對企業(yè)兼并中資源整合管理的思考

1、    對企業(yè)兼并中資源整合管理的思考    劉 毅摘要：兼并企業(yè)的資源整合是指兼并雙方相互使用、復(fù)制對方的優(yōu)勢資源并形成良好的資源關(guān)系。這種轉(zhuǎn)移包括有形資源的轉(zhuǎn)移和無形資源的共享。兼并使企業(yè)克服了市場失靈而能在企業(yè)間轉(zhuǎn)移、交換公司特有的資源，兼并也促使公司重組其業(yè)務(wù)組織。資源的整合重組促進業(yè)務(wù)成長，改變公司業(yè)務(wù)的品種和服務(wù)，改善公司業(yè)務(wù)的技術(shù)和組織系統(tǒng)。重組使公司可以通過改變業(yè)務(wù)運行方法提高公司的效率和效益，而不僅僅是簡單地從規(guī)模的擴大等獲得效益。關(guān)鍵詞：兼并；重組；管理；資源整合兼并企業(yè)的資源整合是指兼并雙方相互使用、復(fù)制對方的優(yōu)勢資源并形成良好的資

2、源關(guān)系。這種轉(zhuǎn)移包括有形資源的轉(zhuǎn)移和無形資源的共享。兼并使企業(yè)克服了市場失靈而能在企業(yè)間轉(zhuǎn)移、交換公司特有的資源，兼并也促使公司重組其業(yè)務(wù)組織。資源的整合重組促進業(yè)務(wù)成長，改變公司業(yè)務(wù)的品種和服務(wù)，改善公司業(yè)務(wù)的技術(shù)和組織系統(tǒng)。重組使公司可以通過改變業(yè)務(wù)運行方法提高公司的效率和效益，而不僅僅是簡單地從規(guī)模的擴大等獲得效益。一、企業(yè)資源系統(tǒng)企業(yè)資源觀認為企業(yè)是一個獨具特色的能夠產(chǎn)生持久的超正常利潤的資源集合。資源是一個企業(yè)擁有和控制的知識積累、財務(wù)資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資本等一系列的有形和無形的要素；是指公司所有的資產(chǎn)、能力、組織流程、公司屬性、信息、知識等，能被公司控制并能夠提高公司戰(zhàn)略構(gòu)思、制

3、定與實施的效益。從更深層次上說，企業(yè)資源是資源要素、資源要素間關(guān)系以及資源間關(guān)系等要素及其關(guān)系的集合體。要素關(guān)系形成資源，資源關(guān)系形成能力。企業(yè)的價值不是由單一資源要素決定的，而是由全部資源要素集決定。不同的資源要素集可以達到同樣的戰(zhàn)略效果。因而企業(yè)是資源與資源關(guān)系的雙重集合，它不僅是獨立資源的集合，更是企業(yè)內(nèi)部不同資源間形成的特殊關(guān)系的集合。利用企業(yè)資源是資源及其關(guān)系的集合體并結(jié)合企業(yè)兼并的特性，本文將企業(yè)資源簡單分為兩大類：一類是實物性資源，即直接從外界獲取到的資源，外來資源，實物性資源包括：財務(wù)資源、固定資產(chǎn)資源、自然資源、勞動力(剛引進的人才稱之為勞動力，經(jīng)企業(yè)培訓(xùn)后的人才稱之為人力資

4、源)、引進的專利、區(qū)位要素資源等；另一類是對獲取到的實物資源的利用能力，可稱之為再造資源，再造資源包括：人力資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、市場資源、組織能力資源等。企業(yè)的核心能力集中于再造資源之中。企業(yè)兼并后的資源整合應(yīng)注重企業(yè)再造資源的整合。本文研究基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、市場資源的整合管理。二、企業(yè)兼并中影響資源整合的因素分析兼并企業(yè)間的資源整合在受到資源本身特性(特別是資源的轉(zhuǎn)移性、模仿性、交易性)影響外，資源的轉(zhuǎn)移還受到兼并類型贗源的相對強度以及企業(yè)在兼并中的相對地位的影響。1資源本身特性的影響從整合的角度，引起影響的一般要素是資源轉(zhuǎn)移的不完善、模仿的不完善和交易性問題。資源模仿的障礙主要來自三方面：(1

5、)資源的默許性，即從工作中學(xué)習(xí)與積累到的技術(shù)、經(jīng)驗等，存在較為明顯的模糊性特征，具有較強的路徑依賴性(對人的依賴以及對環(huán)境條件的依賴)，競爭對手難以模仿。(2)復(fù)雜性，來自公司內(nèi)部多種不同的具有內(nèi)在聯(lián)系的技術(shù)與組織程序，不同組成部分處于有著一定聯(lián)系的不同價值鏈環(huán)節(jié)，并且通過復(fù)雜的社會系統(tǒng)聯(lián)系在一起。(3)專用性，指僅適用于特殊交易中的資源，當(dāng)組成戰(zhàn)略資源的技術(shù)與組織程序相互間的適用性提高后，這些資源就成為互動專用性資源。2兼并類型(戰(zhàn)略動機)對資源轉(zhuǎn)移的影響不同的兼并類型由于其戰(zhàn)略目的不同，其獲取資源的相關(guān)性不同，會要求有不同的資源轉(zhuǎn)移。(1)在橫向兼并的企業(yè)中，由于兼并企業(yè)從事相同的產(chǎn)品生產(chǎn)

