試論國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門架構探

1、試論國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門架構探討論文摘要：通過分析國有特大型企業(yè)基層組織人力資源部門在構架上存在問題，指出導致問題存在的 四種原因，即對人力資源認識不夠淸晰、部門職能權限不足、自身人力缺失、內(nèi)部領導缺失等，指出 基層組織的人力資源部門必須根據(jù)其實際功能權限對口身架構進行一定的調(diào)整，并提出了調(diào)整的四個 原則：一是必須保證上級人力資源部門所制定政策的執(zhí)行;二是必須保證基層單位人力資源框置的需 要;三是必須保證人力資源管理功能的實現(xiàn);四是必須保證內(nèi)部人力資源的最優(yōu)配置。論文關鍵詞：國有特大型企業(yè);人力資源;架構一、特大型企業(yè)及其人力資源部門特點在國家財政部、國家統(tǒng)計局等四部委于2003

2、年下發(fā)中小企業(yè)標準暫行規(guī)定中曾對五個主要 行業(yè)（工業(yè)、建筑業(yè)、批發(fā)零售業(yè)、交通運輸和郵政業(yè)、住宿餐飲業(yè)）的企業(yè)規(guī)模作了界泄，界定指標 包括銷售額、職工人數(shù)和資產(chǎn)總額，行業(yè)不同，不盡相同，但一般來說3億以上的銷售額、3000人 以上的職工人數(shù)為大型企業(yè)。但對于有些央企集團、跨國公司，其營業(yè)額巨大、人員數(shù)量多、分布范 圍廣，h在我國的經(jīng)濟生活中占有著重耍地位的企業(yè)，人們定義為特大型企業(yè)。其屮包括：中國電信、 中糧集團、國家電網(wǎng)、中國石油等。由于特大型企業(yè)，尤其是國有特大型企業(yè)的人員規(guī)模-般都在萬人以上，其人力資源部門架構有 著自身的特點，基本上都采取“分級管控”模式，木部負責政策的制訂，下屬機構負

3、責對制度的解釋和 執(zhí)行。在這些企業(yè)中，人力資源部門基本上具有三個主要功能：一是政策制定，二是內(nèi)部顧問，三是 人爭調(diào)控。所謂政策制訂，是指企業(yè)的人力資源部門需要制訂企業(yè)內(nèi)部所應共同遵導的制度、規(guī)章、 程序和標準。由于企業(yè)人數(shù)眾多，涉及人員數(shù)萬且分布很廣，制定出符合企業(yè)內(nèi)部所有組織和員工都 遵循的政策對丁制定者的技術耍求很高。所謂內(nèi)部顧問，指為人力資源部門需要為高層制訂策略提供 依據(jù)，協(xié)助推動企業(yè)內(nèi)部組織的變革，同時具體指導內(nèi)部某項人力資源管理實務的標準化、規(guī)范化提 升等等。所謂人事調(diào)控，是指人力資源部門承擔著対有限人力資源的調(diào)劑功能，如如何控制，向哪些 區(qū)域傾斜，都需要人力資源部門系統(tǒng)思考、科學

4、安排?；谔厝诵推髽I(yè)人力資源部門具有的三個主要功能，-般其人力資源架構由五個功能模塊組成。 一是紐織與調(diào)配，具體包插紐織架構設計、調(diào)整與人員的選拔、任免等;二是勞資，具體包括績效考 核、薪酬分配、薪酬總額管理等工作;三是招卿，具體包括集團統(tǒng)一的、大型的、關鍵崗位的招聘組 織工作，以及人員入職、試用、內(nèi)分、轉正的統(tǒng)籌管理等;四是教育培訓，具體負責全員培訓管理、 關鍵人員培訓、人才梯隊規(guī)劃與培養(yǎng)等工作;五是人事基礎管理，具體包括檔案、社保、人事信息系 統(tǒng)建設與維護等工作。二、國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門的一般架構及存在的問題由于國有特大型企業(yè)的人力資源部門基木上采取“分級管控”模式，本部負責

5、政策的制訂，下屬機 構負責對制度解釋和執(zhí)行。那么對于國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門而言，其主耍職能和企業(yè) 總部是不完全一樣的，并由此產(chǎn)生的組織架構也是不盡相同的。本文提及的國有特人梨企業(yè)基層單位 是指國有特大型企業(yè)的市級及以f區(qū)域組織，或者企業(yè)中單獨運作的某一分支企業(yè)。以國家電網(wǎng)公司 市級公司的人力資源部門架構為例，對國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門的架構問題進行一些探 討。國家電網(wǎng)公司某一市級公司的人力資源部門山10個專責構成，分別是綜合管理、人工成本管理、 薪酬管理、教育培訓管理、人事檔案管理、勞動組織管理、工資核算、人才評價、績效管理、人力資 源信息及統(tǒng)計等。將這10個專責的職責范

