跨國(guó)公司外派人員回任研究

1、跨國(guó)公司外派人員回任研究提要本文從外派回任的角度，分析企業(yè)外派回任現(xiàn)狀，找出 外派回任失敗的原因，提出克服外派員工在回任時(shí)出現(xiàn)返文化休 克的對(duì)策，以期建立一個(gè)個(gè)人和組織共同發(fā)展的和諧環(huán)境關(guān)鍵詞：回任；返文化休克；全球整合分類號(hào)：f27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a在當(dāng)今國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境下，各組織的運(yùn)營(yíng)都是在跨國(guó)界的 情形下進(jìn)行。外派回任的失敗不僅使外派人員本人遭受職業(yè)生涯的“斷點(diǎn)”,而且很可能導(dǎo)致核心員工的流失，造成企業(yè)和員工 間期望值的“沖突” o本文最終把回任的失敗歸結(jié)於回任者的“返文化休克”上，創(chuàng)新地提岀利用個(gè)人的自我管理和組織的員 工輔助計(jì)劃來解決“返文化休克”問題一、概述（一）外派與回任。外派可以是

2、出於海外發(fā)展的需要，也可 以是出於培養(yǎng)具有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)人才的需要，不論成功與否，都 涉及到員工遣返的環(huán)節(jié)。遣返，也稱為回任，其定義是：完成海 外派遣任務(wù)，返回母國(guó)的程序（二）文化休克與返文化休克?！拔幕菘恕倍x為“由於 失去瞭自己熟悉的社會(huì)交往信號(hào)或符號(hào)，對(duì)於對(duì)方的社會(huì)符號(hào)又 不熟悉，而在心理上產(chǎn)生的深度焦慮癥”。當(dāng)外派人員適應(yīng)瞭異 國(guó)文化，再次返回到祖國(guó)後，同樣出現(xiàn)瞭對(duì)自己國(guó)傢文化的不適應(yīng)癥狀，叫做“重返本文化休克”（三）外派回任現(xiàn)狀。1、總體情況一一離職率。美國(guó)某著名咨詢公司2006年對(duì)美國(guó)境內(nèi)的千餘傢跨國(guó)企業(yè)做回任調(diào)查研 究，發(fā)現(xiàn)高達(dá)50%的企業(yè)外派員工於回任後離職。2、個(gè)人一一 特質(zhì)

3、及態(tài)度。現(xiàn)實(shí)情況就是，組織對(duì)員工沒有進(jìn)行專業(yè)職業(yè)能力 傾向測(cè)評(píng)，而員工為瞭獲取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，把外派當(dāng)作一種對(duì)個(gè)人職 業(yè)生涯的提升，忽視瞭回任後的生活和工作難題。3、組織一一 跟蹤及制度安排。根據(jù)cendant mobility的研究，隻有17%的 公司對(duì)外派任務(wù)後的職業(yè)途徑進(jìn)行跟蹤。跟蹤包括：建立全面的 溝通機(jī)制，還包括與員工保持文化聯(lián)系以隨時(shí)幫助員工瞭解母國(guó) 公司和社會(huì)的發(fā)展動(dòng)態(tài)二、研究方法及體系（一）研究的目的及意義。通過對(duì)外派員工回任這一跨國(guó)企 業(yè)人力資源管理問題的實(shí)證研究，探討成功外派回任模式和機(jī)制 如何構(gòu)造，才可以對(duì)跨國(guó)企業(yè)保留高級(jí)人才起到積極作用（二）研究的對(duì)象及內(nèi)容。1、研究對(duì)象。調(diào)

4、查范圍：c國(guó) 際科技有限公司；分析單位：個(gè)人（公司高管z、曾外派到分公 司的回任員工w）、組織（c國(guó)際科技有限公司）、社會(huì)人為事實(shí)（外派回任失?。?；公司背景：成立於1998年8月18 h,是一 傢專註於金融行業(yè)解決方案的高科技企業(yè)，其旨在為金融行業(yè)（銀行、保險(xiǎn)、證券、基金管理、資產(chǎn)管理公司等）提供應(yīng)用軟件產(chǎn)品及專傢級(jí)咨詢和技術(shù)服務(wù)，目前已在國(guó)內(nèi)外有多傢分公 司；員工現(xiàn)狀：公司曾派往國(guó)外分公司多名中高層管理人員，但 都因管理不力而遣返回母公司，更因?yàn)榛厝沃贫鹊牟煌晟茖?dǎo)致回 任人員相繼離職。2、研究?jī)?nèi)容。第一，回任失敗在跨國(guó)企業(yè)中是否是普遍現(xiàn)象？通過書和網(wǎng)絡(luò)資料分析，尤其是一些咨詢公司對(duì)回任問題的

5、數(shù)字調(diào)查資料，瞭解現(xiàn)今回任失敗現(xiàn)象的覆蓋 率。第二，回任失敗是否對(duì)公司績(jī)效有影響？通過對(duì)公司高管z進(jìn)行深度訪談，瞭解公司發(fā)展的困境及回任失敗對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展 的深層影響。第三，回任後員工有何心理不適應(yīng)？通過對(duì)曾外派 到分公司的回任員工w進(jìn)行深度訪談，瞭解剛回國(guó)後的工作和生活的適應(yīng)狀況,自己是如何調(diào)整的。第四，怎樣構(gòu)造一個(gè)全新的回任模型和制度，以適應(yīng)跨國(guó)企業(yè)外派管理的需要？通過對(duì)w深 度訪談，從自己的親身經(jīng)歷出發(fā)，提出對(duì)跨國(guó)回任管理的建議和 要求及外派者個(gè)人管理的方法（三）研究的方式和方法研究類型：探索性與解釋性相結(jié)合的研究、應(yīng)用性研究、典型研究研究方式：實(shí)地與文獻(xiàn)相結(jié)合的調(diào)研、典型調(diào)查 研究方法

