國際著名的企業(yè)用人之道

1、跨國企業(yè)用人之道揭秘最近市場上有一本不錯的書：人在企業(yè)。此書介紹了、等跨國企業(yè)在中國的人力資源管理，內容詳實而有價值。 的“高效績文化” 在談到時，此書介紹道: 每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。只要你是的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的目標非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經理會

2、給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個組的工資增長額度，他有權力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的“高效績文化”。 朗訊：經理首先是職業(yè)經理人 而該書談到朗訊時，引用了朗訊人力資源總監(jiān)的這個觀點：經理在今天的企業(yè)中，首先應該是職業(yè)的經理人，這一點他和其他經理沒有什么區(qū)別。所以要做一個成功的經理，首先要問自己是不是一個稱職的管理者。人力資源管理本身也是一門科學的管理體系，不僅要有專門的人力資源管理知識，而且還要有跨學科知識的支持，比如心理學、組織行為學等，這些方面的要求都會反映到人

3、力資源管理中。 ：讓工作和家庭生活平衡 為了不裁人，所以要找最好的人。的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進這項業(yè)務，以業(yè)務拉動人的高速發(fā)展模式使在40個季度中沒有一個季度讓股東失望。 還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡的關系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在工作，他能夠勝任挑戰(zhàn)，而且有許多學習的機會，也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。 ：6種最基本的權利 摩托羅拉在招聘時注重這樣一個素質：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時也必須發(fā)展別人。因為員工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務。應屆畢業(yè)生則看他的社會活動能力，看

4、他愿不愿意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。 招聘速度是衡量人事工作的一個指標，對投遞簡歷的應聘者反應速度越快，優(yōu)秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。有些職位的招聘會非?？?，而相對高層的職位則比較謹慎。這是摩托羅拉的經驗積累。 摩托羅拉公司每個員工都有一張卡，這張卡代表了任何一名摩托羅拉員工都擁有的6種最基本的權利，上面非常簡單地用英文寫了6個問題，這是員工每個季度都要問自己、問公司的六個問題。這六個問題是：1.您是否有一份對于摩托羅拉公司的成功有意義的工作？2.您是否了解能勝任本職工作、并且具備使工作成功的知識？3.您的培訓是否已經確定并得到適當的安排以不斷提

5、高您的工作技能？4.您是否了解您的職業(yè)前途，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？5.過去的30天來，您是否都獲得了中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業(yè)前途的實現？6.您個人的情況，例如性別文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功？ 每個季度的問話實際上就是考核，考核自己，也考核主管。到年終對六個問題做總結，這是績效管理的一部分。 聯想的崗位輪換 聯想將人才分為不同的層次，第一層是能獨立做好一攤事情的人才，第二層是能帶領一班人做好事情的人才，第三層是能審時度勢，具有戰(zhàn)略眼光的人才。對于每一層的人才，聯想都會為其設計自己的職業(yè)發(fā)展空間，讓每個人看到自己未來的發(fā)展目標。 現在

6、，電腦公司輪崗已經形成了一種制度，做得最好的是大區(qū)人員的輪換。通常，公司會把空崗的情況通報給全體員工，然后是員工自愿報名，最后由公司決定。派往各大區(qū)的人員一般為12年?，F在一些大區(qū)輪崗回來的人員有的轉入管理序列，有的繼續(xù)從事業(yè)務工作。這些人員由于有了最前沿的基礎經歷，做起事情來就有根有底，不虛不飄。 北電網絡的內部挖人 北電網絡有一個很深的感受是人力資源經理需要了解公司的業(yè)務和自己的客戶，這樣在制定人力資源政策時就會非常有目標。在北電網絡，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他機會，有時侯別的

7、部門也會將這種需求提交給人力資源部，雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿一八或24個月，另外，挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。 北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力就變得非常關鍵；二是贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要善于贏取結果; 三是帶動、影響別人的能力，這是領導者的基本，每個經理都要有發(fā)展別人的能力；

8、四是對公司業(yè)績的貢獻。 的建設性對抗 鼓勵員工的建設性對抗。認為，員工之間因為解決問題而引發(fā)的種種爭執(zhí)是不可避免的，遮蓋問題也是不對的，因為問題不會自行消失。這些對立與抗爭是必要的，因為它代表來自種種不同角度的見解，以求解決問題。關于以結果為導向的5點規(guī)則是：1.設立挑戰(zhàn)和競爭的目標；2.關注產出；3.假想責任；4.建設性地對抗和解決問題；5.無缺點地執(zhí)行。人在企業(yè)序：前方100米是人才風暴等我歷時1年，對10多家知名企業(yè)人力資源部進行深入采訪，歇下來給接受過我采訪的、朗訊公司的人力資源總監(jiān)打電話時，發(fā)現他們已經不在那個位置上了。這使我首先非常驚訝，但很快復歸平靜在這些大型跨國公司里，人力資源

9、已經活躍到企業(yè)經營的前臺，人才的流動和更迭每年高到一五%以上，變化已經是常態(tài)。一個有趣的現象是，如果你離開一家國企，10年后回去看看，會發(fā)現勞資處的人除了皺紋基本沒有什么變化。速度是許多公司衡量人力資源工作的一項指標。例如招聘，一個人力資源管理先進的公司，可能會在1星期內招聘50人，而且可以保證這50人中80%都非常優(yōu)秀。朗訊中國公司創(chuàng)造了1星期內招聘100人的記錄，在搶人如搶購的知識員工爭奪戰(zhàn)中，快就是優(yōu)勢。再如一個人力資源管理先進的公司，新員工進來的時候他的電話已經接通，很快領到辦公用品、電腦地址開通，半小時內他已經接受了第一個員工培訓。招聘到優(yōu)秀人才對許多公司來說事情已成功了一半。我采訪

