供應(yīng)鏈考試重點(diǎn)

1、供應(yīng)鏈管理一、簡答題1、 供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)（管理不確定性、全局優(yōu)化）（第一章）供應(yīng)鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理是用于有效集成供應(yīng)商、制造商、倉庫與商店的一系列方法，通過這些方法，使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間被送往恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，從而在滿足服務(wù)水平要求的同時(shí)，使系統(tǒng)的成本最小化。難點(diǎn)：1） 全局優(yōu)化是困難的a) 供應(yīng)鏈（管理對象）是一個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)b) （供應(yīng)鏈的）不同環(huán)節(jié)

2、（通常具有不同甚至相互沖突的）目標(biāo)c) 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動態(tài)的系統(tǒng)（權(quán)利結(jié)構(gòu)的變化；供應(yīng)鏈關(guān)系隨時(shí)間變化）d) 系統(tǒng)隨時(shí)間變化也是一個(gè)重要的因素2） 管理不確定性a) 匹配供應(yīng)和需求是主要的挑戰(zhàn)b) 顧客需求波動在供應(yīng)鏈上變異放大c) 預(yù)測總是不準(zhǔn)確的2、 如何設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)（數(shù)據(jù)處理、聚合）（第二章）對于供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，首先要收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，這里的數(shù)據(jù)包括：所有產(chǎn)品的清單，客戶、供應(yīng)來源的地理區(qū)域，每區(qū)域客戶對每種產(chǎn)品的需求信息，運(yùn)輸費(fèi)率，庫房的相關(guān)成本，訂單額模式如訂單頻率、規(guī)模、內(nèi)容特點(diǎn)、有無季節(jié)性等等，還有訂單處理成本和客戶服務(wù)水平。在所獲得數(shù)據(jù)的前提下，決定最優(yōu)的庫房、工廠的地點(diǎn)、數(shù)目

3、、規(guī)模，決定最優(yōu)的供應(yīng)方案，哪家工廠生產(chǎn)哪種產(chǎn)品或部件，決定最優(yōu)的配送路勁，哪個(gè)庫房服務(wù)哪個(gè)區(qū)域的客戶。在設(shè)施決策方面，有單設(shè)施、多設(shè)施、復(fù)合問題等。a) 數(shù)據(jù)匯集（顧客、產(chǎn)品）b) 運(yùn)輸費(fèi)率c) 估計(jì)里程數(shù)d) 倉庫成本e) 倉庫流量f) 倉庫潛在區(qū)位g) 服務(wù)水平要求3、 供應(yīng)商管理庫存（第三章）在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應(yīng)速度。供應(yīng)商管理庫存VMI便是其中一種。它的基本思想是突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的，集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作。這種管理方式使得供應(yīng)商，分銷商

4、和代理商得到共同的利益：減少數(shù)據(jù)差錯，提高整體處理速度，避免缺貨，更有效的促進(jìn)運(yùn)作。VMI系統(tǒng)是將配送及供應(yīng)單位整合于補(bǔ)貨循環(huán)，它具有合作性，互贏互惠，目標(biāo)一致性，連續(xù)改進(jìn)等原則，它的實(shí)施通過建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)，銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議和組織機(jī)構(gòu)的變革等來實(shí)現(xiàn)的。4、 預(yù)測的基本類型（時(shí)間序列、因果）定性分析法：依賴人們的判斷和意見時(shí)間序列法：靜態(tài)法（回歸分析）：對系統(tǒng)需求要素（需求水平、需求趨勢和季節(jié)性需求）只預(yù)測一次，就是有新的需求也不再更新適應(yīng)法（移動平均法、指數(shù)平滑法、修正）：根據(jù)觀測到的新需求更新系統(tǒng)需求的各個(gè)要素（需求水平、需求趨勢和季節(jié)性需求）隨機(jī)法：需求

5、和外界因素的高度相關(guān)模仿法：模仿消費(fèi)者選擇對于預(yù)測，首先它具有七個(gè)步驟，確定預(yù)測的目標(biāo)，搜集資料，資料的調(diào)整，資料趨勢的分析，選擇預(yù)測方法，未來數(shù)字的預(yù)測和可能事態(tài)假設(shè)的檢定等。它的預(yù)測方法主要為四大類.判斷法，這里涉及專家意見的收集，是以系統(tǒng)性的方法綜合不同專家的意見，避免各決策過程中的風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人喜好；市場研究法，涉及顧客行為的質(zhì)化研究；時(shí)間序列法，其未來績效是從過去的績效推斷，依時(shí)間的先后順序排列，以揭示隨著時(shí)間的推移，該現(xiàn)象的發(fā)展規(guī)律從而用以預(yù)測現(xiàn)象發(fā)展的方向及其數(shù)量；因果關(guān)系法，根據(jù)其他非預(yù)測資料產(chǎn)生預(yù)測值，也就是預(yù)測值是其他非預(yù)測資料的函數(shù)5、 推式、拉式、推拉式供應(yīng)鏈（不能說哪個(gè)好

