管理學6組織【終稿】

1、組織可找到組織了，老大來了可要好好干呀第六章組織大雁遷徙為什么要排v型？鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的 鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。第六章組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設計第三節(jié)組織結構的基木類型重點:組織部門化、管理幅度與管理層次直線職權與參謀職權、組織結構類型難點：組織結構類型、組織的概念(organization)在管理學屮，組織有兩方面含義：13></a>.作為實體(entity)的組織(organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕说?實現(xiàn)而進行合理的配置和i辦調(diào)，并具有一定邊界的社會團體.9></a>2.

2、作為涉及活動過程(process)的組織(organizing)是指為了實現(xiàn)組 織廿標對組織的資源進行冇效的配置的過程.第一節(jié)組織概述二、組織的類型(-)國際通用的分類1、艾桑尼(美國社會學家)人員分類說強制型組織功利型組織正規(guī)組織（二）國內(nèi)學術界對組織的分類1、按組織的性質(zhì)分：經(jīng)濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組 織；2、按組織是否自發(fā)形成分正式組織：正式組織是基于組織的目標和任務建立的職務結構。非止式組織：非止式組織是基于共同的信仰、愛好、價值觀而門發(fā)形成的情 感結構。例:某公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務是為客戶設計網(wǎng)頁。到 目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個人既當經(jīng)

3、理又當員工。關于正式組織和 非止式組織問題，你認為卜述對于該公司的判斷哪一項最合適？（）a.目而是一個 非正式組織，當擴招員工后，將變成一個正式組織。b.只是一個正式組織，但 公司內(nèi)部不會有非正式組織。c.是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也可能存在非 正式組織。d.本身是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。組織設計的原則因事設職與因人設職相結合的原則權責對等的原則命令統(tǒng)一原則例：某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責 所冇地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向 總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下 指

4、令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則。第二節(jié)組織設計建立組織結構；明確組織內(nèi)部的相互關系綜合起來：提供組織結構圖和編制職務說明書組織設計的任務如何設計組織結構?重點：二、組織結構設計的基本程序工作劃分把完成組織目標的總?cè)蝿談澐殖删唧w的工作任務 工作歸類把共同的或相關的工作歸類于同一部門，建立組織內(nèi)部部門管理幅度和層次確立每個管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權關系授予管理者為完成任務所必須的職權，確立各種職權關系重點：（二）工作歸類，建立工作部門將性質(zhì)相同的或相近的工作進行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部 門。以工作歸類為基礎建立部門的基本方法有：1、職能部門化2、產(chǎn)品部門化3、區(qū)域

5、部門化4、顧客部門化之一:職自呂咅匕 functional departmentalization工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理某制造工廠把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。 是一種傳統(tǒng)而基本的組織結構形式。之二： 產(chǎn)品部門化 product departmentalization總裁制總裁（燃料）副總裁（潤滑劑和蠟）副總裁（化學制品）營銷計劃與經(jīng)濟供應與分銷制造營銷計劃與經(jīng)濟供應與分銷制造營銷計劃與經(jīng)濟供應與分銷制造某石油制品公司圍繞產(chǎn)品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應用產(chǎn) 詁部門化需對特定的產(chǎn)詁系列或服務類型有專門的需求適應，通

6、常適用于大型的 和多角化經(jīng)營的企業(yè)。z三: 區(qū)域部 i化 geographic departmentalization銷售副總裁中南地區(qū)經(jīng)理華東地區(qū)經(jīng)理華北地區(qū)經(jīng)理西北地區(qū)經(jīng)理四南地區(qū)經(jīng)理為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理 部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。之四：顧客部門化 customer departmentalization銷售總經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構部經(jīng)理某辦公用品公司建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧 客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務型組織（諸

7、如銀行、保險公司等）常采用。例：中華商務中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務。目前冇寫字樓 租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設有物業(yè)部、 市場部、財務部、人事部、公關部、業(yè)務發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設置了寫字樓 管理部、公寓管理部、商場管理部以及英他配套部門。試問，英整個公司和物業(yè) 部內(nèi)部的組織結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？ （）a.職能 部門化和顧客部門化。b.顧客部門化和職能部門化。c.均為職能部門化。d.均為顧客部門化。1. 什么是管理幅度（寬度）和管理層次？2在組織規(guī)模既定的情況下，管理寬幅度（寬度）與管理層次的關系？加大管理幅度，口j減

