基于EVA引導(dǎo)及企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)生性探析

1、基于eva引導(dǎo)及企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)生性探析摘要：經(jīng)濟(jì)增加值(eva)考核和內(nèi)控管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營全過程進(jìn)行決策、計(jì)劃和控制的管理活動(dòng)。其實(shí)質(zhì)是以 價(jià)值形式對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行綜合性的管理。eva 考核與內(nèi)控管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，其目標(biāo)必須 與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)發(fā)展質(zhì)量高、利潤最大化是 企業(yè)追求的目標(biāo)。但企業(yè)利潤最大化在長期的實(shí)踐中由于沒 有考慮發(fā)展質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)的配比，往往使企業(yè)經(jīng)營管理者因盲 目追求短期利潤的最大化而忽視了發(fā)展質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展 的潛力。本文就企業(yè)經(jīng)營過程中，基于eva引導(dǎo)與內(nèi)控的內(nèi) 生性關(guān)系進(jìn)行分析，旨在對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展做有益的 探討。關(guān)鍵詞：eva

2、引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)生性1.經(jīng)濟(jì)增加值(eva)引導(dǎo)的內(nèi)生性分析eva是經(jīng)濟(jì)增加值(economic value added)的英文縮 寫。從算術(shù)角度說，eva等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本 成本，是所有成本被扣除后的剩余收入(residual income)o eva是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤的評(píng)價(jià)，或者說，是表示凈營 運(yùn)利潤與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險(xiǎn)相近的有價(jià)證券 的最低回報(bào)相比，超出或低于后者的量值。是對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造 的全部價(jià)值進(jìn)行衡量的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，其內(nèi)生性的衡量標(biāo) 準(zhǔn)可以幫助管理者權(quán)衡相互沖突的多個(gè)目標(biāo)。1. 1eva是股東偏好盈利的正向選擇資本費(fèi)用是eva最重要的一個(gè)方面。在傳統(tǒng)的會(huì)

3、計(jì)利潤 核算引導(dǎo)下，大多數(shù)企業(yè)都處于盈利狀態(tài)，但是，許多企業(yè) 實(shí)際上是在損害股東利益，因?yàn)樗美麧櫾诤艽蟪潭壬鲜切?于全部資本成本的。eva恰好糾正了這個(gè)偏差，并明確指出, 企業(yè)經(jīng)營者在運(yùn)用資本時(shí)，必須為資本支付成本，就像支付 薪酬一樣?？紤]到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，eva 揭示了一個(gè)企業(yè)在每個(gè)報(bào)表時(shí)期創(chuàng)造或損害了的財(cái)富價(jià)值 量。換言之，eva是股東偏好盈利所定義的利潤，若股東預(yù) 計(jì)得到8%的投資回報(bào)率，則只有當(dāng)所分享的稅后營運(yùn)利潤正 向高于8%的資本金時(shí)，股東才是在“盈利賺錢”。在此之 前的任何經(jīng)營行為，都只是為達(dá)到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資的可接受報(bào) 酬的最低限額而努力。1. 2eva使決策與股

4、東財(cái)富呈正相關(guān)性eva衡量指標(biāo)幫助管理人員在決策過程中運(yùn)用兩條基 本財(cái)務(wù)原則。第一條原則，任何企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須是最大 程度地增加股東財(cái)富；第二條原則，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取決于 投資者或股東對(duì)利潤是超出還是低于資本成本的預(yù)期程度。 從eva的本質(zhì)上來說，eva的可持續(xù)性增長將會(huì)帶來企業(yè)市 場價(jià)值的增值，增加股東預(yù)期，使得決策導(dǎo)向與股東財(cái)富正 相關(guān)，這條途徑在實(shí)踐中幾乎對(duì)所有組織都十分有效。eva 當(dāng)前的絕對(duì)水平并不真正起決定性作用，重要的是eva的增 長，正是eva的連續(xù)增長為股東財(cái)富帶來連續(xù)增長。1. 3eva給管理者帶來的責(zé)任和激勵(lì)eva作為衡量企業(yè)所有經(jīng)營質(zhì)量好壞的指標(biāo)，當(dāng)企業(yè)進(jìn) 行決策時(shí)，