6、，沒有純粹的“拉式”好）（第五章）推式基礎(chǔ)供應(yīng)鏈： 生產(chǎn)預(yù)測是以長期的預(yù)測為基礎(chǔ) 通常制造商以從零售商那里收到的訂單來預(yù)測顧客需求 生產(chǎn)決策基于長期預(yù)測 訂單決策基于庫存情況 推式基礎(chǔ)供應(yīng)鏈會花較長的時(shí)間反應(yīng)市場的變動 此外，長鞭效應(yīng)導(dǎo)致了資源的未充分利用，因?yàn)橐?guī)劃及管理變得更加困難 牛鞭效應(yīng): 過量庫存 生產(chǎn)變動性更大 服務(wù)水平低拉式基礎(chǔ)供應(yīng)鏈： 生產(chǎn)和配銷是以需求為導(dǎo)向，因此生產(chǎn)是以實(shí)際顧客需求，而非以預(yù)測資料為依據(jù) 公司在真正的拉式系統(tǒng)中是不需持有任何存貨，并且只要針對特定訂單作出回應(yīng)即可 為達(dá)到上述目的，供應(yīng)鏈采用快速信息流動機(jī)制來傳輸顧客需求給供應(yīng)鏈中的不同成員（如POS資料） 拉動

7、式戰(zhàn)略導(dǎo)致: 更短的提前期（預(yù)期更準(zhǔn)確） 降低了生產(chǎn)商和零售商的庫存水平 降低了系統(tǒng)的變動性 更好地應(yīng)對市場變化推式拉式基礎(chǔ)供應(yīng)鏈： 演化源于推式供應(yīng)鏈. 生產(chǎn)決策依舊基于預(yù)測 形成了推拉式系統(tǒng) 上游供應(yīng)鏈的實(shí)施基于預(yù)測 如零部件庫存是否補(bǔ)充依據(jù)的是預(yù)測的結(jié)果 下游供應(yīng)鏈尾端的實(shí)施則根據(jù)顧客實(shí)際的需求 如汽車裝配線的工序安排是按照實(shí)際訂單的處理結(jié)果 在一個(gè)以推式拉式為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈策略中，供應(yīng)鏈的一些階段 尤其是前期，是采用推式策略；而其他階段則采用拉式策略 推式與拉式策略間的界面則稱之為推拉邊界（Push-Pull Boundary） 在供應(yīng)鏈時(shí)間線，開端是未經(jīng)加工的物料采購所耗的時(shí)間，末端是

8、回應(yīng)顧客訂單的時(shí)間 推拉界線與時(shí)間線的交點(diǎn)代表從使用一個(gè)策略來管理供應(yīng)鏈（通常是推式策略），改成另一個(gè)不同的策略來管理供應(yīng)鏈（通常是拉式策略）6、 電子商務(wù)對供應(yīng)鏈的影響電子商務(wù)的出現(xiàn)為供應(yīng)鏈管理提供了更高級的信息技術(shù)支持,改變了供應(yīng)鏈中諸多環(huán)節(jié)的運(yùn)作方式,促進(jìn)了供應(yīng)鏈管理理念的變革,強(qiáng)化了虛擬供應(yīng)鏈的作用,使供應(yīng)鏈管理能夠進(jìn)行更高效的整體化運(yùn)作。 (一)減少供應(yīng)鏈中諸環(huán)節(jié)的冗余,提高了生產(chǎn)效率 采購、生產(chǎn)、銷售是供應(yīng)鏈主要涉及到的三大環(huán)節(jié),由于電子商務(wù)的介入,各環(huán)節(jié)均發(fā)生了巨大的改變。(二)廣泛采用現(xiàn)代信息技術(shù),推進(jìn)了供應(yīng)鏈管理理念變革(三)突出信息在供應(yīng)鏈中的增值作用,強(qiáng)化了虛擬供應(yīng)鏈的功