10、的、北電網絡這些年營業(yè)額超百億美元的世界著名企業(yè)，對待吸納優(yōu)秀人才的態(tài)度非常認真。為了獵到比對手更優(yōu)秀的人才，他們動用了人才招聘會、報刊廣告、網站、獵頭、校園招聘、內部推薦等一切手段，招聘在這些企業(yè)里成為完善嚴密的體系。各公司人力資源部的舉動直接面對競爭，甚至在許多競爭策略上都雷同。鼓勵內部員工推薦候選人，如果員工推薦來的候選人通過了各種測試進入公司，推薦者將獲得一個獎勵點數，這個點數可以為員工出國旅游提供機票。北電網絡和對推薦有功人員則獎勵一筆可觀的現金。培訓是高回報投資許多人力資源管理先進的企業(yè)已經進入員工即顧客時代，人力資源部開始視內部員工為自己的顧客，滿足顧客的需求，讓顧客滿意，保持顧

11、客的熱情，挖掘顧客的潛能，是企業(yè)將人力資源轉化為具備競爭力的人力資本的重要途徑。成功的企業(yè)不一定注重人力資源，但是一直成功的企業(yè)一定非常注重人力資源。是一家超速發(fā)展的企業(yè)，為了防止臃腫官僚，公司確立的基調是始終保持一個中小企業(yè)的靈活性。發(fā)展速度已經使公司不是靠招人去發(fā)展業(yè)務，而是不斷創(chuàng)造新的業(yè)務，讓人去追趕業(yè)務，每個人的成長空間很大。如果員工量和質的成長不能跟上公司業(yè)務的成長，勢必貽誤時機。培養(yǎng)員工和企業(yè)同步快速增長是的一項重要的戰(zhàn)略投資。在新員工進來的第一天就告訴他們在成功的12個訣竅，讓員工能夠快速融入公司文化，成為公司的得力干將。提出的理念是人人是自己的經理。員工培訓在許多外企里已經成為

12、一項非常完善的系統工程，每個員工每年接受培訓的平均時間在40個小時以上，員工培訓費用會達到營業(yè)額的1%3%。專門為員工培訓成立了大學。愛立信在中國成立了愛立信中國學院。在中國的培訓有"魔鬼訓練營"的雅號。在無處不在、永不關閉的互聯網世界里形成了獨具特色的多媒體培訓環(huán)境，員工在工作和學習之間沒有界線，你隨時可以拿起耳機來進入學習狀態(tài)。所以聯想集團總裁柳傳志親任聯想管理學院院長就不足為奇了。世界著名公司在對管理者的培訓上更加不遺余力。企業(yè)文化的傳承和制度的良好執(zhí)行，中層管理者起到至關重要的作用。劣質的管理必然導致員工的離心，管理者的素質高低直接形成一個公司的管理水平的高低。對管

13、理者的培訓還是企業(yè)留人的重要投入。現代人力資源理念認為，企業(yè)的每個管理者都是人力資源經理。管理者不善于管人，會傷及員工士氣，降低團隊的戰(zhàn)斗力，中國古語：統率無能，累死三軍道出劣質管理的低效率危害。經理人的成長要經過三個階段的培訓，一是，這項培訓主要介紹經理人在的一些做事的流程和制度，讓經理們對管理層的事情有更多的了解。第二步是管理任務周期培訓( ),這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業(yè)務技能的訓練。最后是如何管人的培訓( ),這是培訓中非常重視的一點，認為管人的經理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。在著名企業(yè)里，對管理者的培訓項目繁多，跨區(qū)跨國，大都在星級酒店、度假勝地舉行

14、，開銷巨大，成效亦豐。是最大的人力資源除了中層管理者的培訓，各公司在培養(yǎng)和選舉接班人上，更加不厭其繁地執(zhí)行一套嚴格的科學流程，這種慎重完全不亞于政治選舉。美國許多公司重金獵取的過程頗似藏傳佛教里尋找轉世靈童。是一個企業(yè)里最大的人力資源個體，其領導靈魂作用在公司里越來越顯著，如果不能發(fā)揮其作為企業(yè)領袖的前瞻性和在企業(yè)文化里確立基調的作用，企業(yè)這篇恢宏樂章就難以演奏。首席執(zhí)行董事長郭士納1993年進入引起媒體廣泛報道的第一件事情不是大刀闊斧的改革，而是他一改前任總裁?？怂棺约河袑Ｓ秒娞萃ǖ赖墓倭抛黠L，親自給所有員工發(fā)了一封。一個巨大到有幾十萬員工的企業(yè)，其如果不具備鮮明的人格魅力和超卓的才能，對所

15、有員工來說是一件不幸的事，強大的競爭壓力使企業(yè)的每一任必須是杰出的，不存在"前人栽樹后人乘涼"。明星企業(yè)的成為媒體關注的焦點，其日常生活幾乎被明星化了，同樣如果其不具備完整的人格，將很難被員工從心理上接受。在各地區(qū)推選總裁時，考察的5大素質中首要素質是德。許多世界著名公司選自己的舵主莫不如此。管理的最高境界是什么？管理的最高境界是無私。管理的最高境界是忘我。管理的最高境界是沒有管理。在我采訪的總裁中，大家回答這個問題的答案都不盡相同，但是有一個內核是相同的，就是，企業(yè)領袖已經職業(yè)化了，他沒有自己的命運，企業(yè)的命運就是他的命運。如果一個企業(yè)領袖沒有這樣的認識，他本身就違背了企

16、業(yè)的意志。所以的存在和消失由企業(yè)來決定，需要這種自知之明,自知之明本身就是企業(yè)家的素質。企業(yè)家不是用表情征服員工，而是大腦。近1年來，許多國際大企業(yè)的明星領袖開始考慮自己何時退出企業(yè)的歷史舞臺。原因一是在新經濟時代，他們感覺自己的思想已經有些落伍，應該讓更具思想活力的人上臺。另一個根本的原因是企業(yè)的競爭力周期越來越短，企業(yè)開發(fā)出的一種新產品，以前可能會在30年內領先，現在卻會在3年內消失。10倍速的淘汰速度，使企業(yè)領袖更換頻迭。宣布任命帕米桑諾擔任總裁兼首席運營官，并有望在未來接替現任董事長兼首席執(zhí)行官郭士納的職位。郭士納在授命新聞發(fā)布會上強調，"在進入轉型的下一階段時，我們需要新的