5、關(guān)鍵績效測評(píng)和經(jīng)營獎(jiǎng)懲使用同一指標(biāo)，企業(yè)管 理者會(huì)感到責(zé)任和壓力，而當(dāng)績效和激勵(lì)的關(guān)聯(lián)度呈正相關(guān) 時(shí)，激勵(lì)的本性促使管理者釋放出無窮的創(chuàng)新能量，因?yàn)閑va 使管理者的經(jīng)營成功得到衡量和獎(jiǎng)賞。當(dāng)eva成為企業(yè)所有管理過程的關(guān)注焦點(diǎn)，企業(yè)的各職能部門就會(huì)運(yùn)行的更有效率。共同的語言和統(tǒng)一的清晰目標(biāo) 將矯正企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略地圖，使模糊的奮斗目標(biāo)在各個(gè) 層面上變得更加富有創(chuàng)新。在企業(yè)財(cái)務(wù)層面，從增長戰(zhàn)略上快速提升主導(dǎo)產(chǎn)品收入，拓展產(chǎn)品增值服務(wù)收入；從生產(chǎn)力戰(zhàn)略上提高資源利用 效率，增強(qiáng)成本競爭力，鞏固保障企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企 業(yè)的可持續(xù)有效發(fā)展。在企業(yè)客戶層面，提高客戶滿意度，提升國內(nèi)外市場占有率，

6、樹立企業(yè)的品牌形象。在內(nèi)部運(yùn)營層面，全力發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)品，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，提升運(yùn)營效率，培育相關(guān)產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，促進(jìn)節(jié)能環(huán) 保。在學(xué)習(xí)成長方面，建立有利于企業(yè)發(fā)展的用人和薪酬激 勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建全球市場信息網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升 員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，從人力、信息和組織保障上建立起管 理者和股東之間正向激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，企業(yè)文化的很大一部分來源于對(duì)經(jīng)營成功的衡量 和獎(jiǎng)勵(lì)方法。股東和企業(yè)管理者可以通過eva加強(qiáng)和員工的 溝通和管理，進(jìn)而還可以用eva做為與投資者交流的最好語 言。1.4eva引導(dǎo)獲得正效應(yīng)的關(guān)鍵因素一是了解取得成功的主要障礙。盡管eva是很好的方法 和工具，但在實(shí)施時(shí)，首先需要了解企

7、業(yè)存在哪些影響成功 的障礙。也許現(xiàn)有的信息足夠供決策之用，無需生成更多或 更好的信息。但必須對(duì)利用新信息和創(chuàng)新方法的管理人員給 予鼓勵(lì)，以提高他們的積極性。二是權(quán)衡體系的簡單性和準(zhǔn)確性。eva計(jì)算只是一個(gè)簡 單得過程，如果把企業(yè)的各個(gè)分子公司全部疊加計(jì)算而不區(qū) 分行業(yè)或類型，勢必造成體系過于復(fù)雜，數(shù)據(jù)層次不清，也 不能正確揭示企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，不便于相關(guān)人員使用和理 解。過于簡單，則根據(jù)其提供的信息可能做出錯(cuò)誤的決策。三是獲取企業(yè)高層的支持。在高級(jí)主管人員中達(dá)成共 識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到eva的重要性。對(duì)eva的理論性和可行性的 全面理解可以通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況分析，企業(yè)的競爭者分析 和企業(yè)各業(yè)務(wù)單位的e

8、va分析達(dá)成。這樣能夠有效地闡釋eva 的關(guān)鍵意義，制定全面推行的措施，進(jìn)而改善業(yè)績，提升企 業(yè)管理水平，增加企業(yè)價(jià)值。四是強(qiáng)制性的規(guī)范管理人員的行為。經(jīng)濟(jì)增加值只是一 種業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法，若僅僅靠實(shí)施eva是不能提高企業(yè) 發(fā)展水平的，只有管理者和員工真正地改變了自身行為才會(huì) 有業(yè)績的改善。企業(yè)管理者和全體員工要從所有者的角度思 考行事，以及接受薪酬。員工必須有權(quán)衡決策的自由，但也 必須有負(fù)責(zé)任的態(tài)度。管理者要謹(jǐn)慎利用資本，但有好的投 資機(jī)會(huì)時(shí)就必須果斷，既要隨時(shí)保持憂患意識(shí)，又要有長遠(yuǎn) 眼光?？偠灾?，管理者和員工都需要徹底轉(zhuǎn)變觀念，建立 一個(gè)全新的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，在這種機(jī)制中人人自我追