9、能(四)降低了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性,增大了供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)7、 全球化的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理（第八章）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程包括四個(gè)階段：識別風(fēng)險(xiǎn)；決定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和行動；執(zhí)行和實(shí)施行動；監(jiān)控供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程和結(jié)果。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程由馬丁·克里斯托弗提出，包括理解供應(yīng)鏈、改善供應(yīng)鏈、確定關(guān)鍵路徑 (節(jié)點(diǎn)和連線)、管理關(guān)鍵路線、提高供應(yīng)鏈的可見性、建立供應(yīng)鏈連貫性小組、與供應(yīng)商及客戶協(xié)同工作七個(gè)環(huán)節(jié). 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程理解供應(yīng)鏈即簡化供應(yīng)鏈、提高過程的可靠性、降低多變性和復(fù)雜性。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程改善供應(yīng)鏈傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈往往是單一的供應(yīng)商機(jī)制，整個(gè)供應(yīng)鏈缺乏柔性。為確保產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定，重要產(chǎn)

10、品應(yīng)該由兩個(gè)以上的供應(yīng)商提供，不能單單依靠某一個(gè)供應(yīng)商，否則一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，勢必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行，使整條供應(yīng)鏈變成一條危機(jī)鏈。設(shè)計(jì)柔性的多頭供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鉀Q供應(yīng)鏈瓶頸，預(yù)防供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，多頭的供應(yīng)商機(jī)制不僅使供應(yīng)鏈具有足夠的柔性，而且還能在供應(yīng)商之間形成競爭態(tài)勢，保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程確定關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑的特征：· 較長的前置時(shí)間· 短期內(nèi)別無選擇的單一供應(yīng)源· 對特定基礎(chǔ)設(shè)施的依賴· 供應(yīng)商和客戶的高度集中· 原材料或者產(chǎn)品必須流經(jīng)的瓶頸或“緊要點(diǎn)”· 可辨識的高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程管理關(guān)鍵路徑管

11、理關(guān)鍵路徑的核心工作是風(fēng)險(xiǎn)處理。所謂風(fēng)險(xiǎn)處理就是在風(fēng)險(xiǎn)評估的基礎(chǔ)上，對各種供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有針對性的、合理的防范與控制。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的處理一般分為制定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范對策、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)處置和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制與反饋三個(gè)過程。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程提高供應(yīng)鏈的可見性提高供應(yīng)鏈可見性的方法有很多，可以采用改變供應(yīng)鏈中某些環(huán)節(jié)的管理模式的辦法 (例如調(diào)整電子采購戰(zhàn)略)，可以采用無線射頻標(biāo)識技術(shù) (Radio或Frequency Identification, RFID)、全球定位系統(tǒng)技術(shù) (Global Position System, GPS)，也可以與合作伙伴緊密合作來達(dá)到 “可見性”的目標(biāo)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程

12、建立供應(yīng)鏈連貫性小組供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理都需要人來完成，因此建立一個(gè)長久的供應(yīng)鏈連貫性小組是非常必要的。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程與供應(yīng)商及客戶協(xié)同工作供應(yīng)鏈各個(gè)成員企業(yè)之間協(xié)同工作的方式多種多樣，既可以在硬件方面進(jìn)行協(xié)同，如資產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同等，又可以在軟件方面進(jìn)行協(xié)同，如組織協(xié)同、信息協(xié)同、管理協(xié)同等。 全球供應(yīng)鏈可以用三種方法來對付全球風(fēng)險(xiǎn)： 投機(jī)戰(zhàn)略（Speculative Strategy）ü 一個(gè)使用投機(jī)戰(zhàn)略的公司只會下注在單一事件ü 而通常當(dāng)該情況發(fā)生則獲得可觀的結(jié)果；成則王侯敗則賊寇 規(guī)避戰(zhàn)略（Hedge Strategy）ü 堤內(nèi)損失堤外補(bǔ) 柔性戰(zhàn)略（Flex

13、ible Strategies）ü 如果適當(dāng)?shù)夭捎?，柔性?zhàn)略將可使公司利用不同情況的優(yōu)勢ü 通常柔性供應(yīng)鏈要求有多個(gè)供應(yīng)商，并在不同國家都有富余的生產(chǎn)能力ü 此外，工廠的設(shè)計(jì)是具柔性的，使產(chǎn)品可以視經(jīng)濟(jì)狀態(tài)的需求以最低的成本從事地區(qū)性的轉(zhuǎn)移有效執(zhí)行柔性戰(zhàn)略的方法 生產(chǎn)轉(zhuǎn)移ü 利用柔性工廠、富余的產(chǎn)能及可進(jìn)行區(qū)域性轉(zhuǎn)移生產(chǎn)活動的供應(yīng)商，以掌握目前環(huán)境的有利條件 信息共享ü 在許多區(qū)域及市場可見度的增加，經(jīng)常會提升信息的獲得能力，并以此預(yù)測市場變化與尋找新機(jī) 全球協(xié)調(diào)ü 全球擁有多家工廠，可提供公司一定程度的市場力量 政治影響力ü