17、組織途徑，以加強對市場選擇和進一步成長機會的關注和把握。"公司總裁兼運營長桑吉-庫馬爾()取代公司奠基人王嘉廉，成為新任執(zhí)首席執(zhí)行官，以期發(fā)展新型業(yè)務。比爾.蓋茨則更早將首席執(zhí)行官之位讓給鮑爾默，自己則潛心技術。中國青年財富代表人物網易公司丁磊也效法蓋茨，退擁技術。總之，一個最完美的職業(yè)生涯終點應該是趁自己清醒的時候找一個清醒的人來接班。不要操縱員工因為什么是激勵什么是操縱員工心里非常清楚，沒有誠意或缺乏對人了解的管理，終將被員工識破而拋棄。薪水是企業(yè)給員工最重要的勞動回報，但是已經不僅僅是薪水了。企業(yè)文化和員工關懷成為著名企業(yè)對員工產生長效磁力的最新途徑。為了使員工有一種不為官所累

18、，被官所壓的感覺，北電網絡在公司推行消除職位級別()的運動。員工可以選擇做個人貢獻者( )和管理者()。這兩條道路里面分有不同層次，個人貢獻者的待遇可以和很高的總監(jiān)級別相同。他們對每個員工用編號(職位復雜性指標)描述，這些指標一方面代表了員工的工作職責，同時通過職位分析和人才市場的行情，對這個職位進行薪酬定價。員工之間以這種代號減偌了職位對比。聯想電腦公司據說有人喊楊元慶為楊總就罰款50元。職責分明，人格平等，是現代企業(yè)干群關系的基本定格。企業(yè)文化是留住員工的一項非常重要的軟指數。對于不為生活負擔所累的高收入員工來說，如果沒有很好的企業(yè)文化，苦心挽留恐怕都難奏效。的錢伯斯可以稱得上是一個收購專

19、家，在收購過程中除了考察該企業(yè)的技術因素，其中最重要的一點是這個公司的文化與有多大差異。所以每次收購，錢伯斯都要帶領一個"文化考察團"人力資源部成員參與到收購班子里，考察被收購公司的經營團隊的精神和管理理念能否和融合在一起。朗訊公司在脫離之時，公司的高級管理人員反問：什么是朗訊之本？大家想到首先要樹立自己的價值觀和公司使命，但是很快發(fā)現用白紙黑字寫的理念比較虛，很難和實際行動結合，公司專門組織了一個文化學習班，出去尋找朗訊需要的企業(yè)文化。他們在財富500大企業(yè)中去總結這些高效能公司()的文化共通處。經過考察，朗訊的文化班子結合公司的內情，確立了自己需要建立的文化，這已經成為

20、朗訊公司的行為準則。高薪酬者生存小布什當選上了美國總統，他的工資是克林頓的兩倍。發(fā)生在薪酬領域最有趣的事情是給美國總統核定工資標準。根據美國經濟發(fā)展現狀，美國總統克林頓20萬年薪的標準已經與美國總體經濟發(fā)展速度不匹配，美國國會專門聘請了世界著名咨詢公司為美國國會作薪酬方案，確定下一任美國總統的年薪為40萬美元。在2000年的收入排行榜上，高居榜首的是美國前任公司的首席執(zhí)行官查爾斯-王(王嘉廉)，他去年的個人收入達到6.5億美元，其中6.45億美元來自公司贈與的股票。排在第二位的是美國鑄造網絡公司的羅伯特-約翰遜，他全年的收入為2.31億美元。前年獨占花魁的迪斯尼公司總裁邁克爾-艾斯納降到了第三

21、，收入為5100萬美元。這些數據表明，高科技公司成為高收入的名利場，而且總裁們的收入已經開始"離譜"了，這個離譜就是離開了傳統的工資報酬體系，而出現以大額股票回報等方式進行的風險共擔式的利益共享。曾經問一位千萬級財富的企業(yè)家如何看待財富，他認為一個人需要的財富是有限的，財富最終屬于社會。51人才網站甄榮輝認為，人在錢的問題上有一個"經濟獨立"的額度，如果超過那個額度，追求更多的是事業(yè)中的快樂。毋庸置疑，適當高的薪酬，肯定能夠使員工安心于創(chuàng)造。2000年中華英才網站進行了一次網上不記名薪酬調查，這些數據反映了薪酬的總體趨勢。數據顯示，薪酬的前三甲排位在行業(yè)

22、里發(fā)生了明顯變化。以北京為例，"錢"景最好的行業(yè)為計算機行業(yè)，平均年薪為50096元，其次是銀行、保險、證券、投資行業(yè)(年薪46583元)和律師、會計師等專業(yè)服務行業(yè)(年薪45514元)。最沒有"錢"途的行業(yè)為種養(yǎng)業(yè)和政府、國家機關、公共事業(yè)單位，平均年薪低于20000元。記得幾年前銀行、金融、律師和會計是炙手可熱的行業(yè)。如今以計算機為代表的高科技企業(yè)真正站起來了，一舉打敗了金融服務行業(yè)(銀行、保險、證券、投資、律師、會計)，大量創(chuàng)新的高科技企業(yè)成為就業(yè)新寵，這是社會的巨大進步。江澤民說"創(chuàng)新是一個民族的靈魂"，如果在社會的產業(yè)結構中

23、，創(chuàng)新行業(yè)的回報不走在社會的前列，創(chuàng)新肯定不是大規(guī)模的。但是我們不得不面對一個事實：中國企業(yè)面臨著強大的薪酬落差弱勢。在國企、民營企業(yè)、合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)中造成人才流動的根本動力還是巨大的薪酬落差。高薪酬成為爭奪人才最直接和最具殺傷力的武器。2000年，北京市人才市場的某一次外企招聘專場會展位爆滿，一些外企對人才"我的愛，赤裸裸"，公開打出價碼：碩士年薪6萬10萬元，博士年薪8萬一五萬元。香港不久前規(guī)定大陸名牌大學博士到香港工作，月薪底薪是2萬2.5萬港元(不包括獎金、福利)。朗訊公司用來挽留優(yōu)秀員工的一種方式是如果員工干足一定年限，可以拿走相當于25%年薪的一筆現金。