6、，管理手段和方法相似，技術(shù)相似，并且兼并中一般一方占優(yōu)勢，所以會有更多r&d;資源規(guī)造資源、管理資源、營銷資源的轉(zhuǎn)移。一般地，在橫向兼并中，r&d;資源等生產(chǎn)服務(wù)的支持職能系統(tǒng)，收購企業(yè)會要求有更大的控制，以獲得強大的協(xié)調(diào)經(jīng)濟性。出于生產(chǎn)開發(fā)的橫向兼并，則一般會將目標(biāo)公司的整個系統(tǒng)納入到收購企業(yè)中，而保留目標(biāo)公司強大的營銷系統(tǒng)。如衢州啤酒集團的整合以及海爾集團對收購公司的整合。(2)縱向兼并涉及相臨的生產(chǎn)階段，r&d;資源更傾向于重新配置，以保持強大的技術(shù)開發(fā)能力和連續(xù)性。r&d;資源的配置將以團隊的形式出現(xiàn)，以進行系統(tǒng)性的開發(fā)并縮短技術(shù)開發(fā)周期，同時，如果整合

7、的相臨階段是具有生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟的，那么后向生產(chǎn)階段的營銷資源將被削弱而更加強調(diào)最終用戶的營銷資源的培育，管理資源的流動并不重要，因為處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)或許需要完全不同的管理技能。(3)混合兼并的情況相對復(fù)雜，混合兼并可以分為管理型混合兼并、財務(wù)型混合兼并、同心圓式混合兼并。財務(wù)型混合企業(yè)向它們所經(jīng)營的各個部門提供資金，執(zhí)行控制功能，并且還是財務(wù)風(fēng)險的最終承擔(dān)者。3兼并的相對地位對資源轉(zhuǎn)移的影響收購一家公司可以是為了利用過剩的管理能力的需要，將管理能力配置于目標(biāo)公司可以使收購公司保留有才能的管理者并獲得目標(biāo)公司業(yè)績提高的利益，同時，收購公司的管理者會由于自信能管理好目標(biāo)公司而不使用目標(biāo)公司原有

8、的管理人員，因此，收購公司通常通過輸出管理制度和管理人員控制目標(biāo)公司。另外，收購公司一般會給目標(biāo)公司提供財務(wù)資源，這是由于資本市場的限制，因為小公司很難或需花大成本才能從資本市場獲得所需的資金，行為動機理論指出，管理者也會出于運用閑置現(xiàn)金的需要而輸出財務(wù)資源。三、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源的整合1價值性整合企業(yè)的價值鏈代表了企業(yè)為獲得最終產(chǎn)出而組織企業(yè)資源的能力，收購企業(yè)可通過對企業(yè)價值鏈的分析來識別資源的類別、強弱。分析企業(yè)的價值可以將企業(yè)的成本分解為企業(yè)各種各樣的功能性成本，使管理者理解并辨認出可能的差別資源，從而理解企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉；通過價值鏈的分析還能使管理者明白兩個企業(yè)之間所能獲取的關(guān)聯(lián)

9、以及價值鏈組織的合理性。企業(yè)的任務(wù)就是檢查每個價值創(chuàng)造活動中的成本和績效，并尋求改進。2組織結(jié)構(gòu)簽合組織結(jié)構(gòu)反映了一個企業(yè)的組織能力和對外部環(huán)境的反應(yīng)能力。企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過有效的組織結(jié)構(gòu)才能實現(xiàn)。兼并完成后，收購公司會根據(jù)具體情況調(diào)整組織機構(gòu)，收購公司有時把被收購公司作為一個相對獨立的整體加以管理，有時則將被收購公司分解，合并人收購公司的相關(guān)部門。在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，要做兩方面的工作：首先必須決定如何將兼并雙方的管理決策層分配到組織中去；其次必須對雙方的人力和組織任務(wù)進行分組。組織整合就是在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程中尋求協(xié)調(diào)雙方員工和職能以實現(xiàn)合并后的組織任務(wù)，包括整個機制和全部組織控制機制的組織

