人崗匹配的力量權(quán)衡矩陣模型

1、人崗匹配的力量權(quán)衡矩陣模型2014年07月01日10:12來源：中國行政管理（京）2013年 12期作者：張同全/韓東生/孫智慧字號打印糾錯分享推薦瀏覽量【作者簡介】張同全，山東工商學(xué)院管理學(xué)院教授，煙臺264005； 韓東生，上海外國語大學(xué)國際工商管理學(xué)院碩士研究生，上海201620； 孫智慧，中央財經(jīng)大學(xué)政府管理學(xué)院助理研究員，北京100081一、文獻(xiàn)綜述隨著人們對于人崗匹配含義及其重要性的認(rèn)識逐漸加深，越來越多的 管理者開始重視人崗匹配的有效性，同時相關(guān)的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也浮出了 水面。而組織運(yùn)營過程中各環(huán)節(jié)聯(lián)系的緊密性，以及由此產(chǎn)生的組織整體 競爭力，將人們的視角從單純的研究人崗匹配的知

2、識內(nèi)涵轉(zhuǎn)向?qū)δＰ偷臉?gòu) 造和應(yīng)用。McClelland首次提出了勝任素質(zhì)模型，認(rèn)為決定一個人在工作 中取得成績的優(yōu)劣，除了擁有工作所必需的知識、技能外，更重要的是這 個人本身內(nèi)化的人格特質(zhì)、動機(jī)以及價值觀等。Spencer建立了勝任力的 冰山模型，將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分” 和深藏的“冰山以下部分”，該模型被視為是勝任力的基本模型。同時勝 任力模型的不斷發(fā)展改進(jìn)，催生了人崗匹配相關(guān)模型的建立和發(fā)展。Schneider建立了 “吸引一挑選一摩擦"（ASA）框架，指出人及組織之間相 互吸引是因?yàn)榫哂邢嗨菩裕ㄟ^其他的形式將人及崗位之間的相容性概念 化。Borm

3、an和Motowidlo區(qū)分了任務(wù)績效和周邊績效，從此以后很多人開 始關(guān)注匹配和這兩個方面的關(guān)系。Kristof整合了人及組織匹配的概念、 一致匹配和互補(bǔ)匹配、需要一供給觀點(diǎn)和需求一能力觀點(diǎn)，提出了匹配的 整合模型，指出當(dāng)人及組織至少一方能夠提供另一方所需的資源時，或者 人及組織擁有相似基本特征，或者這兩者都存在時，可以認(rèn)為人及組織匹 配在某種程度上是存在的。張斑環(huán)建立了崗位管理的人崗匹配的靜態(tài)模 型、人崗匹配的動態(tài)模型以及人崗匹配的配套模型。羅偉良提出了人崗匹 配的動態(tài)模型，指出人崗匹配是能動的、動態(tài)的過程。趙希男、溫馨等提 出了組織中人崗匹配的測算模型，并根據(jù)工作崗位標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)分成三種類

4、型：標(biāo)準(zhǔn)值型、區(qū)間值型和臨界值型。袁珍珍、盧少華運(yùn)用BP人工神經(jīng) 網(wǎng)絡(luò)和模糊綜合評價法，構(gòu)建了一種人崗匹配度測算模型，并驗(yàn)證了該模 型的有效性。李永壯、魯文軒和劉小元通過對勝任力素質(zhì)模型分析,明確 了不同行業(yè)的勝任力特點(diǎn)，從而確定了各主要行業(yè)工作人員的勝任力指 標(biāo)，進(jìn)而利用層次分析法(AHP)確定各勝任力指標(biāo)在模型中所占的權(quán)重， 得到權(quán)重矩陣，然后根據(jù)權(quán)重矩陣和模糊貼近度計(jì)算效率矩陣，利用指派 模型將合適人才配置到合適的崗位上去。綜上所述，現(xiàn)存理論及觀點(diǎn)已經(jīng)涉及到了人崗匹配問題的多個維度， 同時形成了一定的操作策略。但是，這些理論模型仍然存在著一些不足之 處。例如，早期的模型研究主要是從靜態(tài)的

