現(xiàn)階段工程項(xiàng)目分包管理研究

1、現(xiàn)階段工程項(xiàng)目分包管理研究【摘 要】本文對現(xiàn)階段建筑施工總承包企業(yè)的工程項(xiàng)目分包管 理作了研究；并附工程實(shí)際案例，對分包管理中存在的問題進(jìn)行了 闡述，并對分包管理常見問題提出了建議?！娟P(guān)鍵詞】現(xiàn)階段；工程項(xiàng)目；分包管理廣東省湛江市建筑工程集團(tuán)公司是一家施工總承包企業(yè)，總結(jié)近 年來工程項(xiàng)冃分包管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，筆者對現(xiàn)階段的工程項(xiàng)冃分 包管理作了如下研究，供同行參考。一、分包管理常見問題和建議（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好, 魚目混珠；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策: 在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān), 總包方必須深入了解相

2、關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵 住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷， 分析原因，制定改進(jìn)計劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。（2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價 階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板 工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促 分包商采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項(xiàng)管理。以總包 方的技術(shù)能力支持分包商。（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制 定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。(4) 分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包 商總是專注于個體的施工管理，并

3、且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系 統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采 用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為。(5) 建設(shè)單位直接進(jìn)行專業(yè)分包的工程，總包單位與專業(yè)分包單 位處于平行關(guān)系，相當(dāng)予平行發(fā)包，這樣關(guān)系的項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)設(shè) 置項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，委托監(jiān)理配合協(xié)調(diào)管理，有利于工程項(xiàng)目順利開 展。監(jiān)理機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理中能夠起到公正的協(xié)調(diào)作用，化解矛盾， 使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護(hù)，科學(xué)合 理地審批各施工單位的施工進(jìn)度計劃。督促施工單位按計劃完成建 設(shè)任務(wù)。但在工程質(zhì)量方面一般總包和分包不存在連帶責(zé)任，總包 對直接分包商的施工質(zhì)量不參與檢查驗(yàn)收

4、和質(zhì)量管理工作。工程質(zhì) 量主要由監(jiān)理進(jìn)行控制，加大了監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng) 濟(jì)管理協(xié)調(diào)丁作。二、分包管理主要措施(1) 項(xiàng)口組織機(jī)構(gòu)的管理。項(xiàng)分包工程經(jīng)理進(jìn)場后，首先要建 立分包項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，成立分包項(xiàng)目經(jīng)理部，組建項(xiàng)目管理班子， 建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。向項(xiàng)目監(jiān)理 機(jī)構(gòu)申報企業(yè)資質(zhì)和項(xiàng)冃管理人員崗位資質(zhì)證書以及特種作業(yè)人 員上崗證書進(jìn)行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場安全生產(chǎn)和文明施工 的管理。(2) 技術(shù)質(zhì)量的管理。分包商應(yīng)對木專業(yè)施工圖進(jìn)行仔細(xì)審核, 對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷、質(zhì)量問題及矛盾部位應(yīng)及時報監(jiān)理單位，市監(jiān) 理單位會同業(yè)主、設(shè)計單位重新修改，避免因設(shè)計引起的質(zhì)

5、量問題。 組織技術(shù)人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設(shè)計或施工方案。(3) 材料設(shè)備質(zhì)量管理。分包商采購的材料、設(shè)備等的品脾、產(chǎn) 地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計及合同中規(guī)定的耍求一致，不符合 要求的材料、設(shè)備必須退場。(4) 進(jìn)場材料的報檢程序。分包商進(jìn)場的材料、設(shè)備，必須在第 一時間(24h內(nèi))填報材料/構(gòu)配件報驗(yàn)單及工程設(shè)備報驗(yàn) 單，報監(jiān)理單位進(jìn)行核實(shí)，無誤后，方可入庫或使用。(5) 施工過程的質(zhì)量管理。首先，各分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì) 量管理人員，并將人員名單書面上報監(jiān)理單位。同時分包商對產(chǎn)品 質(zhì)量進(jìn)行“三檢制”(自檢、互檢、交接檢)檢查，并做好檢查記 錄，凡達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，監(jiān)理工程師不予

6、以簽證付款并促其整改, 對一些成品與半成品的加t制作，監(jiān)理機(jī)構(gòu)抽派人員趕赴加t現(xiàn)場 進(jìn)行檢查驗(yàn)證。(6) 成品、半成品保護(hù)。分包商在施工過程中及工程完工后，對 產(chǎn)品的保護(hù)進(jìn)行系統(tǒng)管理，并指派專人看護(hù)直至交付業(yè)主使用為 止。(7) 對分包單位的工期管理?？偝邪鼘υ摮邪こ坦て趦袠?biāo)的最 終依據(jù)是合同工期，即在約定的時間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品， 為此總承包技術(shù)、工程部門必須對總進(jìn)度計劃進(jìn)行周密策劃和嚴(yán)格 管理，各分包商的計劃工期必須實(shí)現(xiàn)投標(biāo)書承諾的合同工期要求。（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較 大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進(jìn)行，各分包商應(yīng) 做到以下兒點(diǎn)：從思