14、; 能夠迅速實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的能力，能對政治均衡施加一定的影響力，以爭取較利的政策8、 顧客價(jià)值評價(jià)的基本要素（第十章）（1） 與需求一致：是對供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)可獲得性和選擇性的最基本要求（2） 產(chǎn)品選擇：市場多樣化下產(chǎn)品的多規(guī)模、多型號和顏形狀等（3） 價(jià)格與品牌：a) 價(jià)格是服務(wù)水平最基本的組成b) 品牌忠誠則是服務(wù)水平的最高反映和最高追求（4） 增值服務(wù)：“不差錢兒”的時(shí)代顧客要求得更多（5） 關(guān)系和經(jīng)歷a) 體驗(yàn)的價(jià)值體現(xiàn)在各行各業(yè)中b) 開發(fā)新顧客的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于老客戶9、 經(jīng)濟(jì)訂貨批量（推導(dǎo)）（第三章P16）10、二、案例分析1、 供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景供應(yīng)鏈(Supply Chain)是圍繞核

15、心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。產(chǎn)生的背景：供應(yīng)鏈概念有三個(gè)來源，一個(gè)是波特的價(jià)值鏈概念，價(jià)值鏈將企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動，基本活動包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)作業(yè)、外部物流、市場和銷售、服務(wù)。它將企業(yè)價(jià)值活動聯(lián)系為一個(gè)整體，但是針對單個(gè)企業(yè)的。1992年山科和葛因達(dá)加拉將自身的價(jià)值鏈擴(kuò)展到整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈。隨著精益管理思想的出現(xiàn)，1996年jones和1997年martin 將價(jià)值鏈概念進(jìn)一步拓展為價(jià)值流，就是一組從開始到結(jié)束的連續(xù)活

16、動，這些活動共同對顧客具有價(jià)值，為顧客創(chuàng)造了一個(gè)結(jié)果。第二個(gè)是精益生產(chǎn)和敏捷制造的管理方式。敏捷制造要求企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，在全球一體化的市場環(huán)境中，通過聯(lián)合那些能夠適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，迅速開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，以達(dá)到雙贏的目的。精益生產(chǎn)基于環(huán)節(jié)的管理與敏捷制造基于關(guān)系的競爭被物流管理吸收，成為供應(yīng)鏈概念的重要內(nèi)涵。第三個(gè)是組織理論。在經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭加劇的背景下，企業(yè)供需關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為企業(yè)第三利潤源的物流引起了企業(yè)界和理論界的重視，對企業(yè)供需網(wǎng)絡(luò)中的物流活動進(jìn)行改進(jìn)，將各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作物流，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)鏈中各企業(yè)合作與協(xié)同基礎(chǔ)上的集成式一體化物流，則企業(yè)網(wǎng)

17、絡(luò)中各企業(yè)由松散的，非合法的關(guān)系轉(zhuǎn)換為緊密的、合作關(guān)系，企業(yè)供需網(wǎng)絡(luò)通過物流集成轉(zhuǎn)換為一個(gè)合作聯(lián)盟，這個(gè)合作聯(lián)盟后被冠以供應(yīng)鏈的名稱并得到推廣。3、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題配銷網(wǎng)路的結(jié)構(gòu)，管理當(dāng)局應(yīng)該如何選擇倉庫的位置，以及決定每個(gè)工廠和每項(xiàng)產(chǎn)品的制造水準(zhǔn)，使生產(chǎn)成本、存貨成本、運(yùn)輸成本最小化。存貨控制，這里包括很多問題，如一個(gè)終端渠道對某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存，終端渠道的目標(biāo)在于決定在什么點(diǎn)上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。配銷策略，在供應(yīng)鏈管理中非常關(guān)鍵，采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)策略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運(yùn)輸戰(zhàn)略，需要多少個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，哪種戰(zhàn)略更適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點(diǎn)企

