成本管理中的戰(zhàn)略性思維2

1、 1. 從戰(zhàn)略的角度對成本管理進行重新定位2. 探討更具策略性的成本管理方法3. 掌握成本與績效考核的有效銜接方式培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)框架培訓(xùn)框架1. 成本與戰(zhàn)略2. 成本與競爭優(yōu)勢3. 成本與績效考核 成本與戰(zhàn)略成本與戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略由三個C組成：公司(corporation)，競爭者(competitor)，顧客(customer)戰(zhàn)略是這樣一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者戰(zhàn)略：是我們與競爭者爭奪顧客的方法戰(zhàn)略的背后戰(zhàn)略的背后 如何在商戰(zhàn)中取勝?1. 戰(zhàn)略關(guān)乎全局，戰(zhàn)略的成敗關(guān)乎全局成敗2. 戰(zhàn)略面向未來，

2、對整體競爭格局在未來相當(dāng)長時期內(nèi)的發(fā)展演變起著指導(dǎo)作用企業(yè)的三種戰(zhàn)略模式企業(yè)的三種戰(zhàn)略模式1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2. 差異化戰(zhàn)略3. 目標(biāo)聚集戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先 = 降價 ?企業(yè)運用一切可能的方式和手段，全力以赴降低成本，力求成為行業(yè)中成本最低者，通過以比競爭對手低的成本向消費者提供相同的服務(wù)建立自己的競爭優(yōu)勢沒有成本優(yōu)勢的降價不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而是一場市場肉搏戰(zhàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要求生產(chǎn)銷售達到一定規(guī)模企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的總成本最低，不僅包括生產(chǎn)成本，還包括開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的費用企業(yè)面臨著持續(xù)降低成本的壓力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要特點：主要特點：不斷降低

3、成本努力將給客戶造成的不方便降到最低沒有大量研發(fā)費用的投入不為特殊需求生產(chǎn)特殊產(chǎn)品追求市場份額集中決策成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局限于生產(chǎn)成本惡性價格戰(zhàn)忽視差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的三個陷阱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的三個陷阱 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略在行業(yè)中獨樹一幟，以獨特的產(chǎn)品/服務(wù)特征，向客戶提供與競爭對手不同的獨特價值通過突出產(chǎn)品/服務(wù)某方面的特征，滿足客戶需求這些特征可以是時尚的外觀、獨特的產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特征、銷售網(wǎng)絡(luò)和用戶服務(wù)差異化戰(zhàn)略的差異化戰(zhàn)略的主要特點主要特點大量研發(fā)費用的投入產(chǎn)品種類不多敢于投資行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者差異化戰(zhàn)略的要求差異化戰(zhàn)略的要求需支付額外的成本較高的銷售價格 如果溢價超過額外

4、成本，或由于市場份額的提高使增加的收入超過為維持差異化而追加的成本，可獲得高于平均水平的利潤目標(biāo)聚集戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略通過細分市場，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)某一特定的消費領(lǐng)域，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)滿足該領(lǐng)域顧客的特殊需求，從而贏得市場，排斥其他競爭者，取得競爭優(yōu)勢市場補缺者目標(biāo)聚集戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略要求：利基市場在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢開發(fā)目標(biāo)市場上客戶的特殊需求，追求差異優(yōu)勢目標(biāo)聚集戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略主要特點：主要特點：1. 不會有龐大的客戶群2. 有周到的產(chǎn)品服務(wù)項目3. 愿意為個別客戶提供解決方案4. 有深入廣泛的行業(yè)經(jīng)驗5. 不計較個別生意的得失，與客戶建立長期合作關(guān)系差

5、異戰(zhàn)略差異戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略市場占有率價格三種戰(zhàn)略模式的關(guān)系三種戰(zhàn)略模式的關(guān)系成本與戰(zhàn)略的關(guān)系成本與戰(zhàn)略的關(guān)系1. 企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時，成本是必須考慮的要素之一2. 成本控制可以配合企業(yè)的戰(zhàn)略實施，成本優(yōu)勢是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組成部分3. 降低成本應(yīng)以不影響企業(yè)的戰(zhàn)略實施為前提不能因為降低成本而犧牲企業(yè)的差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不能犧牲質(zhì)量、時間和進度 三種戰(zhàn)略模式及其特點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的三個陷阱成本與戰(zhàn)略的三個關(guān)系小結(jié)：小結(jié)：成本與競爭優(yōu)勢成本與競爭優(yōu)勢如何獲得成本優(yōu)勢如何獲得成本優(yōu)勢? ?1. 重構(gòu)價值鏈2. 控制成本動因企業(yè)的價值鏈企業(yè)的價值鏈基