24、中國公司對待員工的薪酬標準和全球統一，每年員工能夠獲得相當于股票期權的現金回報。薪酬是人才爭奪的第一武器，沒有硝煙，也無法阻擋，因為擇業(yè)自由。對于新興創(chuàng)業(yè)公司，薪酬已經不能適應管理員工期望的需求，員工看重的不是薪酬，而是"一夜暴富王與侯"。創(chuàng)造力對應的是模糊薪酬。期權和創(chuàng)業(yè)股份是許多投資人和管理者劃定利益的一根有效金索，股份的偉大意義在于，它將資本家相對化，智力能夠作為資本投入。從資本誕生以來，一直由資本雇傭人才的歷史被改寫，大量網站的誕生昭示一個人才雇傭資本的標準模式：我有很好的商業(yè)模式，你有錢，我雇傭你的錢來干我的事業(yè)，成功后給你分成。新經濟企業(yè)的明顯特征是技術含量高，

25、產權明晰，股權分散，技術可以充當股份，人力作為一種重要資本成為企業(yè)的核心競爭力。國內三大網站新浪、搜狐、網易具備這種經濟特征。中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授稱這個時代為人才主權時代，主要特征是人才在這個時代有了更多的就業(yè)選擇權與工作自主決定權。另外一個獨具的特征是資本在追逐知識與人才。企業(yè)的購并兼并，在某種程度上都是在攫取人才和技術。知識經濟企業(yè)其核心價值基本上附著在這些人才身上，這些附著核心價值的人一旦離開這個企業(yè)，整個企業(yè)的競爭力就消失了。已經不僅僅是創(chuàng)業(yè)者持股了，許多企業(yè)開始實施全員持股。北京杰合偉業(yè)物流軟件公司從誕生的那一天起就采取員工自愿持股制。在美國財富評選的500強企業(yè)

26、中90%企業(yè)實行員工持股，美國上市企業(yè)有90%實行員工持股計劃。有人把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進行比較，結果，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產率高了1/3，利潤高50%，員工收入高25%60%。有資料顯示，國外員工持股量占公司總股本的5%25%左右，一般來說，董事長大概占12%，財務總監(jiān)3%7%，市場總裁工2%5%，銷售總裁占2%3%，主管占0.1%0.5%。薪酬體系隨經濟發(fā)展的總體趨勢不斷在發(fā)生變化。由于社會保險福利制度比較完善，美國40%以上的企業(yè)開始實施一種彈性福利制度，將薪酬和福利制定成快餐式的選項，員工可以自己確定自己是需要得到現金還是需要得到福利。顯然老年員工和剛剛畢業(yè)的員工

27、對醫(yī)療和保險的需要就不一樣，彈性福利使公司的報酬體系更加人性化和合理化。在薪酬體系發(fā)展中出現的另一個新現象是由于職務差帶來的收入差在加劇。在美國，高層職員的薪酬水平是低層職員的20倍。中國企業(yè)同樣也有加大薪酬落差的趨勢。聯想集團臨時工最低工資是月薪200元，高層領導最高工資月薪3萬多元，完全可以用"天壤之別"來形容。什么樣的人適合做人力資源工作？一個企業(yè)的人力資源部應該有多大？在采訪中純粹從統計規(guī)律得出一個數據：人力資源部的員工比例大體是公司員工人數的1%。這不起眼的1%員工人力資源總監(jiān)李重彪說是"企業(yè)文化的監(jiān)護者，是員工心聲的代言人。"這一點沒有錯，他

28、們傳遞出來的企業(yè)品性，是員工可以直接感受到的。員工反映企業(yè)問題最正當的途徑不是在茶余飯后談論誰的不是，而是到人力資源部去談自己的想法。所有做人力資源工作的人都有兩個最明顯的體會：一是感到非常煩瑣勞累，同時又覺得很有趣。對許多剛剛接觸人力資源工作的人來說，有趣大于累，然而真正要將此作為一種職業(yè)，如果本身沒有一個職業(yè)規(guī)劃，就只有剩下累了。在采訪中經常問的一個問題是：人力資源經理要具備什么素質？他們的回答不盡相同，基本上包括：要有耐心、要有熱情、要非常了解公司的業(yè)務。有資料總結出未來戰(zhàn)略型的人力資源經理應該能扮演五種角色：a.一個精明的生意人；b.一個優(yōu)秀的人際關系專家；c.一個戰(zhàn)略計劃設計者；d.

29、一個卓越的心理專家；e.一個識多見廣的博學專家。而且要成功扮演這些角色，他還必須具備以下16種能力：1.自我發(fā)展能力；2.適應能力；3.重新配置資源的能力；4.建立和預測商業(yè)影響的能力；5.一流的解決問題的能力；6.推動公司變革的能力；7.不斷用知識武裝自己的能力；8.處理模糊或不完全信息的能力；9.控制指揮的能力；10.提高快速反應并使之成為競爭優(yōu)勢的能力；11.成為提高勞動生產率的專家或顧問的能力；12.成為世界一流管理專家的能力；一三.善于公關以及與其他公司員工合作的能力；14.會推銷自己并使之成為雇主首選的能力；一五.善于領導和發(fā)展人力資源管理部門的能力；16.善于運用科學技術以推進發(fā)

30、展人力資源開發(fā)與管理的能力?？戳诉@些能力，你可以說這個人是個總裁。公司全球人力資源總監(jiān)的辦公室就在總裁錢伯斯的隔壁，錢的另一個鄰居是。許多公司開始將人力資源部從成本中心轉向利潤中心。朗訊中國公司人力資源總監(jiān)李劍波離開朗訊，成為亞信公司(副總裁)，主管人力資源工作。一個趨勢是：人力資源在企業(yè)中的地位越來越高，企業(yè)對人力資源管理者的要求也越來越高。中國非常缺乏具備現代人力資源管理知識的人力資源經理，中國企業(yè)卻越來越需要高專業(yè)素質的人力資源管理人才，人力資源專業(yè)業(yè)已成為一個炙手可熱的專業(yè)。中國企業(yè)加入后的人才實力人才爭奪已經是一個國際性的話題。美國每年簽發(fā)的11.5萬技術移民簽證中，有一半以上是來自

