【課件】績效管理[共76頁]

1、H an C onsul t i ngH an C o n su l t i n g ( C h i n a) L t d.H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1H an C onsul t i ng績效管理H an C Co on ns s u ullttiin n g g( C C hh i n i n aa ) )LL t d t . d.2主題索引H an C onsul t i ng 績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點 組織績效與崗位績效實例分析H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.

2、3何謂績效管理？H an C onsul t i ng績效（Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，構成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務成果?？冃Ч芾?Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.4績效管理系統(tǒng)的構成H an C onsul t i ng被考核者考核者考核內(nèi)容組織績效 企業(yè)整體績效高級管理層 決策層流程績效 各業(yè)務流程的績效 流程負責人 高級管理層流程負責人崗位績效 具體崗位的績效 各個崗位H an C

3、 onsul t i ng ( C hi na) L t d.5成功企業(yè)的績效管理H an C onsul t i ng被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.6成功企業(yè)的績效管理H an C onsul t i ng平安保險的KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。所謂KPI，

4、就是關鍵績效指標（Key Performance Indicator）。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機構的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題。通過對KPI的監(jiān)測、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責任與有關人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務費用率、資金運用收益率的量化考核體系。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.7美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結果H an C onsul t i ng指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回

5、報率0%7.9%股權收益率4.4%4.55%4.7%10.2%8.0%6.6%資產(chǎn)回報率投資回報現(xiàn)金流動率實際銷售增長率員工人均銷售額1.1%2.2%$126,100$169,900H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.8績效管理的矛盾事實H an C onsul t i ng一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.9組織量化商數(shù)（M Q ）現(xiàn)場測試

6、H an C onsul t i ng堅決不 不同意 中性 同意 堅決同意 同意I 質(zhì)量A 領導層有 15-20個記分卡量化指標，他們根據(jù)這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋1 2 3 4 5B 通過戰(zhàn)略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的12 34 5C 在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的 1量化準則高度一致2 34 5H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.10組織量化商數(shù)（M Q ）現(xiàn)場測試H an C onsul t i ng堅決不 不同意 中性 同意 堅決II 平衡同意同意A 我們跟蹤的量化指標反映所期望的結果與組織中促進因素之間的良好平衡12 3 4 5

7、B 我們跟蹤的量化指標反映了短期和長期目標之間的良好平衡12 34 5H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.11組織量化商數(shù)（M Q ）現(xiàn)場測試H an C onsul t i ng堅決不 不同意 中性 同意 堅決III 分解同意同意A 組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解12 3 4 5B 每一部門有一套平衡的、并與組織 1的戰(zhàn)略績效指標緊密聯(lián)系的績效量化指標2 34 512 34 5C 個人或團隊的績效量化指標直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標相聯(lián)系H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.12組織量化商數(shù)（M Q

8、）現(xiàn)場測試H an C onsul t i ng堅決不 不同意 中性 同意 堅決IV 置入同意同意A 戰(zhàn)略量化指標與重要的報酬掛鉤12 3 4 5B 高層管理者在自身記分卡中對改善整體戰(zhàn)略績效范圍的績效負有責任1112 32 32 34 54 54 5C 所有單位對滾動式考評和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效指標負有責任D 有一個在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)系作用的信息系統(tǒng)H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.13組織量化商數(shù)（M Q ）現(xiàn)場測試H an C onsul t i ng堅決不 不同意 中性 同意 堅決V 不斷學習同意同意A 至少每半年對戰(zhàn)略績效量化

9、進行更新和升級12 3 4 5B 組織不斷地評估、改善其戰(zhàn)略量化指標和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法112 34 52 34 5C 管理層根據(jù)來自其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)評價和修正其管理企業(yè)的方式H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.14績效管理的應用現(xiàn)狀H an C onsul t i ng許多經(jīng)理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認為績效管理是走過場將嚴格的績效管理與正負激勵掛鉤會產(chǎn)生很多負面的影響建立糟糕的績效管理系統(tǒng)遠比建立有效的績效管理系統(tǒng)容易得多H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.15主題索引H an C on