18、業(yè)都是關(guān)鍵問題。供應(yīng)鏈整合及策略伙伴關(guān)系，由于供應(yīng)鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在著相互沖突的目標(biāo)，因此對供應(yīng)鏈進(jìn)行集成是相當(dāng)困難的，但實(shí)踐證明，對供應(yīng)鏈整合不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點(diǎn)企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。產(chǎn)品設(shè)計(jì)，有效的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用，所以什么時(shí)候值得對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)來減少物流成本或縮短供應(yīng)鏈的周期，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題都非常重要。資訊設(shè)計(jì)以及決策支援系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)急傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具?顧客價(jià)值,衡量一

19、個(gè)企業(yè)對于其顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無形影響來衡量的。7、供應(yīng)鏈中的“需求變異放大現(xiàn)象”當(dāng)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，也成為牛鞭效應(yīng)。它產(chǎn)生的原因有，系統(tǒng)原因：訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)，這是固有的，供應(yīng)鏈自身無法克服；非系統(tǒng)原因：有限理性、下級需求預(yù)測修正，這個(gè)可以通過協(xié)調(diào)和重構(gòu)來解決，如共享信息。牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效產(chǎn)生很大的影響，如生產(chǎn)成本增大，持有過量庫存，產(chǎn)生過剩勞動力，缺貨概率增加以及不信任導(dǎo)致潛在協(xié)調(diào)困難。對于緩解牛鞭效應(yīng)的方

20、法，可以減小變動性，如科學(xué)定價(jià)策略；可以減少不確定性，如通過集中需求信息減少這個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性，通過有效的預(yù)測來建立信息共享系統(tǒng)以及靠近顧客需求，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)等多種方式。10、直接轉(zhuǎn)運(yùn)直接轉(zhuǎn)運(yùn)是因Wal-Mart而出名的一種配銷策略，在這個(gè)系統(tǒng)中，倉庫直接轉(zhuǎn)運(yùn)是存貨統(tǒng)合點(diǎn)而非存貨儲存點(diǎn)，在典型的直接轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng)中，商品從制造商那里送抵倉庫，然后迅速裝上卡車運(yùn)送給零售商，商品在倉庫停留的時(shí)間很短，通常不超過十二小時(shí)，能有效減少倉儲時(shí)間而降低了存貨成本以及減少了前置時(shí)間。直接轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng)需要相當(dāng)多的初期投資，而且在管理上也非常的困難，它需要一個(gè)可快速回應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng)，而且預(yù)測也是很重要的。直接轉(zhuǎn)運(yùn)策略只

21、有在大型的配銷系統(tǒng)中才有效，因?yàn)楸仨氁袛?shù)量眾多的車輛可在任何時(shí)間在直接轉(zhuǎn)運(yùn)設(shè)施中配送及取貨，在商品運(yùn)抵直接轉(zhuǎn)運(yùn)設(shè)施時(shí)，可以以滿載的數(shù)量立即運(yùn)送到零售點(diǎn)。11、分銷商一體化多年以來有許多企業(yè)專家建議生產(chǎn)者，特別是工業(yè)品生產(chǎn)者，要對待其分銷商就像伙伴一般，這意味著重視分銷商的價(jià)值以及他們與最終使用者的關(guān)系，是提供他們達(dá)到成功的必要協(xié)助。為什么需要分銷商一體化（DI），分銷商擁有關(guān)于顧客需求及欲望的信息，而成功的制造商會在發(fā)展新產(chǎn)品及產(chǎn)品線時(shí)使用這些信息，相同地，分銷商通常是依靠制造商來提供必要的零件及專業(yè)知識的。分銷商一體化有多種形態(tài)，關(guān)于存貨，DI可創(chuàng)造一個(gè)橫跨整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)的大型存貨共享體，可

22、在提高服務(wù)水平的同時(shí)降低總存貨成本，透過DI也可用來引導(dǎo)需求到最合適的分銷商手中，來符合顧客的特殊服務(wù)要求；在DI的體系中，每一個(gè)分銷商可以檢查其他分銷商的存貨以尋找所需的產(chǎn)品或零件，DI也可以用來改善每個(gè)分銷商原先之技術(shù)能力以及反應(yīng)顧客異常需求的能力。在DI中也存在一些問題，如分銷商可能會懷疑加入此一系統(tǒng)的報(bào)酬，參加的分銷商會被迫依靠其他的分銷商，建立一個(gè)DI關(guān)系需要制造商投入很多資源與努力。12、企業(yè)采購產(chǎn)品的分類為使決策者可以有效規(guī)劃適當(dāng)產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略，先將企業(yè)采購的產(chǎn)品作以下分類：第一種是戰(zhàn)略性零組件，是最終產(chǎn)品的一部份，是典型的整體化產(chǎn)品，不僅存在行業(yè)差別，不同公司也存在差別；第二種