31、印度的信息技術專業(yè)人員，并且這個總數還有不斷上升的趨勢，有望達到每年20萬。德國為了吸引人才不惜修改法令。2000年2月，借漢諾威信息技術博覽會之機，德國總理施羅德提出了德國要招聘外國信息技術人才的設想，并于3月一三日宣布，德國將出臺一系列有關從國外招聘信息技術人才的新政策，以期快速招聘2萬名外國信息技術人才。僅僅兩個半月之后的5月31日，德國內閣頂住了國內工會因為失業(yè)率居高不下，"飯碗"稀缺的壓力，通過了向從非歐盟國家引進的信息技術人才發(fā)放"綠卡"的規(guī)定，敞開了自己國家的大門。印度1999年年底在信息產業(yè)方面的雇員有28萬人。然而據印度政府的估計，其國

32、內2000年對軟件專業(yè)人員的需求是一八萬人，而它所能提供的人數最多只有12萬人。與之相對應的是，估計在今后5年內印度每年考慮到國外工作的軟件技術人員約有10萬人。這種人才培養(yǎng)"墻內開花墻外結果"的事實在中國普遍存在。自改革開放以來，中國的出國留學人員累計共達40多萬，但學成歸國者僅占約33%。各跨國公司已經將人才爭奪戰(zhàn)的舞臺擺在中國，許多外國公司中國研究院就像一快干燥的人才海綿在強力吸附中國的精英人才。根據有關市場調查數據顯示，在中國國有企業(yè)的成本結構中，員工成本占企業(yè)銷售收入的11.4%，而三資企業(yè)員工成本只占銷售收入的5.6%，在信息產業(yè)領域的外資企業(yè)員工成本就更低，只

33、占到銷售收入的4.5%。這一組數據意味著，外企給員工的待遇不但非常高，而且他們可以增長的薪酬空間是國有企業(yè)的2.5倍，所以在人才市場他們以絕對優(yōu)勢將優(yōu)秀人才盤進帳下。狹隘的人才自保方式是不可取，也是不可能的。從長達1年半的采訪和交流，我更加具體地認識到中國許多企業(yè)在管理人才方面與世界先進企業(yè)存在的差距。正視差距是每個企業(yè)管理者對人才管理觀念更新的第一步。人力資源管理是一門綜合科學，不可能像懸賞捉拿，一蹴而就，而是像對待企業(yè)重組和產權改造一樣，從基礎架構，到操作方法和步驟，一步步推進，緩見成效。人在企業(yè)：在成功須知背景系統公司1984年成立，總部在美國加州圣荷塞,是一家標準硅谷模式的高科技公司，

34、創(chuàng)始人是來自斯坦福大學的一對教授夫婦，一開始兩位教授的電腦互相不交談，1986年他們做了第一個（路由器），這是的核心產品。1990年公司在上市,股票代號，是高科技板塊的第二大企業(yè)，市值達到4000億美元。1990年的1美元股票現在價值1000多美元。創(chuàng)業(yè)資本是高技術專利，公司很快實現了財富的積累，也聚集了大量高技術人才，目前全球有2萬多名員工。1999年系統公司營業(yè)額121.5億美元。系統公司成為全球領先的網絡解決方案供應商。1994年，公司開始在中國成立代表處，目前在中國的思科系統（中國）網絡技術有限公司已經有員工近500人。系統公司在中國成立了網絡技術實驗室，為國內多家網絡技術公司和研究所

35、提供網絡解決方案的性能測試、寬帶交換機的性能測試、千兆位路由光纖傳輸和虛擬局域網的性能評估測試。這是公司在全球的第三個大型實驗室，也是其在亞洲最大的網絡實驗室。公司幾乎參加了中國所有大型網絡項目的建設。一詞源自舊金山的英文名的尾詞，公司靈感來自美國金門大橋形象，寓意系統公司通過網絡聯接全人類。1997年，被評為美國工業(yè)周刊100家管理最佳公司中列第一位；1999年被評為100家網上最受歡迎的公司第一名；今年，財富雜志將公司列為美國100佳工作場所的第4名。這只是有關系統公司的枯燥數據，當記者進入公司內部時，發(fā)現一個充滿全新理念的企業(yè)就在我們身邊。招聘總動員的招聘廣告是：我們永遠在雇人。對優(yōu)秀人

36、才永遠有興趣。在世界里，最關鍵的是人才的取得和保留。在領域走得非?？?，以致整個業(yè)界人才的供應跟不上成長的速度。全面招聘公司的招聘方式是全面撒網，報紙招聘廣告、網站、獵頭、人才招聘會等都用上，面對每年60的增長速度對人才張開的巨口，這些方式都顯得不夠得力。人力總監(jiān)關遲頭痛的問題是“招聘廣告試過不成功，網站不成功，原因是這些方式非常，沒有定向目標。上海有一個網絡招聘的公司說他們有一個過濾的程序，能夠將許多不合要求的求職者擋在外面，但我們還沒有試過。好的方式還沒有，所以是摸著石頭過河?！惫窘洺５浇鐚ｉT的人才會議中做人才資源收集工作。對公司最有效的方式是用獵頭公司，這樣的成本很高，但是面對大量高技術

37、人才缺乏的情況，還是有大概40的員工是獵頭公司找來的，用獵頭公司招人是從上到下不分職位。還有大概10的應聘者是通過員工互相介紹進來，有一項特別的鼓勵機制，鼓勵員工介紹人加入，方式有點像航空公司累積旅程。的規(guī)定是：介紹一個人來面試就給你一個點數，每過一道面試關又有一個點數，如果員工最后被雇用，則有事成的獎金，這些點數最后累積折成海外旅游。這是創(chuàng)造性的做法，讓所有員工都是獵頭代理，有合適的人一定會介紹到公司來。進入學校培養(yǎng)員工的發(fā)展速度要求員工能夠自己很快獨當一面，所以對應屆畢業(yè)生使用得比較少。從1999開始在一些大學設立有一個虛擬的網絡學院（），通過提供一些設備和課程，讓學生熟悉環(huán)境，而且對學生