10、sul t i ng 績效管理綜述績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.16績效管理面臨的變革動因H an C onsul t i ng. 知識經(jīng)濟和后工業(yè)社會來臨. 客戶需求瞬息萬變. 技術創(chuàng)新不斷加速. 產(chǎn)品生命周期不斷縮短. 市場競爭日趨激烈H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.17挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求H an C onsul t i ng問題：傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務指標，古董式的財務會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采

11、用。這些指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。實際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務評估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠無法在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中獲得承認。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關重要。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.18挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求H an C onsul t i ng對策：解決這一問題的是綜合平衡計分卡（BalancedScorecard）, 這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認可

12、。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.19挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求H an C onsul t i ng平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習角度）我們怎樣滿足股東？（財務角度）H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.20挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求H an C on

13、sul t i ng顧客角度財務角度新產(chǎn)品新 產(chǎn) 品 銷 售所占百分比生存成功現(xiàn)金流各分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入供 貨 反應靈敏按 時 交 貨 率（由顧客評定）繁榮市場份額和權益報酬率優(yōu) 先 供貨商重 要 顧 客 的購買份額內(nèi)部業(yè)務角度創(chuàng)新與學習角度制造水平設計能力循環(huán)周期的成本報酬率技術領先制造學習產(chǎn)品重心開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間工程效率產(chǎn)品成熟過程所需時間新產(chǎn)品引入相對于計劃的實際引入進度占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.21企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系H an C onsul t i ng企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系

14、對各類業(yè)績評價指標的關注程度財務 顧客 經(jīng)營 員工企 業(yè) 發(fā) 展特征階段概念期產(chǎn)品和服務構思弱 弱 中 強企 業(yè) 規(guī) 劃 基礎建設、員工培訓、市場調(diào)研、財務經(jīng)營 中 弱 中 強期 計劃、銷售協(xié)議中 中 強 強中 強 中 強強 強 強 中強 中 強 中企 業(yè) 創(chuàng) 業(yè) 基礎建設、產(chǎn)品和服務升級期成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩(wěn)定期衰退期獲得并保持顧客、關注經(jīng)營效率和財務績效關注經(jīng)營效率和成本降低H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.22挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素H an C onsul t i ng問題：傳統(tǒng)指標（權益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、

15、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。對會計利潤的盲目追求導致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)錯誤地配置資源。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.23挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素H an C onsul t i ng對策：EVA的出現(xiàn)給管理學帶來一場革命。EVA是經(jīng)濟增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標的不同之處在于，EVA消除了傳統(tǒng)會計中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務和股權的成本。研發(fā)費用、品牌宣傳等被會計準則列入

16、成本的項目，在EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易適應新經(jīng)濟下的經(jīng)營環(huán)境。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.24挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素H an C onsul t i ng對策：EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個人提供了一個共同的明確目標，即盡可能多地提高EVA?？紤]資金成本會迫使管理人員直接關注與庫存、應收款以及資本設備有關的成本?？煽诳蓸?、利利制藥等應用EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。EVA在概念上是簡單的，可將其恰當?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、激勵制度和企業(yè)文化中，仍是一項富有挑戰(zhàn)性的

17、工作。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.25挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求H an C onsul t i ng問題：現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。資金流出 財務與成本控制（資金流/工作流）資金流入儲存供應市場采購需求市場銷售生產(chǎn)企 業(yè) 內(nèi) 部需求信息 / 工作流供給信息 / 增值流 / 工作流H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.26挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求H an C onsul t i ng對策：

18、從供應鏈管理的角度看，為了對整個供應鏈的運行效果作出評價，對供應鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系作出評價，企業(yè)應考慮在現(xiàn)有評價指標基礎上建立供應鏈績效評價體系。供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應鏈綜合績效度量。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.27挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求H an C onsul t i ng. 內(nèi)部績效度量內(nèi)部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價。常見的指標有：成本、客戶服務、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。. 外部績效度量外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效