5、觀點(diǎn)分析人崗匹配問題，而現(xiàn) 代的模型雖然注重了在動態(tài)管理中的考慮，但對于解釋人崗匹配問題的形 成、內(nèi)部的作用過程及具體的實(shí)踐應(yīng)用等方面仍具有一定的局限性。為此, 本文將試圖構(gòu)建一個新的人崗匹配理論模型，并根據(jù)這一模型指導(dǎo)組織的 具體實(shí)踐過程。在構(gòu)建模型時，將組織運(yùn)營和管理活動視作各種因素力量 的作用結(jié)果。在人崗匹配的方式選擇上，將其視作員工力量及崗位力量的 相互摩擦。以往研究中，有些學(xué)者著重強(qiáng)調(diào)員工力量的主導(dǎo)性，如ASA模 型，筆者將其定義為員工導(dǎo)向力；有些學(xué)者重點(diǎn)突出崗位力量的基礎(chǔ)地位, 如勝任力模型，筆者將其定義為崗位傾向力。組織內(nèi)員工及崗位從不匹配 到匹配的過程，實(shí)際上就是管理者針對員工

6、導(dǎo)向力和崗位傾向力不斷權(quán)衡 的過程，最終形成人崗匹配的力量權(quán)衡矩陣模型。二、人崗匹配影響因素分析（一）環(huán)境因素環(huán)境因素是指及組織中的員工和崗位不發(fā)生直接聯(lián)系，而是通過影響 整個組織的決策及行動，間接地對員工及崗位的匹配產(chǎn)生作用的廣義上的 因素整合。環(huán)境因素主要通過其穩(wěn)定性及復(fù)雜性的變化，來影響組織的行 為。其中，穩(wěn)定性包括穩(wěn)定及動蕩，復(fù)雜性包括簡單和復(fù)雜，兩者的四個 方面構(gòu)成了環(huán)境影響矩陣。不同的環(huán)境類型要求組織采取不同的反應(yīng)方 式，進(jìn)而影響了人崗的匹配方式。（二）組織因素組織因素是從人崗匹配所處的直接的外在環(huán)境出發(fā)，考慮現(xiàn)有的組織 運(yùn)作方式對權(quán)衡矩陣模型中力量強(qiáng)度的影響，是組織對其組織資本的

7、自我 評價，具體表現(xiàn)為組織氣氛、組織行為模式和崗位自主性。組織氣氛是指組織內(nèi)部，由工作方式、文化表達(dá)、規(guī)章制度、流程機(jī) 制等因素構(gòu)成的一般的人際環(huán)境。和諧的組織氣氛，或者是高度提倡以人 為本的組織氣氛，將極大地提高人崗匹配中的員工導(dǎo)向力，增加匹配方式 選擇的人員比重。組織行為模式源于組織高層管理者的素質(zhì)差異，以及由 此產(chǎn)生的不同的管理方式，而整個組織在管理者的領(lǐng)導(dǎo)下必然呈現(xiàn)不同的 行為模式。專制型的組織很難對人崗匹配產(chǎn)生積極正面的影響，而支持型 的組織則可以比較全面的考慮到員工及崗位的要求，實(shí)現(xiàn)人崗的協(xié)調(diào)匹 配。崗位自主性是指崗位在分析和設(shè)計(jì)的過程中，預(yù)先允許的崗位職責(zé)的 最大變化范圍，它是員

8、工可以自由處理本崗位事物的依據(jù)。崗位自主性弱, 則員工的能力被束縛；崗位的自主性強(qiáng)，則崗位之間的設(shè)計(jì)和組合容易發(fā) 生沖突。只有崗位的自主性及組織的整合優(yōu)勢和員工的能力范圍相一致， 才能產(chǎn)生最大的人崗匹配優(yōu)化效果。（三）員工因素不同的員工，其個性特征是千差萬別的。員工自身的能力素質(zhì)決定了 他能否勝任找到的工作，而員工的期望水平則影響著他能否找到H己心儀 的崗位。從這一角度出發(fā)，人崗匹配的影響因素包括個體內(nèi)在化水平和工 作相關(guān)性水平。個體內(nèi)在化水平反映了個體在成長過程中，通過不斷的接收外部信 息，逐漸內(nèi)化為自身的比較穩(wěn)定的思想認(rèn)識和行為方式，它是個體在具體 工作的處理中表現(xiàn)出的心理特征和自我認(rèn)知的