9、求 改善，自我增加約束，自行提高改善，這是企業(yè)實(shí)施eva成 功的關(guān)鍵之所在。 2.內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)生性分析內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系是為合理保證企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效 益性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、 制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的自律系統(tǒng)。內(nèi)部控制體系的建設(shè) 一直是國內(nèi)外一些管理先驅(qū)公司的重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)于企業(yè)全方 位強(qiáng)化基礎(chǔ)管理和提升管理水平都有積極的意義。無論任何企業(yè)，在其生存、發(fā)展的過程中，必然面臨著 決策管理風(fēng)險(xiǎn)、政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、制度缺陷風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、 市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)完全可 以通過建立內(nèi)控體系來防范和化解。如何從傳統(tǒng)的復(fù)核、牽 制等內(nèi)生性控制手段到以

10、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)為中心的會(huì)計(jì)控制， 再經(jīng)內(nèi)控整體框架理念而至目前的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，都是企業(yè) 最為關(guān)注的問題。2. 1內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)的類型企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部因素包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、 人員、生產(chǎn)過程和技術(shù)事項(xiàng)等，但其內(nèi)生性主要體現(xiàn)在操作 層面，即：內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)、客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí) 行和流程管理風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)中斷和系統(tǒng)失敗風(fēng)險(xiǎn)、就業(yè)政策和 工作場所安全性風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)體資產(chǎn)損壞風(fēng)險(xiǎn)等。2.2內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)成因分析對(duì)于內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)成因的分析，理論界從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、內(nèi) 生交換經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)以及委托代理理論的角度進(jìn)行剖 析，在此不再贅述，但從與企業(yè)運(yùn)行的緊密程度分析，我們 發(fā)現(xiàn)或多或少的都有以下幾方面的原因(1)

11、 沒有樹立科學(xué)正確的績效觀企業(yè)在一定時(shí)期，沒有形成正確的績效觀，缺乏正確的 經(jīng)營理念，沒有把握和處理好業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系。在基層層面上，從領(lǐng)導(dǎo)到員工一味追求經(jīng)營任務(wù)的完成 率，產(chǎn)生了偏重業(yè)務(wù)發(fā)展，疏忽內(nèi)部管理和風(fēng)險(xiǎn)防范的偏向; 缺乏審慎經(jīng)營的思想，沒有把握和處理好業(yè)務(wù)發(fā)展和合法守 規(guī)的關(guān)系；沒有把工作重心和主要精力鎖定在風(fēng)險(xiǎn)防范上， 而是偏面地追求產(chǎn)值產(chǎn)量完成率、市場占有率等粗放型經(jīng)營 指標(biāo)上。在管理層面上，企業(yè)經(jīng)營者或上一級(jí)管理層，經(jīng)營理念 上過度偏重經(jīng)營業(yè)績，追求高速度的規(guī)模發(fā)展，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù) 發(fā)展中配套的管理措施被忽略或無法跟上業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。 重經(jīng)營的管理理念和業(yè)績觀，在向下傳導(dǎo)中

12、直接體現(xiàn)在考核 導(dǎo)向上，對(duì)基層單位的考核中，過度強(qiáng)調(diào)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，缺 乏審慎經(jīng)營、員工及合規(guī)指標(biāo)的考核；對(duì)基層的業(yè)務(wù)增長要 求偏重增長的高速度，缺乏對(duì)每個(gè)具體企業(yè)業(yè)務(wù)增長速度的 合理測算和監(jiān)控；對(duì)基層企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核中過度依據(jù)于經(jīng) 營指標(biāo)，忽略了單位負(fù)責(zé)人在對(duì)員工品德培養(yǎng)，合規(guī)文化培 育上的職責(zé)考量。(2) 內(nèi)控體系執(zhí)行力的剛性不足對(duì)任何一個(gè)企業(yè)，如果選取企業(yè)成長發(fā)展的某一周期分 析都會(huì)發(fā)現(xiàn)，其內(nèi)控制度、防范約束機(jī)制等并不是沒有制訂, 有些或許并不完善，但無一例外的都是沒有有效的執(zhí)行到 位，剛性不足，彈性有余?；鶎硬僮魅藛T缺乏必要的操作規(guī)程培訓(xùn)，遇到問題不是 按照規(guī)章制度處理，而是憑籍所謂的經(jīng)

