識別元素。 它涉及到包括品牌精神、 品牌承諾、 品牌個性和品牌與消費者關 系的理念定位識別和包括產(chǎn)品行為、 企業(yè)行為、行業(yè)行為、競爭行為、 擬人行為等方面的行 為定位識別與包括視覺符號和聽覺符號的符號定位識別等三大系統(tǒng)。正是這些來源為我們提供了一個分

28、析、 診斷與提煉品牌識別的依據(jù)。 一個科學完整品牌識別 規(guī)劃是將品牌核心價值的具體化， 將品牌的核心價值落到實處， 并與日常的營銷傳播活動有 效對接，為后期的品牌傳播制定了原則性規(guī)范和具體的參照內(nèi)容與標準。但不知是疏忽還是時間倉促原因， 策劃公司雖對海王品牌在產(chǎn)品、 企業(yè)、 個性等方面作了規(guī) 劃，但都只是蜻蜓點水式的點到為止。如“品質(zhì)要健康安全” 、“生產(chǎn)健康、推廣健康、崇尚 健康”、“不參加與健康主題無關的活動” ，簡單膚淺，流于形式，僅僅停留在觀念上，均沒 有深入到具體的點上。碩果僅存的惟獨是包括包裝、影視等品牌視覺形象。大家知道， 優(yōu)秀的視覺形象的確能給消費者留下良好印象， 但它難以促成

29、品牌在消費者心目 中形成一個生動、 豐富并獨特的認識， 真正能觸動消費者心智的往往是品牌的具體行為， 如 海爾得到我們的認同，更多的在于其精細服務感受與“砸冰箱” “地瓜洗衣機”等品牌故事， 而不僅僅是海爾兄弟的形象。 而海王的品牌識別恰恰忽視了具體細節(jié)上的規(guī)劃， 重設計而輕 行為，最終必然導致品牌傳播上的混沌乏力。五）理想形式的品牌模式 在確立了核心價值后， 海王針對自身原先雜而亂的品牌家族開刀。 比較了單一品牌、 多品牌 等品牌模式后，最終選擇“主副品牌”模式，意圖兼顧企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，對藥品與保健 品兩大系列品牌加以整合。大家知道，寶潔洗發(fā)水采取的是多品牌模式，其下屬海飛絲、飄柔、潘婷

30、、沙宣分別以“去 屑”“柔順”“健康亮澤”“專業(yè)”等不同定位，取得公認的成功。但這種模式是強者的游戲， 耗資大且要求品牌管理能力高。 而海爾、 海信等國內(nèi)企業(yè)一般采取單一品牌模式， 在眾多領 域也取得了成功。 該模式可節(jié)省傳播費產(chǎn)生共享效應， 但當某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題， 可能產(chǎn)生連 鎖反應，株連九族，也往往造成品牌稀釋現(xiàn)象。主副品牌模式則結合了上述兩種模式的優(yōu)點， 以一個成功品牌作為主品牌， 涵蓋企業(yè)的系列 產(chǎn)品， 又給不同產(chǎn)品取一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品個性。這樣。但囿就既節(jié)約傳播費用， 又可盡量避免危機的連鎖反應。 由此， 主副品牌模式成為了很多中國企 業(yè)的新寵。如美的

31、的“冷靜星” “健康星”系列空調(diào)，既分享了主品牌美的的資產(chǎn)，又豐富 與突顯了具體產(chǎn)品的個性，可以說是一舉兩得?？梢哉f，作為外腦的策劃公司最終為海王選擇了主副品牌模式，的確是“用心良苦”于對主副品牌模式的認識，忽視了以下幾個基本事實：1、主副品牌模式的本質(zhì)是品牌延伸策略縱觀品牌的發(fā)展史， 我們會發(fā)現(xiàn)， 早期品牌往往是以獨立的產(chǎn)品品牌和綜合的企業(yè)品牌形式 存在的，如國外創(chuàng)建于 1849年的輝瑞、 1863年的喜力和誕生于 80年代的海爾、 999等品牌。90 年代后，以海爾、美的為代表的綜合品牌，在空調(diào)、彩電等領域產(chǎn)品系列化、市場不斷 細分的形勢下， 不想耗費巨資另行創(chuàng)立一獨立品牌， 為分享品牌資

