鐵路基層站段成本控制問題及策略

1、鐵路基層站段成本控制問題及策略近幾年來，鐵路行業(yè)面臨空前嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)沖擊，運(yùn)輸市 場競爭激烈、貨資短缺、客流下降，這些是制約運(yùn)輸生產(chǎn)發(fā) 展的外部因素。從內(nèi)部看，要實(shí)現(xiàn)市粗放型經(jīng)營向集約化經(jīng) 營的轉(zhuǎn)變，需要改革措施的配套和完善，任務(wù)尚很艱巨，鐵 路運(yùn)營連續(xù)數(shù)年出現(xiàn)虧損，虧損額達(dá)數(shù)百億元。鐵路企業(yè)成 本增長過快，資金嚴(yán)重不足，經(jīng)營困難，缺乏自我發(fā)展能力, 面對嚴(yán)峻的發(fā)展形勢，必須進(jìn)一步加強(qiáng)經(jīng)營管理工作，嚴(yán)格 控制成本。成本控制是鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧增盈的關(guān)鍵幾年來，由于各種因索的影響，鐵路運(yùn)輸企業(yè)的成本 一漲再漲，企業(yè)虧損逐年增加。隨著國家對鐵路運(yùn)輸企業(yè)三 年扭虧為盈的總體要求和資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的實(shí)施

2、，鐵路運(yùn)輸 企業(yè)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營口主權(quán)、投資權(quán)、部分資產(chǎn)處置權(quán)，從 而成為真正的企業(yè)實(shí)體。作為企業(yè)，其目的是生存、發(fā)展和 盈利，因此企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須為這一目的服務(wù)。成 本控制作為財(cái)務(wù)管理的主要職能之，在鐵路運(yùn)價(jià)既定的前 提下，通過成本控制，使利潤上升，實(shí)現(xiàn)扭虧增盈的目的。 否則，鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本居高不下，運(yùn)價(jià)無法提高，企業(yè)虧 損不斷，其生存受到嚴(yán)重威脅，就難以完成扭虧為盈的目標(biāo), 更談不上資產(chǎn)的保值增值了，也無法完成國家賦予鐵路運(yùn)輸 企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的宏觀調(diào)控經(jīng)濟(jì)和改善在社會(huì)公用事業(yè) 方面發(fā)揮作用的目的，反而進(jìn)一步加重了國家財(cái)政困難，失 去其存在的價(jià)值。成本控制是鐵路運(yùn)輸企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力

3、，求得生存的 保障企業(yè)只有降低成本，才能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，在外部 同其他形式運(yùn)輸方式的競爭中立于不敗之地，減少市場壓 力；只有降低成本，才有能力為企業(yè)職工提高待遇，穩(wěn)定職 工隊(duì)伍，減少內(nèi)部壓力，因此成本控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力 的良好工具。成本控制是鐵路運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)企業(yè)只有把成本控制在運(yùn)輸類企業(yè)先進(jìn)水平之上，才 能不斷擴(kuò)大創(chuàng)收，使企業(yè)產(chǎn)生更大的利潤，才能為企業(yè)積累 牛產(chǎn)發(fā)展所需資金，為更新尋求發(fā)展打基礎(chǔ)，提高企業(yè)競爭 力，才能不被市場所淘汰。鐵路基層站段是鐵路運(yùn)輸成木的 直接耗費(fèi)者，它的支出在整個(gè)鐵路運(yùn)輸支出中占有相當(dāng)大的 比重，但目前基層站段在成本管理中，還未徹底擺脫計(jì)劃經(jīng) 濟(jì)體制下初級(jí)

4、型、粗放型經(jīng)營管理的傳統(tǒng)模式，基層站段加 強(qiáng)成本管理，對全路實(shí)現(xiàn)扭虧增盈具有重要意義。對成本控制含義的理解市其所處的管理體制層次和管 理角度不同而不同，但控制的目的相同。廣義上，是指管理 方面對任何必要作業(yè)采取的手段，目的是以最低的成本消耗 達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量和數(shù)量，它是成本管理的同義詞。而具體化 的成本控制則是運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，確定成本 支出限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和支出限額 作比較，來衡量經(jīng)營活動(dòng)的效果，并以例外管理原則糾正不 利弟異，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)經(jīng)營過程屮的損失浪費(fèi)現(xiàn)象， 隨時(shí)發(fā)現(xiàn)總結(jié)推廣生產(chǎn)經(jīng)營過程中節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)的先進(jìn)方 法技術(shù)等，實(shí)現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本目標(biāo)