10、與再組織。而整合的重點則在于以下兩方面：(1)建立垂直控制系統(tǒng)在了解兼并雙方組織匹配的基礎(chǔ)上，組織整合的第一步是構(gòu)建垂直控制系統(tǒng)，建立兼并雙方各管理層的員工、任務(wù)和職能聯(lián)結(jié)在一起的報告關(guān)系，選擇最有效的與實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略相適合的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。垂直控制系統(tǒng)有兩種模式：扁平型組織結(jié)構(gòu)和高聳型組織結(jié)構(gòu)。(2)建立水平控制系統(tǒng)垂直控制系統(tǒng)用以解決企業(yè)合并后的部門權(quán)力和責(zé)任的劃分，而水平控制系統(tǒng)則用以實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門和組織部門的組合，它可通過部門化和組建戰(zhàn)略經(jīng)營單位的方法來實現(xiàn)。四、市場資源的整合管理市場資源產(chǎn)生于企業(yè)與其市場和顧客的有益關(guān)系，由品牌、聲譽、分銷渠道、代理商、有利的經(jīng)營權(quán)

11、、用戶檔案、服務(wù)知識和使企業(yè)享有競爭優(yōu)勢的其它因素組成。兼并完成后必須積極開展對兩個公司市場資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價值。兼并中對被兼并企業(yè)市場資源的整合可統(tǒng)一為三方面，即品牌整合管理、分銷渠道整合管理以及同企業(yè)外部的界面管理。1品牌整合管理品牌是最直觀的、也是最為人理解的市場資源。品牌能夠強有力地影響顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，即使同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)的同樣的產(chǎn)品，如果用不同的兩個品牌商標(biāo)，其對顧客的影響力以及產(chǎn)品的價格都會不同，原因就在于品牌影響力的不同。名牌具有更大的市場份額，顧客的信賴程度更高。品牌對企業(yè)來說是一項重要的無形資產(chǎn)。2分銷系統(tǒng)的整合管理分銷系統(tǒng)的整合包

12、含兩方面，即被兼并企業(yè)營銷組織的設(shè)置和營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。兼并企業(yè)一般有兩種應(yīng)對策略：分立或合并。作為一個獨立企業(yè)，使用分立策略是應(yīng)該的。但是兼并一個企業(yè)絕不是為了保持其獨立性，因此，分立總是相對的。通常，分立時被兼并企業(yè)的整個體系將作為一個事業(yè)部的形式進行活動，從組織結(jié)構(gòu)的角度來說，它更象一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，清華同方同山東魯穎電子合并對分銷系統(tǒng)的合并采用的就是這一方法。將被兼并企業(yè)的營銷組織合并入被兼并企業(yè)是我國企業(yè)兼并中的一貫作法。此時，被兼并企業(yè)是作為一個生產(chǎn)基地，或者更簡單的作為一個生產(chǎn)車間而存在的，兼并企業(yè)統(tǒng)攬了所有的營銷工作，對兼并企業(yè)是絕對的控制。海信兼并企業(yè)的一貫作法就是將被兼并企業(yè)

13、作為自己的一個生產(chǎn)基地，統(tǒng)攬了全部的營銷策略和工作，以充分發(fā)揮其營銷優(yōu)勢。3市場資源整合中的界面管理兼并一個企業(yè)不僅僅只涉及到兩個企業(yè)內(nèi)部的重組，兼并將不可避免地波及到企業(yè)外部。新收購的子公司的客戶及持有合同的賣方可能催促制定更好的價格和條件方案，原有牢固的銀行、政府關(guān)系現(xiàn)在可能變得很緊張?？傊?，兼并的結(jié)果可能是失去外部環(huán)境對企業(yè)的支持和信任。兼并企業(yè)必須十分重視對企業(yè)同外部邊界的管理。(1)供應(yīng)商界面管理一定的供應(yīng)商是一個企業(yè)的重要的資源，這些資源是企業(yè)通過長期公關(guān)策略和互動建立的，沒有具有優(yōu)勢的強大的供應(yīng)商，一個企業(yè)將很難獲取其所需的投入物，將提高其價值創(chuàng)造的活動成本，對供應(yīng)商的界面管理關(guān)鍵應(yīng)做到：保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力。從戰(zhàn)略觀點看，總是期望從那些能夠維持和改善姿勢競爭地位的供應(yīng)商那里購買產(chǎn)品和勞務(wù)，以獲得優(yōu)秀的質(zhì)量、成本的產(chǎn)品，同時，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性又為企業(yè)進行內(nèi)部的整合提供了時機和條件。對供應(yīng)商進行系統(tǒng)的審計。審計的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)企業(yè)整合戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開發(fā)、管理、生產(chǎn)技術(shù)等方面進行全面的或有重點的審計，使企業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)向后延伸以確保兼并后的產(chǎn)品、服務(wù)有實質(zhì)性的改變。(2)顧客等營銷界面的管理兼并可能使企業(yè)失去客戶對目標(biāo)公司原有的信任感和良好關(guān)系，或者一開始客戶同目標(biāo)公司的關(guān)系就已經(jīng)惡化，這要求收購公司