19、度量的主要指標有用戶滿意度等。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.28挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求H an C onsul t i ng. 綜合供應鏈績效度量綜合供應鏈績效度量從總體上觀察透視供應鏈運作效率。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對用戶服務的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.29挑戰(zhàn)四：績效管理的實施困境H an C onsul t i ng. 績效指標的設定不夠合理. 績效

20、計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價. 績效評價的公正難以得到員工的認同. 績效與激勵的掛鉤尺度難以把握. 短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.30績效指標的設定不夠合理H an C onsul t i ng指標是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略應如何實施？ 戰(zhàn)略目標應如何體現(xiàn)為具體的績效指標？ 如何通過績效監(jiān)控指標對戰(zhàn)略進行及時調(diào)整？H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.31績效指標的設定不夠合理H an C onsul t i ng指標是否進行了正確的分解？ 各個部門、各個崗

21、位的績效指標是否體現(xiàn)了他們對企業(yè)目標的實現(xiàn)所應承擔的責任？ 是否體現(xiàn)責權利的統(tǒng)一？ 是否屬于其可控的范圍？組織體系、會計體系的限制H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.32績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價H an C onsul t i ng 溝通是必要的 溝通過程往往演變?yōu)橛憙r還價 員工傾向于容易實現(xiàn)的計劃H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.33績效評價的公正難以得到員工的認同H an C onsul t i ng. 員工是否認為績效目標是公正的如果員工未參與目標的設立過程，認同這些目標也就無從

22、談起. 員工是否認為績效評價的結果是公正的員工往往認為是經(jīng)理的主觀因素在起作用必須承認并非所有的績效目標都可量化H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.34績效與激勵的掛鉤尺度難以把握H an C onsul t i ng. 一是擔心績效評價的公正性引發(fā)矛盾. 二是擔心過強的激勵會削弱團隊合作精神H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.35短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾H an C onsul t i ng. 績效指標如何兼顧短期績效和長期績效. 績效評價時的短期行為H an C onsul t i ng ( C hi na)

23、L t d.36挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H an C onsul t i ng問題：對績效指標的全面、客觀、準確的評測要求也帶來了績效信息的獲取難題 。對策：信息技術在績效管理的變革中發(fā)揮關鍵作用。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.37挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H an C onsul t i ng通過企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)監(jiān)控企業(yè)運行，擴展管理能力，解決集中與分散間的矛盾高層管理團隊企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.38挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H an C onsul t

24、 i ng按事實管理按事實管理按目標管理按目標管理按例外管理按例外管理H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.39挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H an C onsul t i ngEnterprise Wide MeasuresPersonal, Corporate, Extended Enterprise,Industry Benchmarks多少多少?誰誰?何時完成何時完成?什么指標什么指標?H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.40挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H an C onsul t i ngH an C onsul

25、t i ng ( C hi na) L t d.41主題索引H an C onsul t i ng 績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點 組織績效與崗位績效實例分析H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.42要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標體系H an C onsul t i ng. 企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為企業(yè)的績效指標. 由企業(yè)的績效指標出發(fā)，將績效體系分解擴展到各部門和崗位Stages(4)H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.43案例：龍滌績效指標體系示例H an C onsul t

26、 i ng. 企業(yè)戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略. 戰(zhàn)略目標：“三低一高”生產(chǎn)成本最低，管理費用最低，財務和銷售費用最低，銷售價格最高H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.44案例：龍滌績效指標體系示例H an C onsul t i ng戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標企業(yè)績效指標企業(yè)績效指標 生產(chǎn)部門績效生產(chǎn)部門績效 班組績效指標班組績效指標指標指標生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本 產(chǎn)量消耗量制造費用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用 產(chǎn)量班組產(chǎn)量班組產(chǎn)量財務和銷售費用最 噸絲財務費用 產(chǎn)量低 噸絲銷售費用銷售價格最高噸絲銷售平均 一等品率價班組一等品率H an C on