9、綜合。內(nèi)在化水平具體表現(xiàn) 為個體的性格、氣質(zhì)和自我期望等。性格是個體在生活中形成的對客觀現(xiàn) 實(shí)的穩(wěn)定的態(tài)度以及及之相適應(yīng)的行為方式，氣質(zhì)是指個體的心理活動發(fā) 生的速度、強(qiáng)度、靈活性及指向性的典型的穩(wěn)定的心理特征，自我期望指 個體在自身經(jīng)歷的基礎(chǔ)上形成的對未來的要求。性格和氣質(zhì)影響了個體在 具體工作中的行為方式和溝通方式，是其是否適應(yīng)工作要求的重要考量指 標(biāo)。自我期望決定了個體在崗位中獲得的滿足感，是提升員工工作滿意度 的標(biāo)準(zhǔn)。工作相關(guān)性水平是員工在長期的工作實(shí)踐中積累的，有利于其完 成相應(yīng)崗位職責(zé)要求的能力及經(jīng)驗(yàn)的綜合。工作相關(guān)性水平具體包括技術(shù) 能力和工作經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)能力是員工通過練習(xí)獲得的能

10、夠有效地完成崗位規(guī) 定任務(wù)的一系列的動作系統(tǒng)，工作經(jīng)驗(yàn)是員工在以往的工作經(jīng)歷中形成的 知識積累和習(xí)慣性的思考方式和行為模式。技術(shù)能力和工作經(jīng)驗(yàn)都是員工 從事具體工作的寶貴積累，同時也是完成新任務(wù)的信心來源。兩者既影響 著員工的自我評價，也影響著員工的崗位勝任程度。影響人崗匹配的具體 因素，如圖1所示。圖1人崗匹配影響因素三、人崗匹配的力量權(quán)衡矩陣模型構(gòu)建（一）人崗匹配的力量導(dǎo)入模型員工及組織，因其所代表的群體實(shí)力和利益目標(biāo)的差異，在進(jìn)行理論 分析和實(shí)踐研究時，往往被置于相互對立的地位，而兩者各自的特征和彼 此間的作用過程，則構(gòu)成了組織運(yùn)營的整體狀況。那么就可以從這兩個維 度出發(fā)，構(gòu)建相應(yīng)的模型

11、，進(jìn)一步剖析人崗匹配的內(nèi)部作用過程，如圖2O從圖2可以看到，對于個人和組織，首先將其做主要因素的提取，即 個人因素反映在員工素質(zhì)中，組織因素體現(xiàn)在崗位配置中，而兩者的相互 作用則是一種自學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)。對員工素質(zhì)和崗位配置的進(jìn)一步延伸，即可發(fā)現(xiàn)在人崗匹配過程中的 兩個根本性因素：員工導(dǎo)向力和崗位傾向力。員工導(dǎo)向力體現(xiàn)了組織對員 工重要性的認(rèn)識程度，是組織的人才態(tài)度。員工技能的稀缺性、組織的人 才發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理層的主觀傾向等都可能造成較強(qiáng)的員工導(dǎo)向力。崗 位傾向力是組織對于自身組織架構(gòu)的認(rèn)同程度，是在以往崗位分析及應(yīng)用 基礎(chǔ)上的信心體現(xiàn)。已有的穩(wěn)定的組織框架、組織的組織資本優(yōu)勢和龐大 的組織