23、是通用產(chǎn)品，它是典型的模塊化產(chǎn)品，常會直接用到最終產(chǎn)品中，這種產(chǎn)品，供應(yīng)商往往很多，價(jià)格由市場機(jī)制確定；第三種是間接性物料，通常指那些保養(yǎng)、維修和作業(yè)用的材料。適當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略顯然取決于采購產(chǎn)品類型和企業(yè)所愿承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平，對于間接性材料，風(fēng)險(xiǎn)較低，一般采用目錄產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性零組件，此類風(fēng)險(xiǎn)較高，且只能從少量供應(yīng)商取得來源，通用產(chǎn)品用于最終產(chǎn)品中，風(fēng)險(xiǎn)較高，所以在采購的時(shí)候需要進(jìn)行戰(zhàn)略組合。14、供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的開發(fā)這項(xiàng)工作往往在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程完全完成之后，相關(guān)研究表明，使供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)將會獲得極大的利益，為什么要供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的開發(fā)？競爭壓力持續(xù)驅(qū)動著管理者尋找著各種提高供應(yīng)鏈效率

24、的方法，自然也促使著管理者尋找在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中與供應(yīng)商合作的機(jī)會。在供應(yīng)商整合中，供應(yīng)商的責(zé)任分為：無責(zé)任，供應(yīng)商不參與設(shè)計(jì)原料及次組裝根據(jù)用戶說明書和設(shè)計(jì)提供；白箱，是非正式整合，當(dāng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和規(guī)格時(shí)，買方非正式地和供應(yīng)商商量，卻沒有正式地合作；灰箱，是正式的整合，買方和供應(yīng)商共同組成合作小組，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)；黑箱，買方提供給供應(yīng)商一套有關(guān)裝備對零部件的要求，而供應(yīng)商單獨(dú)設(shè)計(jì)并發(fā)展所需的零部件。供應(yīng)商集成伙伴的選擇有著嚴(yán)格的要求，如參與流程設(shè)計(jì)的能力，參與流程設(shè)計(jì)的意愿，充分的資源能投入供應(yīng)商整合流程等等。16、實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化在傳統(tǒng)時(shí)代，企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，在信息時(shí)代，企業(yè)的

25、目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r(jià)值最大化。為實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化，它的戰(zhàn)略途徑有四種，第一種，質(zhì)量優(yōu)異，是創(chuàng)造顧客價(jià)值的最安全途徑；第二種，成本領(lǐng)先，源于企業(yè)能比競爭者更有效率地從事各種特定的活動；第三種，快色反應(yīng)，要率先樹立企業(yè)信譽(yù)，獲得先入為主的市場地位；第四種，改善顧客的親和度，可以采用個(gè)性化定制，體驗(yàn)品牌化，個(gè)性化互動等方式；這四種戰(zhàn)略途徑，必須具備顧客需求變化的靈敏感應(yīng)系統(tǒng)和快速響應(yīng)系統(tǒng)。為使顧客價(jià)值最大化，戰(zhàn)略實(shí)施支持的體系為，加強(qiáng)核心能力的培育與管理，建立基于顧客價(jià)值的企業(yè)文化，建立高度整合的價(jià)值系統(tǒng)，建立和完善有效的績效衡量系統(tǒng)，建立網(wǎng)絡(luò)營銷系統(tǒng)。二、案例分析1、供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景供應(yīng)鏈(Supp

26、ly Chain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。產(chǎn)生的背景：供應(yīng)鏈概念有三個(gè)來源，一個(gè)是波特的價(jià)值鏈概念，價(jià)值鏈將企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動，基本活動包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)作業(yè)、外部物流、市場和銷售、服務(wù)。它將企業(yè)價(jià)值活動聯(lián)系為一個(gè)整體，但是針對單個(gè)企業(yè)的。1992年山科和葛因達(dá)加拉將自身的價(jià)值鏈擴(kuò)展到整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈。隨著精益管理思想的出現(xiàn)，1996年jones和1997年martin 將價(jià)值鏈概念進(jìn)一步拓展為價(jià)值流，就