5、。本文所指的成本 控制是狹義的成本控制，對于鐵路運(yùn)輸業(yè)來說，由于受鐵路 傳統(tǒng)的政企不分的管理體制影響和鐵路行業(yè)高、大、半特點(diǎn) 形成的經(jīng)濟(jì)管理方式的制約，一直處于約束狀態(tài)，未能形成 一種自我約束的成本控制機(jī)制，致使鐵路運(yùn)輸成本居高不 下，處于全行業(yè)經(jīng)營虧損的被動(dòng)局面，為了扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面達(dá) 到扭虧增盈的口標(biāo)，必須加強(qiáng)成本控制，口前鐵路運(yùn)輸企業(yè) 在成本控制方面存在以下主要問題。缺乏成本控制的意識(shí)由于鐵路企業(yè)特有的成本支出和清算方式，成本支出 由路局下達(dá)成本計(jì)劃，有成本計(jì)劃就可以支出，計(jì)劃越高支 出越大，這樣就造成了些基層單位領(lǐng)導(dǎo)重指標(biāo)、重計(jì)劃、 輕管理、輕控制。另外在年末清算時(shí)，超支的成本路局基本 上

6、也不予追究，這樣就造成了一些基礎(chǔ)單位領(lǐng)導(dǎo)缺乏成本控 制的意識(shí)，沒有成本控制的觀念。由于領(lǐng)導(dǎo)缺乏成本控制的 意識(shí)和觀念，成本控制的重要性和迫切性得不到必要的宣 傳，致使單位職工缺乏成本控制的意識(shí)和觀念，合理的支出 支出，不合理的支出也支出，造成成本支出居高不下。沒有全員控制的觀念現(xiàn)在不少棊層單位都存在這樣的現(xiàn)象，單位領(lǐng)導(dǎo)和財(cái) 務(wù)人員抓成本，其他人員漠不關(guān)心，認(rèn)為那是領(lǐng)導(dǎo)的事、財(cái) 務(wù)人員的事，與自己沒關(guān)系，不參與成本的控制，這樣盡管 單位領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員在成本管理中做了大量的工作，但因成 本控制沒有全員的參加，工作落實(shí)不到實(shí)處，成本控制的效 果不理想，成本支出降不下來。同時(shí)，各級(jí)干部就成本管理 工作

7、對職工群眾宣傳教育及獎(jiǎng)勵(lì)政策等辦法措施不到位，職 工群眾沒能進(jìn)入主戰(zhàn)場，沒能成為主力隊(duì)員，以致在成本管 理控制上出現(xiàn)斷層脫節(jié)現(xiàn)象。缺乏科學(xué)完整的成本控制指標(biāo)體系多年來路局核定基層單位的成本計(jì)劃基本上釆用的是 水平法，未考慮到站段諸多成木增支或減支的動(dòng)態(tài)因素，對 其在實(shí)際支出中缺乏科學(xué)的論證而做出合理的指標(biāo)調(diào)整，因 而存在著基數(shù)大的就下達(dá)費(fèi)用多則日子寬松好過，基數(shù)小的 就下達(dá)費(fèi)用少則日子拮據(jù)難熬，就是一種不科學(xué)不合理的做 法。責(zé)權(quán)利沒有相互結(jié)合，獎(jiǎng)罰機(jī)制不到位不少基層單位雖然有成本控制制度，但是落實(shí)到某一 個(gè)車間、部門小組或個(gè)人的目標(biāo)成本卻沒有考慮到是否與他 們的責(zé)任大小和控制范圍相一致，這樣雖

8、然有成本控制制 度，但沒有產(chǎn)生積極的效果。也有些單位是因?yàn)楠?jiǎng)罰機(jī)制跟 不上，成本控制制度剛開始實(shí)行的時(shí)候效果不錯(cuò)，因獎(jiǎng)罰制 度跟不上，成本控制的好的車間、部門小組或個(gè)人沒有得到 相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，不好的車間、部門小組或個(gè)人沒有受到相應(yīng)的 懲罰，好與不好一個(gè)樣，職工的積極性沒有了，成本控制制 度也缺乏了執(zhí)行力度。大力宣傳成本控制重要性，樹立職工成本控制意識(shí)加入wto后，中國的經(jīng)濟(jì)要和世界接軌，會(huì)計(jì)制度也 要和世界接軌，企業(yè)管理等各個(gè)方面都要和世界接軌。鐵路 企業(yè)原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的成本管理、成本控制已不能適應(yīng)新形 式的要求，要引進(jìn)新的管理觀念和模式，各基層站段的領(lǐng)導(dǎo) 不但要自己帶頭學(xué)習(xí)好新的成本管理、成本