12、規(guī)模等都會引起崗位傾向力的增強(qiáng)。員工導(dǎo)向力和崗位傾向力的相互作用，即形成了人崗匹配過程中的力 量權(quán)衡矩陣模型，而員工及組織自學(xué)習(xí)能力的成長，也最終轉(zhuǎn)化為力量權(quán) 衡矩陣模型在具體工作中的實(shí)踐。圖2人崗匹配的力量導(dǎo)入模型（二）人崗匹配的力量權(quán)衡矩陣模型從人崗匹配的力量導(dǎo)入模型中不難發(fā)現(xiàn)，人員及崗位的匹配最終取決 于兩種力量的相互對比和滲透，如果將兩種力量按照強(qiáng)度的高低進(jìn)行區(qū) 分，并置于二維數(shù)軸中，則可以得到人崗匹配的力量權(quán)衡矩陣模型，見圖 3o圖3人崗匹配的力量權(quán)衡矩陣模型從權(quán)衡矩陣模型中可以看到，員工導(dǎo)向力和崗位傾向力的高低程度匹 配形成了四種人崗匹配類型，而每一種類型都有其各自的特點(diǎn)，并在實(shí)際

13、 操作中有所體現(xiàn)。1 .溫和型。當(dāng)員工導(dǎo)向力和崗位傾向力都處在較低水平時，員工及崗 位的個性差異并不明顯，對于處理人崗矛盾的需求不高，員工及崗位在整 體層面上呈現(xiàn)出相安無事的溫和狀態(tài)。在這一情形下，管理者往往誤認(rèn)為 人崗得到了有效的協(xié)調(diào)，從而降低了管理要求。雖然管理者一直在追求人 崗的和諧相處，但表面性的溫和也有可能是由其他因素造成的，例如弱化 的人員及崗位政策、不合理的崗位構(gòu)造和人才策略、低水平的組織活力等。 因此，管理者要明確溫和狀態(tài)下的根本原因。若組織的人崗匹配問題長時間存在且沒有取得有效進(jìn)展，又或者組織 現(xiàn)有的資源不足以提供專業(yè)的人崗研究，那么組織就會弱化人員及崗位的 矛盾，減少這方面

14、的注意力，造成人崗問題的暫時性協(xié)調(diào)。當(dāng)組織的崗位 本身設(shè)置無法滿足市場發(fā)展的需要，同時人力資源政策也滯后于組織的發(fā) 展目標(biāo)時，落后的組織配置及人才培養(yǎng)在當(dāng)前的環(huán)境中無法發(fā)揮作用，也 就無法引起人們對人崗問題的重視。組織的日常經(jīng)營沒有活力，員工每天 的工作單調(diào)乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工導(dǎo)向力和崗位傾向力沒有生 長的環(huán)境，自然也就一直處于低水平的和平狀態(tài)。2 .以崗選人。當(dāng)崗位傾向力處于較高水平而員工導(dǎo)向力處于較低水平 時，組織管理者首先會考慮崗位的因素，通過嚴(yán)格的工作分析和崗位評價, 以及適當(dāng)?shù)氖袌龇治龊托袠I(yè)調(diào)查，明確崗位職責(zé)。在此基礎(chǔ)上，再去分析 崗位任務(wù)的完成所需要的人員能力水平，并設(shè)計(jì)

15、相關(guān)的測試工具，確保崗 位得到其所需要的員工，即通過以崗選人，做到崗得其人。以崗選人是現(xiàn) 階段大部分組織采取的人崗匹配的解決辦法，也獲得了比較明顯的效果。 通過對當(dāng)前組織框架的深入理解，綜合考慮組織內(nèi)外的各種因素，選用有 效的崗位分析工具和方法，編制詳細(xì)的職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范，保證了組 織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，避免出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)臃腫。同時在崗位標(biāo)準(zhǔn)前提下對員工 的任用，也確保了組織獲得并配置適合的員工，避免了組織內(nèi)人員的冗余。 但這一方法應(yīng)用的前提是市場環(huán)境穩(wěn)定，并且勞動力市場上有充裕的人才 供組織選擇，而事實(shí)上我們正處在一個劇烈變化、人才稀缺的市場環(huán)境中， 單純的以崗選人并不能完全解決組織對人才的需求