38、有一個筆試的認證，讓學生對有個基本的了解。在過了這一關的學生中挑選一些人做見習員工。另外也在學校開始一些助理工程師的培養(yǎng)，以后這些學生經過半年到一年的培養(yǎng)，成為正式的工程師。公司在1999年招了一五0人，應聘的人很多，但是成功率非常低。人人都需領導素質招聘一個人，除了有基本條件的要求外，還要求應聘者有領導的特質。因為在每一名員工都是一個單兵作戰(zhàn)的單位。例如的系統工程師，不是簡單做產品規(guī)格，工程師可能要到客戶那里去做報告，需較好的表達能力。所以在招聘時考慮應聘者的綜合素質，需要有領導的特質和專業(yè)精神，對工作的需要和客戶的需要都能有敏銳的反應?！暗臉I(yè)務不是做一次買賣，而是與客戶建立一種長久的關系，

39、需要員工能夠感覺客戶的需要就是的需要，這樣的敏感度和成熟度必需反應到每個人的身上。對于做行政的部門，也需要他們給別人提供好的服務?！钡綉钢饕峭ㄟ^面談。招聘的大致經歷是首先挑選簡歷，然后用人部門直接安排時間與應聘者面談，一個應聘者進入一般最少要跟58個人交談，任何職務都要經過這個過程。一票否決制1999年給員工推出一個培訓，教會招聘者很專業(yè)的面談技巧，所有的雇人經理都要學習這個課程。如果這個課程你很早學過，以后要復習，目的是讓招聘者保持敏感度。在面試的過程中，應聘者需要通過很多項目的交談，每個負責招聘的人有一份面談記錄，每個人與應試者面談后最后有一個評價，用的是全體通過制，例如在8個負責招聘

40、的人中，如果有一個人說，那么應聘者就沒有機會被錄用。反問面試員非常重視面談的開始和結束，強調面試人員需要一個完整的培訓。招聘者不只是懂得問什么問題，還要給應聘者一個愉快的環(huán)境，讓應聘者不要等得太久。面試員的一個責任是在面試程序上做總結，所有面試員面試結束后會問那些應聘者，有什么環(huán)節(jié)他們做得不好，希望他們對面試提出意見。如果應聘者多次對招聘人員在某些方面的意見都是一致的，例如說等了一個小時，時間太長，內部會針對應聘者提出的問題做修正。美國公司做得更細致，對那些應聘者有一個跟蹤電話，并附給他們正式表格，讓應聘者談對上次面試有什么看法，這樣公司對自己的招聘真正有一個監(jiān)督。跟蹤追跡平均一天會收到50份

41、求職書，在的人才庫里隨時有一個250人的動態(tài)候選人，并有獵頭公司對個別人進行追蹤，知道這個人目前的動向，任何時候都能找到這個人。的人事軟件全世界聯網，人力資源管理很多通過網絡實現。例如調整工資、招聘、公司政策發(fā)布，都是通過網絡實現的。員工在網上任何時候都能夠得到這些信息。一個居住網絡的公司統計過，通常一個應聘者從見面到進入的過程有5周，2000年的目標是提高到3周。如果最后一關的面試成功，你就是的員工，會在24小時內將工作待遇（）提交出去。員工網絡化管理程度很高，對每個工作有一個描述，并有一個職位代號，如果將新聘員工的代號輸入系統，系統很快就給出一個與之匹配的待遇。如果員工的代號超出了系統，系

42、統會跳出來提示。關于獵頭公司將獵頭公司鎖定在一兩家，一家為主，一家做備份。另外還會再找一家獵頭公司，專門對個別人進行追蹤。但是獵頭公司的整體水平還需提升，因為公司的水平和這個項目負責人關系很大，一旦項目負責人走了，水平也下去了。重視人力資源公司90年代中期才全面進入亞洲，公司在人力資源方面有大量投資。在美國，屬于非常重視人力資源的公司之一，總裁辦公室旁邊的辦公室就是人力資源部。2000年，公司人力資源工作的重點不再僅僅是招人，而是使人力資源管理成為環(huán)境的領導者。在成功需知一名新員工到后，經理會告訴他關于如何在快速進入角色，并取得成功的一些小知識。這些是：1.從經理那里為你的小組和其他經常互動的

43、組要一張組織圖。2.向經理、同事或師傅要整個公司至上而下的組織結構圖。3.迅速熟悉在工作的幾種關鍵的聯絡工具，例如、語音信箱、頁面，經常檢查和反饋這些信息。4.快速形成一些習慣，例如在你收到語音信件和的同一天必須給予回復。5.通過使用指南和去找自己需要的信息。6.在到的兩星期內，向你的經理了解以下問題：誰是你部門的同事和師傅；你部門的使命和目標是什么；你的經理對你三個月的業(yè)績評估期待和目標是什么；你最首要的任務和重點是什么；在你的工作中什么培訓將對自己的新工作有益；你經理喜歡的聯絡方式和通訊方式是什么。7.安排時間去和你的同事見面，他們能夠提供你以下信息：你的部門如何工作；你的客戶是誰；你同事

44、認為你必須和誰見面；和誰聯系獲得自己所需資源；當他們開始工作時他們希望被問的問題是什么。8.明白自己在公司對自己的職業(yè)和專業(yè)發(fā)展所肩負的責任，通過經理獲得這方面的指導。9.記住那些可能被授權能夠做決定的雇員。10.閱讀每周兩次的簡明消息，這些包括員工的動向、執(zhí)行官的聲音、競爭消息、高技術產業(yè)的要聞，這些消息和簡訊是你提供給全球商務伙伴的重要信息。11.計劃參加每季度的公司會議。這是保持當前業(yè)績的重要方式，通過網絡和其他員工學習到更多關于成功和挑戰(zhàn)的知識。主動去認識他們，發(fā)現他們在干什么，可能他們將來會幫助你。共享遠景在業(yè)界流傳一個笑話是：的薪水太具有鼓勵性，擔心大家實現了個人經濟目標，提早退休