32、產(chǎn)又突出系列產(chǎn)品之間的不同功能與個性， 一改以產(chǎn)品類別或型號、 成分來命名的傳統(tǒng)， 為具體產(chǎn)品設計了富有情趣 與親和力的名稱，如海爾為外型英俊的冰箱叫“帥王子”，小冰箱叫“小小王子”。由此可見， 主副品牌模式的成功必須建立在一個成功的主品牌基礎上， 它本質(zhì)上是一種品牌 延伸策略，它需要利用消費者對現(xiàn)有成功主品牌的信賴和忠誠度，推動副品牌產(chǎn)品的銷售。 副品牌只是主品牌的有效補充，失去了主品牌，副品牌也就失去了靈魂，再靚也難以傳神。 而海王就沒有認識到主副品牌模式的本質(zhì)， 為企業(yè)的規(guī)模與實力所迷惑， 忽視了品牌資產(chǎn)現(xiàn) 狀，海王本身不是成功品牌，僅僅是一個企業(yè)名稱而已，根本不存在延伸力。所謂“皮之不

33、 存，毛將焉附”，作為副品牌的銀得菲、 銀杏葉片、 金樽和牛初乳怎能分享主品牌的威力呢？2、主副品牌模式不同于背書（擔保）品牌主副品牌模式一般是以 “產(chǎn)品品牌 +產(chǎn)品品牌”的形式存在的， 而非“企業(yè)品牌 +產(chǎn)品品牌”， 如“長虹喜臨門”彩電中的“長虹”更多的不是作為企業(yè)品牌而是首先作為彩電產(chǎn)品的 類別品牌存在的。而典型的“企業(yè)品牌 +產(chǎn)品品牌”屬背書（擔保）品牌模式，如豐田與“皇冠”“佳美”， 通用與“凱迪拉克”“別克”。 “強生泰諾”所宣傳的是“強生泰諾， 信心承諾”。 如“通 用別克”的廣告，主要宣傳“別克”，只在標版上打出“別克，來自上海通用”的字幕。 它們往往突出的是產(chǎn)品品牌， 而非企

34、業(yè)品牌， 優(yōu)秀的企業(yè)品牌只是對具體產(chǎn)品品牌作出信譽、 技術、服務上的保證與承諾。主副品牌模式中主品牌往往代表的是一個類別的產(chǎn)品品牌， 而不僅僅是個企業(yè)品牌， 在宣傳 上主品牌是重心，副品牌處于從屬地位。相應地，要讓消費者去識別、記憶并認可、信任與 忠誠的主體是主品牌，而不是副品牌。如“海爾小神童”洗衣機中“海爾”就是首先作為 洗衣機產(chǎn)品的類別品牌存在的，是宣傳的重點，而副品牌“小神童”則形象地表達了“全只 動、智慧型”等產(chǎn)品特征，但對于消費者而已，鐘情并購買的驅(qū)動因素更多是“海爾” 。如此看來，“海王”與“銀得菲”等副品牌在傳播上并駕齊驅(qū)，甚至突出的是副品牌，本末 倒置， 違背了副品牌的初衷。

35、 對主副品牌模式的理解牽強附會， 沒有明白主副品牌之間的主 次輕重。既沒有體現(xiàn)“主副品牌模式”的精神，也沒有貫徹“背書（擔保）品牌模式”的原 則，完全是一種舍本逐末、主次顛倒的“四不象”行為。3、產(chǎn)品類別不適合作為副品牌 基于副品牌的特征與作用， 為能生動形象地表達產(chǎn)品特點或情感色彩， 副品牌一般采用相當 形象的口語化、通俗化的語匯。如 “海爾” 某款電熨斗用 “小松鼠” 來命名，親切可愛； “紅 心”的電飯煲“小廚娘” ，十分貼切形象； “喜之郎”的成人女性果凍“水晶之戀” ，極富純 情浪漫。作為副品牌必須為主品牌注入新鮮感和興奮點， 才能為消費者所注目， 所以產(chǎn)品的名稱是不 適合做為副品牌