6、礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物料采購 生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷客戶汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程1. 客戶服務(wù)部同顧客簽訂汽車修理合同2. 修理車間檢查你的汽車后發(fā)現(xiàn)有個零部件需要更換，于是到庫房領(lǐng)取3. 庫房發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn)貨于是通知采購部去買4. 采購部派人將所需的零部件買來入庫，庫房通知修理車間來辦理領(lǐng)料手續(xù)5. 修理車間將零部件更換以后通知客戶服務(wù)部6. 客戶服務(wù)部通知你來取車7. 財務(wù)部負責(zé)向你收款并開發(fā)票 每個部門、每位員工都在努力做好自己應(yīng)完成的工作，然后移交給流程鏈條上的下一個部門1. 增加收入價值鏈重構(gòu)提供了改變公司業(yè)務(wù)流程、提高客戶滿意度的機會，因為

7、客戶通常愿意為得到更快捷的服務(wù)和及時收到貨物而支付一些額外費用，一套反應(yīng)迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程有助于企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢的形成價值鏈重構(gòu)的背后價值鏈重構(gòu)的背后影響企業(yè)競爭力的兩個時間影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品開發(fā)時間 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場所需要的時間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新產(chǎn)品，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護方面的成本也相對比較低 影響企業(yè)競爭力的兩個時間影響企業(yè)競爭力的兩個時間2.顧客需求反應(yīng)時間 從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時間不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機會獲得成功 影

8、響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素1.顧客訂購產(chǎn)品或服務(wù)時間的不確定性2.瓶頸環(huán)節(jié)的加工能力 客戶需求反應(yīng)時間 = 接受定單時間+等候時間 +生產(chǎn)制造時間+交貨時間如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理 制約理論制約理論 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的產(chǎn)量收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)有大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮 如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理 制約理論制約理論 - Theory of Constraints by Charle

9、s T.Horngren3.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)量不能增加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)的作業(yè)上的工人提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)品只能增加庫存，不會增加產(chǎn)量收益4.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)的效率和生產(chǎn)能力緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法1. 消除瓶頸工序的閑置時間2. 只加工那些能增加銷售和產(chǎn)量收益的零件和產(chǎn)品,不加工那些只增加庫存的零部件和產(chǎn)品3. 將那些不必一定要在瓶頸機器上生產(chǎn)的零件轉(zhuǎn)移到非瓶頸機器或設(shè)備上生產(chǎn)緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法4. 減少瓶頸工序的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和加工時間，產(chǎn)量收益只能通過增加瓶頸產(chǎn)量來提高，增

10、加非瓶頸產(chǎn)量對產(chǎn)量收益沒有任何影響5. 提高瓶頸工序生產(chǎn)零件的質(zhì)量，瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大 生產(chǎn)過程中的八大浪費生產(chǎn)過程中的八大浪費1. 過多的生產(chǎn)2. 過多的庫存3. 過多的搬運4. 不合格品5. 多余的加工6. 多余的動作7. 等待8. 過多的管理人員2. 降低成本價值鏈重構(gòu)為企業(yè)利用成本優(yōu)勢改變競爭基礎(chǔ)提供了可能，通過業(yè)務(wù)流程再造，去掉或減少不能增加客戶價值的活動，將會大大降低企業(yè)的運營成本，提高勞動生產(chǎn)率價值鏈重構(gòu)的背后價值鏈重構(gòu)的背后價值鏈重構(gòu)中的成本分析價值鏈重構(gòu)中的成本分析價值鏈分析不僅可以幫助企業(yè)找到自己的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)進行成本分析、實施

11、成本控制的基礎(chǔ)價值鏈中的每項價值活動都包括了成本/資源的消耗，在成本分析中要考慮各種價值活動的成本，將營業(yè)成本分攤到引起它們發(fā)生的活動中去，使成本與價值活動相配比，而不是與會計分類相一致作業(yè)成本法結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性/執(zhí)行性成本動因執(zhí)行性成本動因成本驅(qū)動因素員工責(zé)任心能力利用 質(zhì)量管理 作業(yè)量執(zhí)行性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因規(guī)模 范圍 經(jīng)驗 技術(shù) 多樣性成本地位執(zhí)行性成本動因 - 與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素結(jié)構(gòu)性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因 - 與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)/影響戰(zhàn)略成本趨勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素 規(guī)模：在研發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模 范圍：企業(yè)價值鏈的長度/寬度 長度 業(yè)務(wù)范圍 寬度 規(guī)模 經(jīng)

12、驗：員工熟練程度的積累 技術(shù)：企業(yè)在每一項價值活動中所運用的技術(shù) 處理方式 多樣性：提供給客戶產(chǎn)品/服務(wù)的種類影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因1.策略性成本 直接涉及提升企業(yè)核心競爭力的支出2.非策略性成本 經(jīng)營所必需，但不能提高利潤的所有花費什么是核心競爭力什么是核心競爭力? ?1.能創(chuàng)造顧客認可的附加值 2.能提供具有差異化的競爭優(yōu)勢 3. 能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻 策略性成本與非策略性成本策略性成本與非策略性成本對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無論生意好壞，策略性成本不能省 當(dāng)你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場/研發(fā)費用真正對提升公司