6、囤與人力資源管理的六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、 培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理）進行對比，其中綜合管理、人力資源信息及 統(tǒng)計可以對應人力資源管理六大模塊中的人力資源規(guī)劃模塊;人工成木管理、薪酬管理、工資核算可 以對應薪酬福利管理模塊:教育培訓管理、人才評價可以對應培訓與開發(fā)模塊;人事檔案管理、勞動組 織管理可以對應勞動關系管理;績效管理可以對應績效管理模塊。可以發(fā)現(xiàn)，市級公司的人力資源部 門架構沒有招聘與配置模塊。進一步對比分析還町以發(fā)現(xiàn)，即使有些專責的職責町以對應六大模塊中 的某些內(nèi)容，但也不能涵蓋整個模塊?？梢缘贸?，國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門的架構實際 上

7、是不完整的，是不利于人力資源部門在整個金業(yè)中職能的實現(xiàn)的。導致國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門架構存在問題的原因是多方面的，具體來說有四種。1. 對人力資源的認識不夠清晰人力資源管理是在經(jīng)濟學與人木思想指導下，通過招皓、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi) 外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)為成員發(fā)展的最 人化。就是預測組織人力資源蠱求并作出人力盡求計劃、招聘選擇人員、進行有效組織、考核績效支 付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。人力資 源部門就是保證這一過程順利實現(xiàn)的機構。然而，國有特大型企業(yè)一般都存在了很

8、長時間，經(jīng)歷過計 劃經(jīng)濟以及山計劃向市場經(jīng)濟的轉型，但在企業(yè)的基層，計劃經(jīng)濟時代陽下的烙印仍然i-分深刻，許 多員工也包括許多領導都把以詢企業(yè)內(nèi)部的人事科、人事處與人力資源部劃等號，不能理解和掌握兩 者z間的實際區(qū)別和實際功能的不同。由市場經(jīng)濟帶來的人力資源管理模式的發(fā)展絕不僅僅只是承擔 人事的組織和般管理的人事科、人事處的職責所能包含的，其承擔的職責對于企業(yè)的發(fā)展較z計劃 經(jīng)濟吋代更具有舉足輕重的作用。2. 部門職能權限不足國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門在架構上的不完整還來源于其職能權限的不足。由于基層 單位是附屬于上級紐織的，不能算一個完整的、獨立的企業(yè)，它更多的是作為上級組織制訂政策

9、的實 施者，而不是組織政策的制訂者，因此，在特大型企業(yè)總部為實現(xiàn)效益最大化而不斷實施基層權限集 約化的過程中，其基層單位在組織架構上可能與一般屮型企業(yè)類似，但企業(yè)的權限則遠遠不及。如， 一般的國有特大型企業(yè)棊層單位沒有招聘用人的權限，這類權限被收到企業(yè)總部或者區(qū)域總部，但上 級組織往往不能很淸楚地了解棊層單位對人員性質的具體需求，其招收后分配到基層單位的人員往往 不適合基層的需要，這對于慕層人力資源部門的工作是一個較大的考驗。3. 自身人力缺失人力資源部門有一個較大的職能是對企業(yè)內(nèi)部人員的配置，但國有特大型企業(yè)基層單位人力資源 部門往往不能因工作需要給口己配置較為充足的人員，導致口身人力缺失，

10、許多職能無人力實現(xiàn)。其 原因主要有兩點：第一，上級領導不夠垂視。有些基層單位領導對于人力資源管理的認識仍然停留在 計劃經(jīng)濟時代對人事部門的理解上，對人力資源部門的工作力度和工作強度缺乏ie確的認識，因此領 導既沒有給人力資源部門根據(jù)企業(yè)需要配置企業(yè)內(nèi)部人員的權限，也沒有給人力資源部門配童足夠的 人力;第二，山于人力資源部門不是一個生產(chǎn)部門，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益，有些基層企業(yè)為了壓 縮開支、減員增效，沒有給人力資源部門配置足夠的人員。4. 內(nèi)部領導缺失有些國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門并不存在上述三種情況，但仍然出現(xiàn)了架構和功能上 的缺失。究其原因，主耍是人力資源內(nèi)部的領導缺失。人力資源部