45、。薪資結構的薪資結構由三部分構成：一部分為固定薪資，一部分是獎金，還有一部分是股票。因為在中國不能實現股票支付，所以在中國根據一定的比照方式用現金支付給員工。薪資的固定部分比獎金多，股票部分是最具誘惑的一部分，股票是按國際一致的標準，一年給員工兌現一次。的整體薪資水平就像的成長速度一樣處于業(yè)界領導地位。為了保持領導地位，一年會做至少兩次薪資調查，不斷更新。薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。據說競爭者對比較敏感，因為的薪資水平非常有競爭力。在待遇和升職時不考慮學歷，人力資源總監(jiān)關遲很干脆地說：“如果一個人畢業(yè)了10年或20年后，唯一能夠對別人說的是他

46、是名校畢業(yè)的，這樣的人我沒有興趣。”的薪資標準主要跟職位有關系。薪資漲幅跟每個人的能力直接掛鉤，業(yè)績好會多漲，業(yè)績平平漲得少。同樣的工作，老員工可能漲的比例少，因為基數大?！靶剿梢哉埲诉M來，薪水不足以讓一個人不離開。所以最重要的是這個人進來之后的發(fā)展過程。包括有挑戰(zhàn)的工作。但是有公平的競爭環(huán)境，充足的培訓來鼓勵員工?！庇幸粋€非常有特色的服務，就是緊急醫(yī)療幫助，在全球所有國家的員工都能共享這種服務。這個系統可以給員工提供一個全球全天候的安全保障，員工可以獲得一家全球醫(yī)療服務機構的24小時緊急服務。這些服務甚至超出了醫(yī)療范圍，包括急病和社會不安因素、人身意外等構成的危險，員工所遇的任何問題都能夠

47、通過打同一個對方付費電話獲得幫助，無論員工出差在什么地方，都能夠獲得全面支持。在硅谷，的一大片辦公樓像竹筍般長出來，成為硅谷發(fā)展最快公司的一個象征。為了讓員工安心工作，在硅谷買來很貴的地皮，在一般只用來蓋寫字樓的地方蓋上了托兒所。為了給公司員工提供上班的便利，在辦公室和員工住宅社區(qū)修了專用鐵道。隨時評估的個人收入和業(yè)績緊密掛鉤，而且評估不是一年一次，而是每周每月每季度都評。銷售人員除了業(yè)績評估外，還要做目標管理（）。因為認為過程會導致你的結果。銷售業(yè)績評估每周做一次，而對客戶滿意度的調查全世界放在一起做。通過三個方面的評估，構成了個人業(yè)績。每年的薪資調整計劃根據年度薪資調整考核進行，整個公司制

48、定的總體加薪比例是根據業(yè)績和競爭性條件因素來制定的。分散評估的妙處進入的員工接受評估的時間不一樣，在有三個評估時間：4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受業(yè)績評估。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務資金上都分散壓力。制定目標每年制定目標時，員工先自己填完一個表格，里面寫了他所做的事情，以及做那件事情的成功因素和自己的發(fā)展計劃，然后交給經理，經理看了后再做些修改，可能會從發(fā)展上給他一些反饋意見，然后返給員工。員工可以提出自己的看法，與經理達到一致之后，將這個目標表格交給上一級經理簽字。如果經理和員工沒

49、有達到一致，上一層經理就會介入，如果還是不能解決，經理會給人力資源部反饋一個情況，人力資源部會出來協調。對新員工負責每季度會對每一個員工做一個跟蹤，有許多表格進行評估。比如說一個新人進來，會告訴他前三個月要做的事情。第一個月，需要員工自己評估經理對你工作的了解程度，經理同意后會簽字。到了第三個月結束后，再來做一個評估，如果你有不足，你的經理第一個月就應該知道，第三個月還是沒有在這方面發(fā)展你，你就可以拿出第一個月的依據來，表明老板在這件事上的責任。每個新員工不能夠不明不白就過去了。每個人都要贏認為每個人都必須努力，最后大家一起將這個餅做大，大家都要贏。的經理人數占人數的1/10。升職在一年之內隨

50、時都會發(fā)生，每個人都應該做好準備，機會隨時會有。一般來說有空缺會在內部和外部公布，空缺放到內部網頁上，全世界員工都知道。內部報名參加競爭，過程與外面相同，也要經過有58個人的面試。領導者的8個素質非常重視管理者的素質，專門有一個課程講解領導者的成功因素。認為一個優(yōu)秀的領導首先應具備開拓業(yè)務的能力。公司在亞太區(qū)有一個專門進行領導培訓的組織，亞太區(qū)總裁現身說法，親自講8年前他從一個銷售人員做到今天資深副總裁的經歷。認為一個領導者有8個關鍵的素質（）需要培養(yǎng)，這8個素質內外兼顧，兩相對應，齊頭并進。首先是以顧客為核心，與之對應的是在關注客戶的同時還要關注屬下員工，為員工提供一個優(yōu)良的工作環(huán)境，幫助員

51、工達到工作及個人發(fā)展的目標；建立商業(yè)伙伴關系，與之對應的是建立一個高績效的團隊；創(chuàng)立一個與員工共享的遠景，與之對應的是將這種遠景實現；具備很好的人際溝通的技能，成為有影響力的人，與之對應的是具備很好的實用知識來產生影響力。這8個方面將貫穿的管理者的職業(yè)過程，不斷向更高的階段發(fā)展。兩條腿走路在做管理者的理念是要貢獻別人一些東西，別人也要貢獻給他一些東西。做技術在也有非常好的待遇，在薪水上是兩條腿走路。工程師級別分為助理工程師、一級工程師、二級工程師、三級工程師，直至工程總監(jiān)。最高的技術掌管人是，的是全美第22位有影響力的女人。關遲：出生于臺灣，80年代去美國念，1983年回臺灣，在制造業(yè)、銀行等

52、不同領域工作，1995年來到祖國大陸，1998年任中國人力資源總監(jiān)。人力經理問答1人力總監(jiān)需要什么素質？答：一個全面的經理，必須具有四個方面的素質。第一是人事業(yè)務熟悉度，這是最基本的。這里面包括要懂人事法令、薪資福利等。第二是對公司人才戰(zhàn)略上的考慮，不僅僅要知道今天的需要，還要知道公司明天發(fā)展需要什么樣的人事支持。第三是成為帶動變革的先鋒，能夠督導公司文化的改變、工作程序的改變。第四是能夠做管理者和員工之間的橋梁，成為員工意見的代言人。2您工作中最大的一次失敗是什么？答：我常常公開講的一個例子是，我在第一年做主管時，在臺灣用那種純美國的方式和一個員工做績效評估反饋談話，結果我的話沒講完員工就哭