6、：收集資料方法，采取非結(jié)構(gòu)性訪問法；分析資料方法，采取定性與定量分析（四）調(diào)查結(jié)果1、被調(diào)查對(duì)象基本狀況（表1）。由調(diào)查可知，c公司擁有 一支高學(xué)歷、高素質(zhì)、專業(yè)化強(qiáng)的知識(shí)型員工隊(duì)伍2、公司近三年來員工外派回任情況。由調(diào)查可知，c公司 回任情況不容樂觀。公司對(duì)外派員工沒有相應(yīng)的回任管理機(jī)制， 導(dǎo)致大量員工外流3、對(duì)c公司高管z訪談結(jié)果。第一，員工回任離職的現(xiàn)象 很嚴(yán)重，問題亟待解決。第二，回任留職員工工作表現(xiàn)平平，公 司其他員工產(chǎn)生“外派恐慌癥”。第三，回任失敗的責(zé)任應(yīng)由公 司和員工共同承擔(dān)。一方面公司沒有建立起相應(yīng)的回任機(jī)制，沒 有給員工想要的待遇；另一方面員工也應(yīng)該詰問自己，是否還需 要提

7、高適應(yīng)能力和自我管理能力4、對(duì)c公司回任員工w訪談結(jié)果。第一，回任心理不適應(yīng), 相當(dāng)於從頭開始；第二，咨詢心理醫(yī)師，建立國(guó)內(nèi)人際網(wǎng)。在公 司內(nèi)應(yīng)建立一種導(dǎo)師機(jī)制，對(duì)外派的員工給予事前、事中、事後 的全程幫助，避免員工產(chǎn)生“外派恐慌癥”；第三，組織應(yīng)做到 對(duì)回任員工的人文關(guān)懷，重視回任員工國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)三、克服返文化休克的方法（一）個(gè)人1、適應(yīng)多樣文化，建立跨文化工具箱。外派人員應(yīng)建立屬 於自己的'跨文化工具箱”，在遇見不同文化背景的客戶、同事 和合作夥伴時(shí)，運(yùn)用不同的文化模式，以達(dá)到有效溝通的目的2、適時(shí)更新職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行自我管理。外派人員應(yīng)加 強(qiáng)與組織的溝通，不斷更新自己的職業(yè)生涯

8、規(guī)劃；同時(shí)，也要學(xué)會(huì)對(duì)自己積累的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行規(guī)劃，思考如何使組織對(duì)自己 的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)足夠重視，如何利用國(guó)際經(jīng)驗(yàn)為組織更好地服務(wù)，達(dá) 到“雙贏”3、合理開發(fā)和利用人際關(guān)系網(wǎng)。外派人員應(yīng)對(duì)自己的人際關(guān)系網(wǎng)進(jìn)行合理的分類，對(duì)於極其重要的人要經(jīng)常聯(lián)系。外派人員應(yīng)該向總部提出適當(dāng)?shù)囊螅ㄆ诨卦L問，以保持自己與母的文化聯(lián)系，洞悉母公司的發(fā)展變革（二）組織1、建立外派人力資源信息系統(tǒng)。外派員工回任後的流失問題是個(gè)全球公司都存在的問題。組織應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，建立信息 跟蹤系統(tǒng)，把外派人員走過的道路記錄在案，作為公司的外派經(jīng) 驗(yàn)積累下來2、發(fā)展導(dǎo)師制，開展員工輔助計(jì)劃?？鐕?guó)企業(yè)應(yīng)在東道國(guó) 和母國(guó)同時(shí)設(shè)置專業(yè)咨

9、詢師，咨詢的內(nèi)容不僅包括員工的職業(yè)生 涯規(guī)劃、外派人員培訓(xùn)，而且包括對(duì)外派回任員工的心理輔導(dǎo)。 咨詢師對(duì)於回任員工的傾聽勝於自我訴說，因?yàn)榇蠖嗷厝稳藛T的 問題都源自返文化休克導(dǎo)致的心理疾病3、加強(qiáng)情感維系，增強(qiáng)外派人員忠誠(chéng)度。首先，用職業(yè)生 涯規(guī)劃，建立員工積極向上的職業(yè)態(tài)度。完整的職業(yè)生涯規(guī)劃， 應(yīng)該從事前就開始，貫穿整個(gè)外派過程。其次，加強(qiáng)主管與外派 人員的人際關(guān)系。讓員工時(shí)刻獲知企業(yè)的變革，提高員工的歸屬 感4、使外派成為一種福利。首先，企業(yè)應(yīng)該確認(rèn)員工在回任後的地位，保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷利用激勵(lì)手段，提升其對(duì)自 身的價(jià)值判斷。其次，即使企業(yè)無(wú)法提升外派回國(guó)的員工，也要 珍視他們的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)可以利用回任員工作為未來外派員工的培 訓(xùn)員，給未來的外派員工提供建議綜上，企業(yè)在異地派遣時(shí)，要充分制定好人力資源規(guī)劃，不僅關(guān)註外派前和外派中的員工制度建設(shè)問題，而且要充分認(rèn)識(shí)到 回任管理的重要性。外派人員是企業(yè)人力資源的重要組成部分, 隻有將其放入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去思考，激發(fā)外派人員回任後的 工作積極性，才能實(shí)現(xiàn)組織整體人力資源的優(yōu)化（作者單位：北京譽(yù)佳誠(chéng)信商貿(mào)有限公