9、控制觀念和模 式，而且要在職工中大力宣傳成本控制的重要性和迫切性， 使每個(gè)職工都樹立起成本控制的意識(shí)和觀念，發(fā)動(dòng)全員參加 到企業(yè)成本控制中去，就不愁搞不好成本管理。建立一套科學(xué)完整的成本控制指標(biāo)體系企業(yè)的成本按性態(tài)可劃分為可控成本與不可控成本， 只有可控成本才下達(dá)到某一個(gè)車間、部門小組或個(gè)人，那些 不可控成本不進(jìn)行分解下達(dá)，而留在站段進(jìn)行總量控制。結(jié) 合不同部門及不同的成本特性，分析考核的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)不 同，有些部門的分析考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)從數(shù)量方面進(jìn)行，有些部 門應(yīng)當(dāng)從金額方面進(jìn)行，有些部門應(yīng)當(dāng)從數(shù)量和金額方面考 核，只有運(yùn)用合適的考核指標(biāo)，才能反映出不同部分的成本 控制效果。常見的成本控制指標(biāo)詳見

10、表1。做好成本控制的基礎(chǔ)工作，使成本控制有效進(jìn)行為使成本控制有效進(jìn)行，必須做好以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作: 第一，明確各級(jí)管理組織和各級(jí)人員的責(zé)任和權(quán)限，把成本 費(fèi)用根據(jù)發(fā)生的部門地點(diǎn)分解開來，分給有關(guān)部門、車間、 工段、班長并賦予他們一定的權(quán)利，由他們對成本進(jìn)行控制, 并根據(jù)成績好壞給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，成本的分級(jí)歸口管 理是對成本進(jìn)行有效控制的重要基礎(chǔ)。第二，根據(jù)不同情況 制眾切實(shí)可行的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，控制標(biāo)準(zhǔn)是控制的參照依 據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)不能定得太高，太高可望而不可及，容易挫傷控制 者的積極性，太低則失去了控制的意義。標(biāo)準(zhǔn)必須訂得切合 實(shí)際，并隨著企業(yè)經(jīng)營冃標(biāo)的變化而隨時(shí)予以修改。第三， 搞好成本費(fèi)用的日

11、常核算工作，為成本控制提供經(jīng)濟(jì)的真實(shí) 且相關(guān)的信息，企業(yè)必須根據(jù)成本效益原則，建立一套完整 的成本核算關(guān)系，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)和產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)值核 算，提供費(fèi)用開支和成本資料。責(zé)權(quán)利相結(jié)合，獎(jiǎng)罰制度緊跟上落實(shí)到某一個(gè)車間、部門小組或個(gè)人的目標(biāo)成本必須 與他們的責(zé)任大小、控制范圍相一致，否則控制就不可能產(chǎn) 生積極的效果，只要責(zé)權(quán)利相結(jié)合獎(jiǎng)罰制度緊跟上，讓成本 控制的效果和每個(gè)職工的切身利益結(jié)合起來，調(diào)動(dòng)每個(gè)職工 的積極性，這樣的成本控制制度就能得很好的貫徹執(zhí)行，成 本控制就能取得很好的效果。運(yùn)用例外管理原則，特殊情況特殊對待企業(yè)運(yùn)營過程中不可避免的會(huì)遇到一些特殊情況和突 發(fā)事件，實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用也不可能每一項(xiàng)都和預(yù)算計(jì)劃完全 一致，這時(shí)企業(yè)在分析考核成本控制時(shí)就要運(yùn)用例外管理原 則，特殊情況特殊對待，刨除特殊情況和突發(fā)事件對成本控 制的影響，使成本控制的分析考核能一貫的執(zhí)行。強(qiáng)化成本分析，為今后的成本控制做好準(zhǔn)備通過對成本的分析，可以掌握不少資料，積累不少經(jīng) 驗(yàn)；通過對成本進(jìn)行分析，可以揭示成本差異的原因，掌握 成本變動(dòng)規(guī)律；通過對成本進(jìn)行分析，可以合理評價(jià)成本計(jì) 劃完成情況，正確考核成本責(zé)任單位的工作業(yè)績；通過對成 本進(jìn)行分析，可以挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業(yè)的經(jīng) 濟(jì)效益，為今后的成本控制做好準(zhǔn)備。作者:李迎盈 單位:遼寧理工學(xué)院1 李體虹.武漢鐵路