36、名的。 在過去， 國內(nèi)許多企業(yè)把產(chǎn)品類別當作品牌來宣傳， 換來的教訓不少。 如統(tǒng)一的“鮮橙多”果汁、盤龍云海的“排毒養(yǎng)顏膠囊” 、紅星的“二鍋頭”還有赫赫有 名的六味地黃丸事件， 它們都只是一個產(chǎn)品類別或工藝的名稱， 任何企業(yè)都可以用， 企業(yè)花 巨資啟蒙了的市場，卻被大量的跟進者分享了。如此看海王諸多副品牌， 除了“金樽”較貼切地把握了醒酒產(chǎn)品的特征外， 其他都只是一般 產(chǎn)品的共用名稱而已，尤其是“銀杏葉片”和“牛初乳” ，它們早已作為該類產(chǎn)品的名稱存 在，怎能充當副品牌呢？此種做法， 舍棄品牌而大肆宣揚產(chǎn)品類別， 是一種舍本求末的策略， 只能為其他跟風者做嫁衣，做免費的市場啟蒙。4、海王沒有

37、資格作主品牌與背書（擔保）品牌據(jù)診斷表明， “海王”的知名度不如其下屬產(chǎn)品“金牡蠣” ，海王的形象僅僅局限于股市，自身就缺乏號召力， 更短缺拉動力。 海王只是一個企業(yè)名稱， 是一個注冊商標而已， 決非品牌， 更談不上是成功品牌。海王，在普通消費者的印象中，只是一家上市公司，具體的“海王” 品牌產(chǎn)品在消費者看來也是不存在的。即使作為企業(yè)品牌， 海王也只是一個未來的企業(yè)品牌， 企業(yè)品牌的打造關鍵在于企業(yè)文化與 企業(yè)形象工程。 但海王的歷史并不美妙， 企業(yè)曾是危機重重， 憑借資本運作起家， 作為上市 公司屢屢發(fā)生不誠信的言行， 其僅有的企業(yè)形象也不美好。 可以說本身就是一個未長大的孱 弱的孩子，怎能

38、擔當起“父母”的角色拉扯“銀得菲”等一大群孩子呢？大家知道， 作為背書或擔保品牌的企業(yè)或組織， 它勢必在某一個特定的領域里具有極高的威 望與可信度，例如寶潔在日化方面，五糧液在白酒方面，大眾在汽車方面。而在這點上，海 王離擔當背書或擔保品牌的資格又還相去甚遠。如同海爾、TCL 等品牌，它們既是企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌， 但它們往往首先作為某個成功的具體產(chǎn)品品牌而存在， 如海爾的洗衣機、 TCL 的大屏幕彩電，并與企業(yè)文化與 CIS 工程相輝映，才共同打造了強勢的企業(yè)品牌。海王意圖通過這種“貌似神離”的主副品牌模式一舉兩得，共同打造企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，所謂“魚和熊掌兼得” 義”病毒。，其實是理想化的貪大求全，行為上有冒進浮躁之嫌，中了“形式主（六）空白遲鈍的品牌管理回顧海王的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃， 我們發(fā)現(xiàn)， 在品牌戰(zhàn)略的導入、 管理機制和對品牌戰(zhàn)略的控制與 評估以及品牌戰(zhàn)略和企業(yè)的 CIS 戰(zhàn)略的整合上也幾乎是一片空白。品牌管理的組織保障何 在？機制呢？是以產(chǎn)品為中心還是以類別為中心實施管理？是品牌經(jīng)理制還是傳統(tǒng)的職能 部門？品牌識別手冊 、品牌傳播手冊等相關管理手冊呢？我們認為， 一個完整的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃如果缺少了細致深入的導入流程， 或僅僅局限于企業(yè)高 層的宣講， 而不能成為企業(yè)內(nèi)部上下員工的基本共識， 它勢必會影響戰(zhàn)略的實施， 畢竟戰(zhàn)略 的執(zhí)