16、。3 .以人定崗。當(dāng)員工導(dǎo)向力處于較高水平而崗位傾向力處于較低水平 時，組織員工的能力水平代表了組織的發(fā)展實(shí)力和潛力，人才戰(zhàn)略成為組 織的主要競爭戰(zhàn)略，而對于崗位的分析和設(shè)置則需要遵循組織的人力資源 結(jié)構(gòu)和能力組合。在這一方式的影響下，組織的招聘錄用、崗位設(shè)計(jì)、留 人用人等人力資源管理過程，首先即考慮什么樣的人才可以促進(jìn)組織的發(fā) 展，然后在人才標(biāo)準(zhǔn)的大致描述下設(shè)置相應(yīng)的崗位，以充分發(fā)揮這類人才 的技能。因?yàn)橐匀硕◢復(fù)鶠榱税仓脝T工而隨意的設(shè)立崗位，同時又沒有及之 配套的裁員機(jī)制，從而造成組織結(jié)構(gòu)臃腫，組織框架缺乏競爭力，編制超 標(biāo)等問題，所以在傳統(tǒng)的穩(wěn)定性組織中并不對其進(jìn)行考慮。但是當(dāng)前快速

17、變化的市場環(huán)境，以及權(quán)變管理理論的普及，要求組織越來越多的將注意 力集中在人才的需求上。同時也可以看到，對于以人定崗的使用并不一定 是隨意性的因人員需求而設(shè)置崗位，相反，可以以優(yōu)勢人力資源作為基礎(chǔ), 逐漸擴(kuò)大相關(guān)崗位內(nèi)涵，裁撤不當(dāng)?shù)膷徫?，整合崗位整體優(yōu)勢，做到“人 盡其才”。以人定崗還可以起到激勵員工的作用，通過設(shè)置適宜的崗位環(huán) 境，充分調(diào)動員工的自主意識，發(fā)揮員工的創(chuàng)造才能和專業(yè)實(shí)力。多樣化 的人才選用政策，也為組織的經(jīng)營管理提供了更多的思路。4 .沖突型。當(dāng)員工導(dǎo)向力和崗位傾向力都處在較高水平時，組織的管 理者既要重視崗位的研究以保持組織的穩(wěn)定性，又要注重人員能力的評價 和發(fā)掘以及時獲取優(yōu)

18、秀的人才。一系列的工作使得管理者有些措手不及，兩種力量的角逐迫使著管理者在壓力下做出決策。在這一情況下，任何一 種力量因素的評估偏差，都會造成組織的政策失效。在沖突型的人崗匹配方式中，高強(qiáng)度的員工導(dǎo)向力和崗位傾向力使員 工特征和崗位特征十分明顯的展現(xiàn)出來，同時因其作用程度非常激烈，管 理者無法準(zhǔn)確地把握兩者的影響過程和未來走向。在整體矛盾的背景下， 這一匹配方式實(shí)質(zhì)上是對組織管理者提出了較高的素質(zhì)要求，即管理者要 具體強(qiáng)大的魄力，支持自己在現(xiàn)有的有限的信息中做出決策，并不斷自我 喑示決策是有效的。隨著行動的不斷執(zhí)行，矛盾不斷緩解，力量受到削弱, 人崗匹配問題得到持續(xù)的調(diào)整。四、力量權(quán)衡矩陣模型

19、的應(yīng)用及維護(hù)（一）力量權(quán)衡矩陣模型的組織應(yīng)用在組織結(jié)構(gòu)的整體框架下，單純的崗位優(yōu)先或者人員優(yōu)先在組織的發(fā) 展過程中都是不切實(shí)際的，有效的做法應(yīng)該是組織根據(jù)具體的情況，區(qū)分 并歸納出準(zhǔn)確的人崗匹配類型，在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)員工導(dǎo)向力和崗位傾向力 的對比，尋求自學(xué)習(xí)的機(jī)會和積累性共識的建立。對于目前的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，我們可以將組織分為基層、中層和高層， 而每一層的崗位和員工要求都有其獨(dú)特的方面，從而應(yīng)采用不同的人崗匹 配方法。1 .組織基層。在組織的基層，詳細(xì)的工作流程、作業(yè)規(guī)范、規(guī)章制度 等崗位職責(zé)有可能而且必須被制定，由此而形成的完備的職務(wù)說明書和職 務(wù)規(guī)范為崗位傾向力贏得了較大的比重，同時相對于基層