27、sul t i ng ( C hi na) L t d.45要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H an C onsul t i ng績效計劃績效計劃績效溝通績效溝通績效循環(huán)績效循環(huán)績效診斷績效診斷與輔導與輔導績效評價績效評價H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.46要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H an C onsul t i ng績效計劃是績效管理的起點，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進行識別、理解并達成共識?？冃Э冃в媱澯媱澘冃Э冃贤贤冃Э冃аh(huán)循環(huán)績效診績效診斷與輔斷與輔導導績效

28、績效評價評價H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.47要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H an C onsul t i ng績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進展的方法?？冃Э冃в媱澯媱澘冃Э冃贤贤冃Э冃аh(huán)循環(huán)績效診績效診斷與輔斷與輔導導績效績效評價評價H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.48要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H an C onsul t i ng績效評價是在績效周期結束時，經(jīng)理與員工一同績效績效績效績效計劃

29、計劃評價員工在完成既定工作溝通溝通績效績效目標以及克服所遇問題的循環(huán)循環(huán)績效診績效診斷與輔斷與輔程序。為保證績效評價的績效績效導導評價評價客觀性，績效評價要用具體的數(shù)據(jù)說話。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.49要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H an C onsul t i ng. 績效評價的常用方法有比較法、行為法和結果法等。. 比較法中所包含的技術主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進行比較。這種方法設法在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.50要點二：

30、關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H an C onsul t i ng. 行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.51要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H an C onsul t i ng. 結果法注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時工作的結果是對一個人為組織的有效性所作

31、出貢獻進行衡量的最為接近的指標。結果法最常見的應用就是目標管理。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.52要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H an C onsul t i ng最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結合起來使用。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.53要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H an C onsul t i ng績效診斷與輔導是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲績效績效績效績效計劃計劃透在績效管理的各個環(huán)節(jié)之中。溝通溝通績效績效績效診斷是識別引起個人、部循環(huán)循

32、環(huán)績效診績效診斷與輔斷與輔門甚至整個組織績效問題原因績效績效導導評價評價的過程。績效輔導是幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.54要點三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)H an C onsul t i ng績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關注企業(yè)和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.55要點四：領導者的承諾與支持H an C

33、onsul t i ng. 深刻地認識建立績效管理系統(tǒng)的意義和困難. 必須具有堅定的信心和決心. 必須具有克服部門阻力和文化障礙的技巧和勇氣H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.56要點五：績效管理要與激勵機制掛鉤H an C onsul t i ng. 常見的處理報酬公式的多個目標的方法是為每一個目標規(guī)定一個權重。. 但更完善的做法，應該是除權重處理外，還要為最關鍵的幾個指標確定最低臨界水平。. 大多數(shù)情況下，一定要讓經(jīng)理人員自己根據(jù)有關的績效信息，決定對下屬的獎勵程度H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.57案例：湘鋼

34、的績效與激勵示例H an C onsul t i ng湘鋼的績效管理體系中明確了關鍵指標的最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下：1、凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標，下同）的單位，否決全部獎金。2、發(fā)生工亡事故及重大質(zhì)量事故，責任單位免獎。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.58要點六：盡可能少的指標H an C onsul t i ng. 績效評價應當盡可能采用量化的指標體系。硬指標：周轉(zhuǎn)率等軟指標：調(diào)查統(tǒng)計性指標. 指標不宜過多，一般對某一團隊和個人不應超過15個H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d

35、.59要點七：強調(diào)員工參與H an C onsul t i ng. 實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人取得成功. 績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與。. 與業(yè)務流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào)對員工的授權，他們真正對流程的績效負責H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.60要點八：績效目標要持續(xù)改進H an C onsul t i ng. 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標也要持續(xù)改進。. 企業(yè)應不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法。. 在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。H an C o