7、想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項(xiàng)目統(tǒng)一的安全管理體 系之中，進(jìn)場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由 總包方質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，女口：人員登 記制度、人員進(jìn)出場制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門 衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場安全、文明施工。（9）對分包單位的技術(shù)資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的 施工規(guī)范、驗(yàn)收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負(fù) 責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情 況及存在問題；分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收規(guī)范獨(dú)立做好 資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗(yàn)資 料、質(zhì)量

8、評定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表格,黑色單 面復(fù)寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設(shè)單位。所有資 料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口，及時準(zhǔn)確不得作假， 并滿足竣工驗(yàn)收的要求。（10）參加工地協(xié)調(diào)例會。各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必 須按時參加每周的協(xié)調(diào)會，以便于解決施工中存在的問題。（11）配合問題?，F(xiàn)場施工總布置rti總承包統(tǒng)一管理，在合同中 明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨 意亂用材料堆場或堵塞道路。三、工程案例1、案例背景介紹某工程（以下簡稱q工程）于2006年11月1 h開工，計劃2008 年8月17日竣工，實(shí)際2008年12月25日竣工

9、。建筑面積29490 m2,地下1層，地上17層，總高度62m。a工程由主樓和群樓組成，1層設(shè)有大堂，23層為餐飲，417 層為賓館。a工程由業(yè)主將專業(yè)性較強(qiáng)的分部分項(xiàng)工程，主要為預(yù) 應(yīng)力管樁、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電 梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程等直接分包給相應(yīng) 的分包企業(yè)。a工程是業(yè)主在一級市場上采用招投標(biāo)的方式選定的施工總承包 企業(yè)，合同簽訂時對專業(yè)分包單位進(jìn)行約束，由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng) 目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費(fèi)和項(xiàng)目管理費(fèi)的 模式。在勞務(wù)市場上總承包企業(yè)直接向勞務(wù)分包商進(jìn)行分包，構(gòu)成 了本項(xiàng)冃承包方式。業(yè)主在項(xiàng)n管理上設(shè)有項(xiàng)口管理

10、部并委托監(jiān)理單位對工程實(shí)施監(jiān) 理。（二）事件過程描述a工程于2006年11月1日開工，業(yè)主首先將基礎(chǔ)土方和靜壓管樁 工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎(chǔ)施工公司。土方和樁基礎(chǔ)施 工期間市分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質(zhì)量，督促施 工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場管理。樁基礎(chǔ)于2007年1月5日 施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項(xiàng)目停工。市于手續(xù)不全沒 有按建設(shè)程序辦理施工許可證，設(shè)計圖紙也只有樁基礎(chǔ)施工圖紙， 沒有進(jìn)行招投標(biāo)選擇工程總承包企業(yè)。但經(jīng)過招投標(biāo)選擇了監(jiān)理企 業(yè)，并進(jìn)場實(shí)施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關(guān)手續(xù)，落實(shí)施工 招投標(biāo)工作，在當(dāng)年年底委托招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)組織了項(xiàng)目施工招標(biāo) 工

11、作，選定施工總承包企業(yè)。冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年 3月15日進(jìn)場?？偝邪贤秶莂工程主體、永電和普通裝飾工 程的施工任務(wù)。專業(yè)性較強(qiáng)的分部工程要進(jìn)行專項(xiàng)發(fā)包（幕墻、空 調(diào)、消防、電梯、智能、鋼結(jié)構(gòu)、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同 時辦理專業(yè)分包（土方和樁基礎(chǔ)工程）資料的移交工作，中請開工。 總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)場后，組織搭建臨時設(shè)施，編制施工組織 設(shè)計，安排人員熟悉圖紙，進(jìn)行圖紙會審。2007年3月25|_|總承 包企業(yè)開始施工。業(yè)主項(xiàng)冃管理部在總承包項(xiàng)冃部進(jìn)場施工后，進(jìn)一步落實(shí)專項(xiàng)工 程的承發(fā)包工作。由于二次設(shè)計進(jìn)展緩慢，導(dǎo)致專項(xiàng)發(fā)包工作進(jìn)展 緩慢。并