13、驗(yàn)指導(dǎo)；對(duì)具體操作 是否合規(guī)不是依據(jù)操作指南，而是依靠領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)績好的員 工的指揮。制度執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制不能有效跟進(jìn)，對(duì)違規(guī)操作的 監(jiān)督不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)反映，導(dǎo)致制度執(zhí)行不到位，違規(guī) 處理得過且過，以至于使操作人員對(duì)違規(guī)操作沒有產(chǎn)生足夠 的震懾力。(3) 內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)不明確企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，設(shè)定完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理 的內(nèi)生性控制目標(biāo)，促使企業(yè)在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時(shí)要更加注重 發(fā)展質(zhì)量，使企業(yè)發(fā)展符合科學(xué)、環(huán)保、綠色和可持續(xù)。具 體設(shè)定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)營目標(biāo)、經(jīng)營效率和效果目 標(biāo)、財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)的報(bào)告目標(biāo)、符合法律、符合法規(guī)、符合 上級(jí)規(guī)定的合法性目標(biāo)等，確保企業(yè)內(nèi)生性控制和風(fēng)險(xiǎn)管理

14、持續(xù)有效。3. 基于eva引導(dǎo)的價(jià)值管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的影響3. 1eva對(duì)會(huì)計(jì)控制的影響(1) 對(duì)預(yù)算管理的影響：全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管 理的核心，eva考核對(duì)預(yù)算管理的影響首先體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo) 體系的重構(gòu)。在傳統(tǒng)的利潤考核體系下，預(yù)算管理以利潤為 中心，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升的驅(qū)動(dòng)因素分析時(shí)，偏顧損益表 的分析。而在新的考核體系下，預(yù)算管理將以eva為核心。在經(jīng)營業(yè)績提升因素分析時(shí)，需要兼顧損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，經(jīng)營業(yè)績的提升不再單純依靠企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。(2) 對(duì)預(yù)算分析的影響：以往的預(yù)算分析，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，注重實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之間的差異分析。在預(yù)算 分析時(shí)，通過尋找預(yù)算偏差的原因，

15、尋求改進(jìn)空間，確保預(yù) 算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在eva考核體系下，需要轉(zhuǎn)變預(yù)算分析的思 路，預(yù)算分析重點(diǎn)從預(yù)算差異向?qū)で笃髽I(yè)價(jià)值增長點(diǎn)轉(zhuǎn)變。 通過分析現(xiàn)有的管理模式、業(yè)務(wù)流程、評(píng)估存量資產(chǎn)的使用 效率等，尋求管理模式的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程再造和生產(chǎn)流程、 生產(chǎn)線布局的調(diào)整可能，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)營效率的提升。(3) 對(duì)資金管理的影響：在eva考核導(dǎo)向下，需要優(yōu) 化融資渠道，擴(kuò)大無息流動(dòng)負(fù)債。根據(jù)國資委的計(jì)算方法， 應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等作為無息流動(dòng)負(fù)債是從資 本占用中剔除的。根據(jù)這一規(guī)則，在企業(yè)日常運(yùn)營中，以標(biāo) 準(zhǔn)資本成本率5. 5%為衡量標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)擴(kuò)大無息流動(dòng)負(fù)債規(guī) 模，減少有息負(fù)債。利用好供應(yīng)商給予的信用