36、nsul t i ng ( C hi na) L t d.61主題索引H an C onsul t i ng 績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點 組織績效與崗位績效實例分析H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.62標桿：惠普的績效管理H an C onsul t i ng惠普公司績效管理的構成. 一是組織績效管理，管理的對象是公司績效；. 二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.63標桿：惠普的績效管理組織績效指標H an C onsul t i ng.員

37、工指標：包括待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意 度 （ SAT， Satisfactory） 和 重 要 性 （ IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。 此外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄.客戶指標：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素；.流程指標：流程指標包括響應周期、總?cè)毕萋省⒊杀靖倪M率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素；.財務指標：包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.64標桿：惠普的績

38、效管理客戶指標H an C onsul t i ngH an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.65標桿：惠普績效管理員工業(yè)績管理框架H an C onsul t i ng設定業(yè)績目標制定考核標準積極獎勵先進果斷處理后進與員工交流溝通建立廣泛共識業(yè)績管理四步驟動態(tài)評估業(yè)績過程與結果并重惠普業(yè)績管理工具箱教導員工授權反饋實施積極影響工具開發(fā)員工技能和知識糾錯方法教導員工GROWH an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.66標桿：惠普績效管理員工G RO W 模型H an C onsul t i ngG與員工一起商討行動計劃向員工陳述談

39、話的目的制定下一次的評審時間確認員工業(yè)績目標感謝員工并表達你對他的信心WR確認事實評估現(xiàn)狀尋找動因制定行動計劃和評審時間O尋找解決描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結論）設身處地傾聽詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法（必要時應做筆記）H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.67案例：長煙部門職責及績效設計H an C onsul t i ng部門部門部門職責部門職責部門評價要點部門評價要點1.負責企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負責方針目標管理工作3.負責企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作-1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果企業(yè)管理部2.

40、廠目標綜合達標率-1.負責為編制輔料采購提供基礎數(shù)據(jù) 1 部門其它費用控制額物資采購部人力資源部2.負責卷煙材料的采購管理3 平均單箱主輔料成本-2.負責人才的招聘及引進工作3.負責崗位績效評價體系的建立4.負責薪酬體系的建立-2.薪酬結構的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學性-H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.68案例：長煙崗位職責與績效的配套設計H an C onsul t i ng崗位職責與績效設計模板：崗位名稱崗位名稱：品牌經(jīng)理部部 門：門：直接領導直接領導：上級主管上級主管：工作職責關鍵績效指標（KPI）1 、負責制訂、修訂分品牌

41、規(guī)劃；2、負責進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案評價等級類別評價項目權重評價重點及標準優(yōu)量好中差品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂15完成及時，質(zhì)量高，可行性強定性指標分品牌量價綜合率30實際銷量/計劃指標當期價格/核定價格定量指標5-3-1-1.050.95-1.050.95說明：1、此崗位的評價周期為一個月。2、定性指標采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關鍵崗位的職能和績效設計H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.69崗位評價指標構成績、能、德、勤H an C onsul t i ng類別評價因素質(zhì)量定義任務完成結果正確及時，與

42、計劃目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結報告的適當與否成績評價數(shù)量完成任務的工作量、期間、速度及費用節(jié)約情況對部下或后輩進行現(xiàn)場教育指導效果對部下或后輩進行思想工作，提高他們的自主管理意識教育、指導創(chuàng)新、改善紀律性對本職工作進行改進的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)工作態(tài)度評價遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標準，注意禮貌協(xié)調(diào)性積極性責任感對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務不論怎樣困難都確保完成任務的精神，勇于承擔自己和部下工作中的責任自我開發(fā)熱情努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標，達到自我開發(fā)目標的進度知識技能勝任本職工作所需的基礎知識、業(yè)務知識和理論水平完成本職工作所需的技術 技巧 業(yè)務熟練程度、經(jīng)驗、充分認識職務的意義與價值，根據(jù)有關情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當?shù)姆椒?、手段的能力在理解、判斷、決斷的基