27、是一組從開始到結(jié)束的連續(xù)活動，這些活動共同對顧客具有價(jià)值，為顧客創(chuàng)造了一個(gè)結(jié)果。第二個(gè)是精益生產(chǎn)和敏捷制造的管理方式。敏捷制造要求企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，在全球一體化的市場環(huán)境中，通過聯(lián)合那些能夠適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，迅速開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，以達(dá)到雙贏的目的。精益生產(chǎn)基于環(huán)節(jié)的管理與敏捷制造基于關(guān)系的競爭被物流管理吸收，成為供應(yīng)鏈概念的重要內(nèi)涵。第三個(gè)是組織理論。在經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭加劇的背景下，企業(yè)供需關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為企業(yè)第三利潤源的物流引起了企業(yè)界和理論界的重視，對企業(yè)供需網(wǎng)絡(luò)中的物流活動進(jìn)行改進(jìn)，將各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作物流，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)鏈中各企業(yè)合作與協(xié)同基礎(chǔ)上的

28、集成式一體化物流，則企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中各企業(yè)由松散的，非合法的關(guān)系轉(zhuǎn)換為緊密的、合作關(guān)系，企業(yè)供需網(wǎng)絡(luò)通過物流集成轉(zhuǎn)換為一個(gè)合作聯(lián)盟，這個(gè)合作聯(lián)盟后被冠以供應(yīng)鏈的名稱并得到推廣。3、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題配銷網(wǎng)路的結(jié)構(gòu)，管理當(dāng)局應(yīng)該如何選擇倉庫的位置，以及決定每個(gè)工廠和每項(xiàng)產(chǎn)品的制造水準(zhǔn)，使生產(chǎn)成本、存貨成本、運(yùn)輸成本最小化。存貨控制，這里包括很多問題，如一個(gè)終端渠道對某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存，終端渠道的目標(biāo)在于決定在什么點(diǎn)上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。配銷策略，在供應(yīng)鏈管理中非常關(guān)鍵，采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)策略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運(yùn)輸戰(zhàn)略，需要多少個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，哪種戰(zhàn)略更

29、適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是關(guān)鍵問題。供應(yīng)鏈整合及策略伙伴關(guān)系，由于供應(yīng)鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在著相互沖突的目標(biāo)，因此對供應(yīng)鏈進(jìn)行集成是相當(dāng)困難的，但實(shí)踐證明，對供應(yīng)鏈整合不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點(diǎn)企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。產(chǎn)品設(shè)計(jì)，有效的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用，所以什么時(shí)候值得對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)來減少物流成本或縮短供應(yīng)鏈的周期，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題都非常重要。資訊設(shè)計(jì)以及決策支援系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)急傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的

30、主要工具?顧客價(jià)值,衡量一個(gè)企業(yè)對于其顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無形影響來衡量的。7、供應(yīng)鏈中的“需求變異放大現(xiàn)象”當(dāng)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，也成為牛鞭效應(yīng)。它產(chǎn)生的原因有，系統(tǒng)原因：訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)，這是固有的，供應(yīng)鏈自身無法克服；非系統(tǒng)原因：有限理性、下級需求預(yù)測修正，這個(gè)可以通過協(xié)調(diào)和重構(gòu)來解決，如共享信息。牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效產(chǎn)生很大的影響，如生產(chǎn)成本增大，持有過量庫存，產(chǎn)生過剩勞動力，缺貨概率增加以及不信任導(dǎo)致潛在協(xié)調(diào)

31、困難。對于緩解牛鞭效應(yīng)的方法，可以減小變動性，如科學(xué)定價(jià)策略；可以減少不確定性，如通過集中需求信息減少這個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性，通過有效的預(yù)測來建立信息共享系統(tǒng)以及靠近顧客需求，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)等多種方式。10、直接轉(zhuǎn)運(yùn)直接轉(zhuǎn)運(yùn)是因Wal-Mart而出名的一種配銷策略，在這個(gè)系統(tǒng)中，倉庫直接轉(zhuǎn)運(yùn)是存貨統(tǒng)合點(diǎn)而非存貨儲存點(diǎn)，在典型的直接轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng)中，商品從制造商那里送抵倉庫，然后迅速裝上卡車運(yùn)送給零售商，商品在倉庫停留的時(shí)間很短，通常不超過十二小時(shí)，能有效減少倉儲時(shí)間而降低了存貨成本以及減少了前置時(shí)間。直接轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng)需要相當(dāng)多的初期投資，而且在管理上也非常的困難，它需要一個(gè)可快速回應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng)，而且預(yù)測也