11、門是一個技術性較強的部門，在許 多國外企業(yè)中，人力資源總監(jiān)一般都是需要多年從業(yè)經(jīng)驗的，也只有長期從事人力資源工作才能真正 了解人力資源工作流程，建構起必耍而高效的人力資源部門架構，并進行良性的運作。但國有特大型 企業(yè)及其基層單位內(nèi)部在部門領導的配迸上仍然采用行政單位的領導配迸方法“輪崗"，這導致了新配 置的人力資源部門的領導可能從來就沒有從事過人力資源工作，這會在接于人力資源部門的初期造成 工作上一左的混亂，等該領導通過幾年時間熟悉和掌握了人力資源部門的真正的職能和必要的架構 時，又“輪崗”調(diào)往別處，新領導則重復上一任走過的路，這對于企業(yè)的發(fā)展，尤其是人力資源部門的 發(fā)展是有害無利的

12、。三、國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門功能與架構整合鑒于國有特大型企業(yè)基層單位人力資源部門架構存在的問題，根據(jù)其實際功能權限，基層單位人 力資源部門架構有必要進行一定的調(diào)整，這種調(diào)整既耍符合企業(yè)的發(fā)展需耍，也要體現(xiàn)岀人力資源管 理的實際功能，完成人力資源管理在企業(yè)運營屮職能的實現(xiàn)。調(diào)整必須耍按照如下四個原則進行：1. 必須保證上級人力資源部門所制定政策的執(zhí)行由于國有特大型金業(yè)的人力資源部門基木上采取“分級管控”模式，木部負責政策的制訂，下屬機 構負責對制度解釋和執(zhí)行。因此，基層單位的人力資源部門在進行架構止整合時必須考慮到對上級部 門政策的執(zhí)行安排。由于上下兩級職能權限的不同，所設迸的崗位可

13、能不同，但基層單位的人力資源 部門必須明確到人，或者明確到某一對應崗位，并賦了和應的職責權限，以保證上級政策的貫徹與落 實。2. 必須保證基層單位人力資源配置的需要基層單位的人力資源部門在進行架構整合時必須要適應本基層單位工作的需要。山于各基層單位 的職責和經(jīng)營范圍不同，人力資源部門的架構也應不同。有的基層單位是區(qū)域化企業(yè)，即可能負責某 一區(qū)域內(nèi)所有的各種企業(yè)活動，如國家電網(wǎng)m級公司，就需要負責該市內(nèi)所有的線路架設、用電維護、 客戶維系等全面的工作，有的基層單位是功能劃分企業(yè)，即負責企業(yè)某一個特疋功能的實現(xiàn)，如屮糧 集團的某一個加工企業(yè)只負責某一類產(chǎn)品的生產(chǎn)。我們通常說所的條條組織和塊塊組織，

14、人力資源部 門的架構足有很大區(qū)別的，因此基層單位的人力資源部門必須要保證基層單位特殊的人力資源配迸需 要。3. 必須保證人力資源管理功能的實現(xiàn)人力資源管理有六人模塊，但曲丁各種原因，基層單位的人力資源部門在某些模塊上是缺失的， 這必然無法達到人力資源的有效管理，因此，人力資源部門必須想方設法保證人力資源管理功能的實 現(xiàn)。主要可以通過兩種途徑：一-是向基層單位的領導和上級人力資源部門爭取或者某些重要的管理權 限，即使不能完全獲得們，也要能夠參與并成為其中的重要角色。如人員招聘，人力資源部門應該積 極爭取，如無法爭取完全的自主招用權限，也應該爭取到可以擁有用人否決權。二是通過整體的職能 聯(lián)動獲得和

15、應的權限，對以通過某些擁有較人職能的權限提升某些被忽視的職能權限，如對以通過薪 酬福利管理來獲得基層人員配逍的話語權。但這種方法必須有限制。4. 必須保證內(nèi)部人力資源的最優(yōu)呢置基層單位人力資源部門領導的頻繁變動，內(nèi)部人員職責的頻繁變更都不利于人力資源部門人力資 源的最優(yōu)配置，只有保證內(nèi)部人員穩(wěn)定、人力故優(yōu)配置才能止人員各安其位、各司其職，從而在一個 較長時間內(nèi)保證人力資源部門的穩(wěn)定，保證人力資源部門職能的持續(xù)實現(xiàn)。可以通過三個途徑來實現(xiàn): 一是領導的變更不能導致內(nèi)部人員的變更。內(nèi)部人員應該在崗位和職能權限上保持穩(wěn)定，尤其是人力 資源部門領導的業(yè)務副手，應該保持一段時間的穩(wěn)定，可以在新領導剛履職時協(xié)助其完成對部門的控 制，并給予其業(yè)務上的幫助;二是不斷提升人力資源部門全體人員的職業(yè)索養(yǎng)，通過対外交流學、培 訓學習不斷加強全體人員對于人力資源知識的學握和運用，使其更好地發(fā)揮人