12、且主體施工幕墻埋件沒有埋設(shè)，影響后期幕墻的施工，增 加了后植埋件工作和腳手架的使用問題?？照{(diào)、消防、智能管線預(yù) 埋和預(yù)留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進(jìn)行。 主體結(jié)構(gòu)施工到16層時，業(yè)主項(xiàng)目管理部征得總包企業(yè)同意后直 接選定幕墻專業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊 伍進(jìn)場，幕墻專業(yè)施工隊對施工現(xiàn)場經(jīng)過熟悉了解后提出要求，要 利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結(jié)點(diǎn)鋼板和骨架及石材?？?承包企業(yè)提出有償使用問題并與幕墻專業(yè)施工隊產(chǎn)生矛盾?？偝邪?企業(yè)認(rèn)為，幕墻專業(yè)施工隊是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和 總包企業(yè)之間沒有合同，與總包企業(yè)沒有友生關(guān)系，相互之間是平 行承包關(guān)

13、系，涉及的一些費(fèi)用問題沒有人承擔(dān)。導(dǎo)致相互之間無法 配合，影響了整個工程的施工進(jìn)度。（三）關(guān)鍵措施因總包單位耍求幕墻專業(yè)施工隊承擔(dān)腳手架使用費(fèi)用，幕墻專業(yè) 施工隊進(jìn)場后未能正常施工。同時，市于幕墻專業(yè)施工隊進(jìn)場較晚, 主體施工已將完成，且由于設(shè)計工作滯后，沒有做幕墻預(yù)埋件。導(dǎo) 致工期緊，任務(wù)量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高， 利潤微薄難以接受?？偘髽I(yè)強(qiáng)調(diào)本單位只承包工程的主體，不是 總包，實(shí)質(zhì)是部分承包，沒有義務(wù)為其他分包企業(yè)提供各項(xiàng)服務(wù)。 因此要求各專業(yè)分包要上繳現(xiàn)場管理費(fèi)和配合費(fèi)，如果使用總包企 業(yè)的機(jī)械設(shè)備和腳手架等要繳納租借費(fèi)。問題解決過程，以項(xiàng)目 監(jiān)理部為上，業(yè)主項(xiàng)口管理

14、部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進(jìn)行多次協(xié) 商，最終達(dá)成一致意見，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項(xiàng)目管 理費(fèi)和機(jī)具使用費(fèi)，按照a工程的實(shí)際幕墻施工需要，總包企業(yè)提 供腳手架及部分設(shè)備給幕墻分包商使用?？紤]到總包企業(yè)利潤受到 影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。該工程分包管理過程中，關(guān)鍵在于業(yè)主在該項(xiàng)目中承擔(dān)著主耍管 理工作，且在總包合同及分包合同中對實(shí)際工程中可能出現(xiàn)的矛盾 和問題沒有預(yù)見。項(xiàng)目實(shí)施過程中，監(jiān)理單位實(shí)施監(jiān)督管理協(xié)調(diào)各 項(xiàng)工作，分包商直接對業(yè)主，工作屮又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托 總承包企業(yè)設(shè)備機(jī)具的配合來完成自己的任務(wù)。該項(xiàng)目實(shí)施過程 中，監(jiān)理單位起到很人的溝通、協(xié)調(diào)作用。項(xiàng)目監(jiān)理工程師通

15、過與 幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進(jìn)了總包與分包 商的合作。項(xiàng)目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項(xiàng)目管理部做好項(xiàng)目管理工作，實(shí) 現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的t作，推進(jìn)工程能夠順利進(jìn)行。（四）結(jié)果狀態(tài)由于業(yè)主項(xiàng)0管理部在分包管理過程中，沒有預(yù)見單獨(dú)分包帶來 的總包商和分包商的配合與費(fèi)用承擔(dān)問題，造成總包企業(yè)和幕墻分 包企業(yè)之間由于設(shè)備和腳手架使用費(fèi)用問題發(fā)生矛盾，最終雖然經(jīng) 過協(xié)商達(dá)成了一致崽見，但是對3工程也帶來一定的影響，主要為:1. 各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場管理 費(fèi)，其他配合費(fèi)雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調(diào)解決；2. 經(jīng)過多家分包和總包商反復(fù)協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調(diào)最終達(dá)成一致意 見，形成會

16、議紀(jì)要，保證了 a工程按調(diào)整后的計劃工期完成項(xiàng)口的 建設(shè)任務(wù)；3. al程進(jìn)度拖后4個多月；4a工程管理費(fèi)用升高，協(xié)調(diào)工作量增加；5.ax程未能按照計劃實(shí)施，rtltx期延后，造成冬期施工費(fèi)用增 加。（五）問題分析和建議由于項(xiàng)0管理過程中，業(yè)主過多地參與項(xiàng)0管理活動或者不按照 合同約定開展項(xiàng)目管理行為，造成總承包商與分包商z間出現(xiàn)大量 的管理協(xié)調(diào)問題和責(zé)任承擔(dān)問題，項(xiàng)目各方的精力被牽制，管理效 果不能達(dá)到預(yù)期。8項(xiàng)目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商，通過向 總承包商繳納一定的配合費(fèi)和管理費(fèi)的形式建立起施工合作關(guān)系； 這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場較多采用的一種項(xiàng)目組織形 式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的