32、是很重要的。直接轉(zhuǎn)運(yùn)策略只有在大型的配銷系統(tǒng)中才有效，因?yàn)楸仨氁袛?shù)量眾多的車輛可在任何時(shí)間在直接轉(zhuǎn)運(yùn)設(shè)施中配送及取貨，在商品運(yùn)抵直接轉(zhuǎn)運(yùn)設(shè)施時(shí)，可以以滿載的數(shù)量立即運(yùn)送到零售點(diǎn)。11、分銷商一體化多年以來有許多企業(yè)專家建議生產(chǎn)者，特別是工業(yè)品生產(chǎn)者，要對待其分銷商就像伙伴一般，這意味著重視分銷商的價(jià)值以及他們與最終使用者的關(guān)系，是提供他們達(dá)到成功的必要協(xié)助。為什么需要分銷商一體化（DI），分銷商擁有關(guān)于顧客需求及欲望的信息，而成功的制造商會在發(fā)展新產(chǎn)品及產(chǎn)品線時(shí)使用這些信息，相同地，分銷商通常是依靠制造商來提供必要的零件及專業(yè)知識的。分銷商一體化有多種形態(tài)，關(guān)于存貨，DI可創(chuàng)造一個(gè)橫跨整個(gè)分

33、銷網(wǎng)絡(luò)的大型存貨共享體，可在提高服務(wù)水平的同時(shí)降低總存貨成本，透過DI也可用來引導(dǎo)需求到最合適的分銷商手中，來符合顧客的特殊服務(wù)要求；在DI的體系中，每一個(gè)分銷商可以檢查其他分銷商的存貨以尋找所需的產(chǎn)品或零件，DI也可以用來改善每個(gè)分銷商原先之技術(shù)能力以及反應(yīng)顧客異常需求的能力。在DI中也存在一些問題，如分銷商可能會懷疑加入此一系統(tǒng)的報(bào)酬，參加的分銷商會被迫依靠其他的分銷商，建立一個(gè)DI關(guān)系需要制造商投入很多資源與努力。12、企業(yè)采購產(chǎn)品的分類為使決策者可以有效規(guī)劃適當(dāng)產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略，先將企業(yè)采購的產(chǎn)品作以下分類：第一種是戰(zhàn)略性零組件，是最終產(chǎn)品的一部份，是典型的整體化產(chǎn)品，不僅存在行業(yè)差別，

34、不同公司也存在差別；第二種是通用產(chǎn)品，它是典型的模塊化產(chǎn)品，常會直接用到最終產(chǎn)品中，這種產(chǎn)品，供應(yīng)商往往很多，價(jià)格由市場機(jī)制確定；第三種是間接性物料，通常指那些保養(yǎng)、維修和作業(yè)用的材料。適當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略顯然取決于采購產(chǎn)品類型和企業(yè)所愿承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平，對于間接性材料，風(fēng)險(xiǎn)較低，一般采用目錄產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性零組件，此類風(fēng)險(xiǎn)較高，且只能從少量供應(yīng)商取得來源，通用產(chǎn)品用于最終產(chǎn)品中，風(fēng)險(xiǎn)較高，所以在采購的時(shí)候需要進(jìn)行戰(zhàn)略組合。14、供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的開發(fā)這項(xiàng)工作往往在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程完全完成之后，相關(guān)研究表明，使供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)將會獲得極大的利益，為什么要供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的開發(fā)？競爭壓力持續(xù)驅(qū)動著管理

35、者尋找著各種提高供應(yīng)鏈效率的方法，自然也促使著管理者尋找在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中與供應(yīng)商合作的機(jī)會。在供應(yīng)商整合中，供應(yīng)商的責(zé)任分為：無責(zé)任，供應(yīng)商不參與設(shè)計(jì)原料及次組裝根據(jù)用戶說明書和設(shè)計(jì)提供；白箱，是非正式整合，當(dāng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和規(guī)格時(shí)，買方非正式地和供應(yīng)商商量，卻沒有正式地合作；灰箱，是正式的整合，買方和供應(yīng)商共同組成合作小組，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)；黑箱，買方提供給供應(yīng)商一套有關(guān)裝備對零部件的要求，而供應(yīng)商單獨(dú)設(shè)計(jì)并發(fā)展所需的零部件。供應(yīng)商集成伙伴的選擇有著嚴(yán)格的要求，如參與流程設(shè)計(jì)的能力，參與流程設(shè)計(jì)的意愿，充分的資源能投入供應(yīng)商整合流程等等。16、實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化在傳統(tǒng)時(shí)代，企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，在信息時(shí)代，企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r(jià)值最大化。為實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化，它的戰(zhàn)略途徑有四種，第一種，質(zhì)量優(yōu)異