20、的工作要求，市 場上存在足夠的人才供給，這就使得組織更多的考慮本身的組織設(shè)計(jì)，以 此來確定其人員需求。所以，在組織的基層，應(yīng)該采取以崗選人的人崗匹 配方法。雖然以崗選人的方法在當(dāng)前的組織中已被廣泛的應(yīng)用，其操作流程及 輔助工具也趨于成熟，但我們?nèi)孕鑼ζ溥^程進(jìn)行細(xì)致的把握，保證人崗匹 配的有效性。以崗選人在基層操作的大致流程可概括為：（1）通過詳細(xì)的 工作分析和崗位調(diào)查，確定崗位職責(zé)，并編制職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。（2） 設(shè)計(jì)臺階式的晉升機(jī)制，確保崗位之間的組合具有激勵作用。（3）通過外 部招聘或者內(nèi)部調(diào)整，選用合適的員工。（4）任務(wù)導(dǎo)向型的訓(xùn)練方式，使 員工盡快了解并勝任其崗位。2 .組織中層。

21、組織中層一般包括了從事業(yè)務(wù)性管理活動的管理者和組 織的支持服務(wù)部門，他們的工作既包含由下屬承接上來的非程序化的問 題，也包括由組織高層分配下來的程序化的問題，即組織的中層面臨著崗 位職責(zé)的規(guī)范性和員工要求的靈活性的雙重考驗(yàn)，其員工導(dǎo)向力和崗位傾 向力的比較適應(yīng)于溫和型或者沖突型的匹配方式。在這一過程中，我們?nèi)匀豢梢哉业揭话阈缘牟僮鞑襟E，確保匹配結(jié)果 的合理性：（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向下的雙向思考。依據(jù)組織的整體戰(zhàn)略，分解人員 及組織構(gòu)造策略，從員工及崗位兩個角度出發(fā)同時進(jìn)行思考，盡可能的描 述兩者的特征。（2）匹配關(guān)鍵維度。如果人員及崗位在一些關(guān)鍵問題上能 夠達(dá)成一致，并實(shí)現(xiàn)匹配，那么就可以從這一點(diǎn)出發(fā)

22、，擴(kuò)展人崗匹配的可 能性。（3）依據(jù)關(guān)鍵維度上的特征進(jìn)行崗位設(shè)置和員工任用。（4）尋求自學(xué) 習(xí)機(jī)會的磨合。不斷的碰撞，不斷的相互學(xué)習(xí)，不斷的積累共同的方面， 人崗匹配才能獲得顯著的效果和持久的競爭力。3 .組織高層。組織高層掌握著組織發(fā)展的方向，決定了組織的整體管 理水平，其個性特征影響著組織內(nèi)的組織氣氛和組織行為模式，高層的員 工導(dǎo)向力處于較高的水平。同時，組織高層的崗位職責(zé)并不能用職務(wù)說明 書詳細(xì)地描述出來，因此其崗位傾向力較弱。所以，組織高層的人崗匹配 應(yīng)采取以人定崗的方法。在實(shí)際操作中，我們可以遵循這樣的順序：（1）確定高層員工的能力 和素質(zhì)要求，特別是其領(lǐng)導(dǎo)能力、管理水平、工作經(jīng)驗(yàn)和魄力等。（2）分 析組織當(dāng)前的崗位組合，依據(jù)其已確定的人員素質(zhì)，重新整合崗位資源， 確保人員能充分發(fā)揮其能力。（3）建立