13、業(yè)績有幫助，哪些是在浪費和燒錢對非策略性成本要無情剔除至骨頭 固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證據(jù)表明它必須存在，就要設(shè)法剔除增值活動與非增值活動增值活動與非增值活動什么是增值活動？ - 能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值的活動1. 是不是目標(biāo)客戶所需要的?2. 從客戶的觀點來看,(而不是企業(yè)自己認為)，它真正的價值是多少?3. 市場上是否有其它更重要的價值?4. 要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值？5. 價值是否會隨著需求的改變而改變？ 增值活動與非增值活動增值活動與非增值活動什么是非增值活動 - 與增加利潤無關(guān)的活動 處理客戶投訴時間 驗貨時間 搬運時間 等待時間 儲存時間 增值活動判斷增值活動判斷是

14、否絕對需要？作業(yè)活動是否切合客戶需求？是否切合企業(yè)需求？實際增加價值企業(yè)增加價值非附加價值是否否否是是如何增加增值活動減少非增值活動如何增加增值活動減少非增值活動?將每天的工作分為三類: 1 能增加收入或削減成本的工作 2 維持目前收入和運營所必需做的工作 3 別人希望你做但對利潤毫無幫助的工作原則: - 干完第一類工作再干第二類 - 干完第二類工作再干第三類 - 有選擇地干第三類工作 1、價值鏈重構(gòu) 影響企業(yè)競爭力的兩個時間 瓶頸管理 制約理論2、成本動因分析 策略性成本/非策略性成本 增值活動/非增值活動小結(jié)：小結(jié)：成本與績效考核成本與績效考核 1. 成本中心 - 只對本責(zé)任中心的成本負責(zé)

15、2. 利潤中心自然利潤中心 - 向市場銷售商品、提供勞務(wù)人為利潤中心 - 按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價相互提供產(chǎn)品/勞務(wù)3. 投資中心 - 既對成本利潤負責(zé)，又對投資負責(zé)責(zé)任中心分類責(zé)任中心分類 成本中心分類成本中心分類類型特點典型代表標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確單位產(chǎn)品所需投入量是已知的重復(fù)性的生產(chǎn)活動都可以建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心制造業(yè)工廠、車間、工段、班組費用中心產(chǎn)出不能用財務(wù)指標(biāo)衡量投入/產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系唯一可以計量的是實際費用無法通過投入/產(chǎn)出的比較來評價其效果/效率一般行政管理、財務(wù)、人力資源等職能部門 對標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核 - 一定產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下的標(biāo)準(zhǔn)成本對費用中心的考核 - 預(yù)算、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服

16、務(wù)水平能否將職能部門作為利潤中心來考核？ - 虛報費用、工作不到位職能/財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系對成本中心的考核對成本中心的考核 如何確定責(zé)任成本如何確定責(zé)任成本?項目 核算目的成本計算對象成本的范圍確定責(zé)任成本原則 - 誰控制，誰負責(zé)責(zé)任成本評價成本控制業(yè)績責(zé)任中心各責(zé)任中心的可控成本1.該責(zé)任中心可以有效地影響該成本支出的金額2.該責(zé)任中心有權(quán)決定是否使用某項資產(chǎn)/接受某項服務(wù)3.雖不直接決定某項支出，但應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的要求對支出施加了重要影響，也屬于該責(zé)任中心的可控成本許多費用是由不同責(zé)任中心共同承擔(dān)的，應(yīng)由誰來負責(zé)？避免權(quán)力尋租現(xiàn)象100%合格質(zhì)量成本內(nèi)外部故障成本預(yù)防成本 + 鑒定成本總質(zhì)量成本質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分析100%不合格P質(zhì)量成本總質(zhì)量成本質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分析PI 區(qū)區(qū)III區(qū)區(qū)II 區(qū)區(qū)質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū) 根據(jù)這一公式，企業(yè)可采取以下不同方式提高產(chǎn)品價值：1、提高功能與降低成本同時進行2、在成本保持不變的基礎(chǔ)上提高功能3、在功能保持不變的基礎(chǔ)上降低成本4、有意識提高成本，使功能有更大的提高5、適當(dāng)降低或壓縮功能，使成本大幅度降低價值分析工程價值分析工程進行功能成本分析的步驟:1、界定產(chǎn)品必要功能 - 綜合考慮市場需求、性價比、競爭、成本等因素，對產(chǎn)品進行恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?、研究必要功能與所需成本之間的關(guān)系3、對每