53、了，這個員工沒做多久就辭職了。那時候我對當時工作場所的文化和這個員工的了解很差。這件事給我很深的印象，員工的長相，我說完后他的反應，我說了什么現在都記得非常清楚。如果是現在，我就知道去怎么做了。這件事給我最大的體會是：不要以自己的角度看天下。后來我去念，去了解別人，我覺得當時很明顯我違背這個原則。一個人管理自己的時候很成功，管理別人的時候可能就不成功。3人力資源工作中的每一天做什么？答：我一天的工作是從上班的路上開始。往往我在前天晚上將重要的信息全部處理完，因為美國剛好與這邊有時差，晚上工作很及時。另一項工作是人事招募，發(fā)展非?？欤哉心际且豁椫匾ぷ?。公司是一個建立在網絡上的公司，整個網絡

54、是透明的，通常有人找到你，我對自己的要求是在48小時要回復。在速度的要求之下，一個新人員進入公司后，我們會告訴員工什么樣習慣的人在公司會做得好。在公司人力資源部6個人的團隊里，有三個負責招募，另外三個做薪資福利等日常人事。在實際操作上我們還承擔一些亞太區(qū)的項目。整個部門還有提升自己的計劃。公司每年成長60，但是我們的能力不是無限制地成長，所以提升整個團隊的能力和辦事效率是重點。我還有責任發(fā)展人力資源同事。4您最關注的問題是什么？答：我經常在想：12個月以后我們會變成什么樣的組織？24個月以后我們會變成什么樣的組織？的速度已經深入到公司的每一個環(huán)節(jié)，人力資源部也不例外。有個俗稱是：在一年叫狗年，

55、因為狗的壽命是人的壽命的1/7，而一年的發(fā)展速度等于其他公司7年。公司只有一五年歷史，我們做到了很多公司7080年才做到的事情，這就像一輛不會停止的火車，而且這個速度越來越快。我們要做到當公司只有400人時可以看到600人的情形，600人時可以看到900人的情形。怎么樣抓住這個速度，趕上火車是一個挑戰(zhàn)；但是火車從3節(jié)變成8節(jié)、10節(jié)就是另外一個挑戰(zhàn)。對來說，能夠和業(yè)務部門一起到達終點，這是最大的挑戰(zhàn)?，F在我在抓比較大的一些項目，比如我們對做電信行業(yè)的員工的硬技巧和軟技巧的培訓。而且市場的情況變化很快，假如！這樣的公司進來怎么辦？內部的組織在分裂式成長，工作需要不斷更深更細。同時要多參與業(yè)界的事

56、，讓更多人知道，引起他們對網絡的認識。內部怎么培養(yǎng)員工一直是我們非常關注的工作，我們現在做得還不夠，我們想跨區(qū)調度，到海外培訓一些人，將海外的人才和我們做一個很快的交流。5一個人的性格和職業(yè)的關系答：我看過很多書，一個人的性格按西方的說法是智商（）和情商（），中國還有手相面相，西洋有星相。我覺得中國人將人分為內向、外向的觀點不能決定事業(yè)的成功與否。如果一個人做了不是他本性適合的工作，他內心的驅動力往往能夠幫他克服這種高原現象，內心的驅動力才能夠突破自己。情商（）是智商（）的一個投射和應用。我以前工作遇到一個例子：在我以前公司的一位副總裁，他剛開始在收發(fā)室做收發(fā)員，后來他去服兵役，退伍后他又回那

57、個地方工作，七八年后做到副總。而他當時所在公司的人員流動率是250，他是用他內心的驅動力成功的。6如何在成功？答：我在招聘時注意看應聘者的特性，有人認為他的事業(yè)在，這是一個好的開始。在要學會培訓自己，得到訓練和發(fā)展是自己的事。為什么這么說呢？因為學生進入課堂里，但是他心不在焉，打手機、寫日記、講話，什么都學不到。關于網絡的培訓，如果你自己不去琢磨，你可以坐在課堂上一整天，同樣什么也學不到。每個人要有一個認識：將自己大部分精力用在做最重要的事情上。每個人管理自己的工作首先是管理自己的時間，要知道怎么充分利用公司的資源。我們提供一個“領導者的成功特質”的課程，找一個顧問公司將這些特質找出來，然后再

58、下一步根據這些特質發(fā)展出許多課程。這只是一個方向，那么這些培訓達到什么效果？我們用調查的方式做一個橫切面，做360度調查，將我們的成功條件特質劃分成一些行為問題，請你的老板、下屬、同事及你自己給你一個評價，用比較軟性的方式給你一個反饋，將改進的要求提出來不斷改進。我們希望一個管理者能夠發(fā)揮出領導的特質，能夠完成今天的工作，同時能規(guī)劃明天的工作。為什么大部分人這一輩子沒有達到他的理想，原因是什么？因為你的實際目標是將夢想當作極限。如果你將實際目標設到你夢想的20，而實際做到50，就超越了目標。在，組織不但變化，不是一年不變，6個月不變都不可能。所以我們的人越跑越快，但是越跑越快不是他的終極目標，最好是創(chuàng)造第二戰(zhàn)場，制定自己的一個游戲規(guī)則。人在企業(yè)連載2：為王的戰(zhàn)略遠景()是：終將改變我們的工作、學習、生活和娛樂方式。的使命()是：去構建未來的，成為社會的基礎結構。的目標()是：將自己塑造成為推動的新浪潮。平等文化吸引力許多公司一旦規(guī)模發(fā)展大了，就變得臃腫起來，官僚和人浮于事的現象隨之而來。值得一提的是，在文化方面，一直倡導保持一個小公司的靈敏度。從世界上各媒體對的報道用的關鍵詞可見一斑。各媒體對文化的描敘是：、 、?？蛻魹榛A的文化的文化架構是建立在客戶至上()的基礎上的，公司自視為改革的前驅()，對員工有充分的授權(),要求員工是自己的客戶管理