8、少管理層次；縮小管理幅度，會壇加管理層次。成反比管理幅度：是指一個管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。管理層次：行政職位等級的數(shù)0即組織中最高主管到具體工作人員之間的層 次。3. 管理中最佳的管理幅度（幅度）究竟是多少？無定論重點：（三）確定管理幅度，劃分管理層次錐形與扁平式組織結構示意圖管理幅度二8管理層次二5管理人員（14）管理幅度二4管理層次二7管理人員（16）=1365142561024409618645124096（a）錐形組織結構（b ）扁平式組織結構美國五星上將艾森豪威爾在二戰(zhàn)屮任盟軍歐洲部隊最高司令官時，冇3名直 屈下級，而這3名下屈沒有一個有多至4名下屈的；1975年，通用汽

9、車公司的總經(jīng)理冇兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個出13名副總經(jīng) 理組成的小組向他直接報告工作；1975年，一家管理較好的運輸公司的最高主管直接領導7名主要下屬。 努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒冇意義的，也是不 可能的。（四）組織的職權關系authority1兩種職權關系并存：2 .如何設立上下級之間的職權關系？集權、分權（授權問題）（1）縱向職權關系：上下級z間的職權關系（2）橫向職權關系：直線職權與參謀職權之間的關系重點：直線職權：上下級之間的指揮、命令關系?！爸笓]鏈”。直線人員：決策權、指揮權各級主管都擁冇直線職權。對組織目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者一一直線人員。參謀職權：組織成員向管理

10、者提供咨詢、建議的權力。參謀人員：籌劃直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質(zhì)量、人事、公關，設置參謀人員。“參謀建議，直線指揮”財務部班組長質(zhì)檢組車間主任行政部人事部質(zhì)檢部車間主任車間主任研發(fā)組班組長班組長廠長橫向職權關系孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時 常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)吒。這 使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒 冇把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？ ”子賤回答說:“你只靠口己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任 務?！狈謾嗟耐緩街贫确謾嗍跈嘣?/p>

11、組織設計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務和部 門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。擔任一定管理職務的管理者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給 某個或某些下屬。兩者互補授權過程授權過程：明確目標：以充分溝通為前提，對目標有一致理解；如無法取得一致，管理 者明確目標；目標時限權力的授予：可調(diào)配資源責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任監(jiān)控權的確認明確考評和獎懲的標準冇效的授權：第三節(jié)組織結構的基木類型常見的組織結構：一、直線制二、職能制三、直線一一職能制四、矩陣制五、事業(yè)部制六、網(wǎng)絡型組織結構一、直線制組織1. 含義直線制是指組織沒有

12、職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領 導。2. 優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3缺點對管理者要求高；管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4. 適用適用于小型組織。直線制組織結構形式車間主任廠長車間主任車間主任班組班組班組二、職能制組織1. 含義在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都冇權在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命 令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2. 優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3. 缺點破壞統(tǒng)一指揮原則。4. 適用現(xiàn)代企業(yè)-般都不采用職能制。職能制組織結構形式職能機構職能機構職能機構職能機構經(jīng)理工段或班組工人三、直線職能制組織廠長銷售科生產(chǎn)科財務科后勤科技術科人事科車間主

13、任車間主任車間主任班組班組班組質(zhì)量室材料室1. 含義：指在組織內(nèi)部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管 理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織2. 優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，乂加強了專業(yè)化管理。3. 缺點：直線人員與參謀人員關系難協(xié)調(diào)。4. 適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。四、矩陣制組織1. 含義：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。2. 優(yōu)點：縱橫結合，冇利于配合；人員組合富冇彈性。3. 缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。4. 適用：主要適用于突擊性、臨時性任務?？偨?jīng)理職能部門i職能部門iia項目小

14、組b項目小組c項目小組五、事業(yè)部制組織在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，口主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：冇利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集屮思考戰(zhàn)略問題;有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較,有競爭。缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào) 難；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。事業(yè)部制結構形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部a事業(yè)部b事業(yè)部c職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制組織結構形式事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的木質(zhì)差別是什么？課堂討論事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，口主經(jīng)營，口計盈虧。而直線職能制的