16、政策，適當(dāng)延 遲付款，利用行業(yè)優(yōu)勢地位爭取并合理利用銷售方最大信用 政策，擴(kuò)大票據(jù)支付，可以適當(dāng)使用帶息票據(jù)支付，適當(dāng)提 高預(yù)收款的貼息利率，擴(kuò)大預(yù)收款規(guī)模，制定合適的股利現(xiàn) 金分紅政策。在以往的管控模式下，如果企業(yè)有現(xiàn)金富余， 會(huì)考慮做一些投資理財(cái)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)收益增值。為規(guī)避風(fēng) 險(xiǎn)，往往選擇的是低風(fēng)險(xiǎn)的理財(cái)產(chǎn)品，但對(duì)應(yīng)的收益率也比 較低。在eva導(dǎo)向下，需要對(duì)理財(cái)業(yè)務(wù)進(jìn)行重新審視，如果 其稅后的投資收益率達(dá)不到5.5%的標(biāo)準(zhǔn)，就不能帶來企業(yè) 價(jià)值的增加。為此，如果沒有合適的理財(cái)項(xiàng)目，可以考慮擴(kuò) 大股利現(xiàn)金分紅的比例?；蛘咄ㄟ^股份回購注銷的形式，縮 減企業(yè)的凈資產(chǎn)，減少企業(yè)資本占用，從而實(shí)現(xiàn)

17、eva提升。(4) 對(duì)成本費(fèi)用管控的影響：在傳統(tǒng)成本費(fèi)用管控模 式下，往往追求的是成本費(fèi)用的持續(xù)下降。在預(yù)算編制時(shí)， 強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)成本改善和費(fèi)用下降。在分析時(shí)，通過對(duì)當(dāng)期發(fā)生 實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，分析當(dāng)期是否有超預(yù)算費(fèi)用的發(fā) 生，從而尋找進(jìn)一步下降的空間和潛力。在這樣的管控模式 下，方便控制企業(yè)的成本和費(fèi)用，但也容易造成費(fèi)用的不合 理下降，損害企業(yè)價(jià)值。例如，一味削減機(jī)器設(shè)備的維護(hù)費(fèi) 用可能造成設(shè)備故障，并影響設(shè)備的使用壽命。在eva考核 導(dǎo)向下，需要我們重新評(píng)估各項(xiàng)成本、費(fèi)用的合理性。如果 一項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生能帶來大于其數(shù)額的價(jià)值增長，這項(xiàng)費(fèi)用就 是合理，是不應(yīng)該削減的。相反，如果一項(xiàng)費(fèi)用看似合

18、理， 但它帶來的價(jià)值增長無法彌補(bǔ)其支出，這樣的費(fèi)用就應(yīng)該削 減。同樣是設(shè)備維護(hù)，如果增加設(shè)備維護(hù)次數(shù)，從而帶來維 修費(fèi)的增加，由此能實(shí)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)行的穩(wěn)定和壽命延長，實(shí)現(xiàn) 全生命周期使用成本的下降、企業(yè)價(jià)值的增加，這樣的增加 就是合理的。3. 2eva對(duì)管理控制的影響(1)對(duì)投資管理的影響：在傳統(tǒng)的績效考核導(dǎo)向下， 企業(yè)注重規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品線的增加，擴(kuò)大產(chǎn)量和豐富產(chǎn)品 組合，以實(shí)現(xiàn)利潤增長。在eva考核下，投資決策將更為謹(jǐn) 慎。投資的決策依據(jù)不再是以是否能增加產(chǎn)品毛利，帶來利 潤總額的增加，而是以增加的稅后凈收益能否彌補(bǔ)增加的資 本成本。例如，某一新生產(chǎn)線總投資50億元，預(yù)計(jì)投產(chǎn)后 能增加產(chǎn)品毛利3億元。在原先的考核導(dǎo)向下，這條生產(chǎn)線 是值得投資的。但如果按照eva來計(jì)算，增加3億元毛利, 考慮所得稅后增加的凈利潤為2. 25億元，而增加資本占用 50億元，資本成本2. 75億元，這條新生產(chǎn)線投產(chǎn)后會(huì)帶來 eva減少0.5億元。這樣的項(xiàng)目是否具有投資價(jià)值就值得斟st*(2)更加注重對(duì)存量資產(chǎn)運(yùn)營效率的