美的集團j鄭曉春

1、美的集團內部控制研究報告J10031320鄭曉春評分一二三四總分目錄中文摘要第一部分 公司背景介紹 -1第二部分 美的集團內部控制五要素分析 - 22.1內部環(huán)境分析 -2 2.1.1組織架構-2 2.1.2發(fā)展戰(zhàn)略-42.1.3人力資源-52.1.4社會責任-62.1.5企業(yè)文化-62.2風險評估分析 -72.2.1風險識別-72.2.2風險點應對與把控分析-72.3控制活動 -82.3.1不相容職務分離控制-82.3.2授權審批控制-92.3.3會計系統(tǒng)控制-102.3.4財產(chǎn)保護控制-102.3.5預算控制-112.3.6運營分析控制-112.3.7績效考評控制-122.3.8合同控制-

2、132.4信息與溝通 -132.4.1內部信息傳遞-132.4.2信息系統(tǒng)-142.4.3溝通-142.5內部監(jiān)督 -152.5.1內部監(jiān)督的機構與職責-152.5.2內部監(jiān)督的程序與方法-15第三部分 美的集團內部控制不足及相關建議 -163.1美的集團內部控制不足 -16 3.1.1戰(zhàn)略發(fā)展的風險-163.1.2缺少合同控制-16 3.1.3內部控制執(zhí)行上的缺陷-163.2相關建議 -17 3.2.1發(fā)展戰(zhàn)略風險的應對-17 3.2.2加強合同控制-173.1.3強化內部控制的執(zhí)行與制度建設-17第四部分 總結- 18參考文獻- 18摘 要隨著我國改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟體制的不斷完善

3、，金融危機也隨之而來，在當今激烈的市場競爭情況下，美的集團不斷發(fā)展自身實力的同時，也要做好企業(yè)內部的控制管理工作。做好內部控制管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最有效途徑，也是企業(yè)盈利穩(wěn)定的最有效的基礎。本文從內部控制著手，通過理論結合實際來分析美的集團的內部控制現(xiàn)狀的內部控制五個要素，進一步深入分析美的集團在內部控制方面存在的問題，并提出積極有效的意見與對策。 關鍵詞：內部控制，內控現(xiàn)狀，內部控制五要素，存在問題及建議與對策美的集團內部控制研究報告第一部分 公司背景介紹 美的集團（股票代碼：000333）創(chuàng)業(yè)于1968年，是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團，旗下?lián)碛忻赖碾娖鳎⊿Z000527）、

4、小天鵝（SZ000418）、威靈控股（HK00382）等三家上市公司。    1980年，美的正式進入家電業(yè)，1981年注冊美的品牌。目前，美的集團有員工15萬人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌、安得、正力精工等十余個品牌。集團在國內建有廣東順德、廣州、中山及江門；安徽合肥及蕪湖；湖北武漢及荊州；江蘇無錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等16個生產(chǎn)基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域；在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6個國家建有生產(chǎn)基地。 主要家電產(chǎn)品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、微波爐、風扇、洗碗

5、機、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機、飲水機、熱水器、空氣能熱水機、吸塵器、取暖器、電水壺、烤箱、抽油煙機、凈水設備、空氣清新機、加濕器、灶具、消毒柜、整體家居、照明等家電產(chǎn)品和空調壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品?，F(xiàn)擁有中國最完整的空調產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈；擁有中國最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群；在全球設有60多個海外分支機構，產(chǎn)品遠銷200多個國家和地區(qū)。 美的集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀以來，年均增長速度超過35%。  

6、  2011年，美的集團整體實現(xiàn)銷售收入達1400億元，其中外銷銷售收入達64億美元。    2012年“中國最有價值品牌”評價中，美的品牌價值達到611.22億元，名列全國最有價值品牌第5位。2011年9月，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會評出的2011年“中國企業(yè)500強”中，美的集團名列第70位。    在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經(jīng)濟發(fā)展做出了積極的貢獻，截至2011年底，美的集團為社會公益事業(yè)累計捐贈超過5億元，2011全年納稅總額超過66億元。展望未來，美的將繼續(xù)堅持有效、協(xié)調、健康、科學的發(fā)展

7、方針，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；?、經(jīng)營專業(yè)化、業(yè)務區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局。擁有健康的財務結構和明顯的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，并初步具備全球范圍內資源調配使用的能力，以企業(yè)整體價值最大化為目標，進一步完善企業(yè)組織架構和管理模式，提升全球競爭能力。集團力爭到2015年成為世界級的、具有全球競爭力的友愛型企業(yè)集團。第二部分 美的集團內部控制五要素分析 2.1 內部環(huán)境分析2.1.1.組織架構 組織結構分為治理結構和內部機構。（一）、治理結構： 美的集團不斷完善和規(guī)范公司內部控制的組織架構，確保了公司股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構的操作規(guī)范、運作有效，維護了投資者和公司利益。目前，本公司的內部控制體系

8、由公司決策層、綜合管理層、事業(yè)部、經(jīng)營單位等四級架構構成。 決策層包括公司股東大會和董事會，股東大會是公司的決策機構，是公司的最高權力機構，依法行使公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權。董事局是公司的常設決策機構，向股東大會負責。董事局對股東大會負責，依法行使公司的經(jīng)營決策權。董事局由九名董事組成，設董事長一人，副董事長二人，董事會負責公司內部控制的建立健全和有效實施，制定公司經(jīng)營計劃和投資方案、財務預決算方案，制定基本管理制度等。董事會內部按照功能分別設立了戰(zhàn)略、提名、審計、薪酬考核等四個委員會，審計委員會是公司內部控制監(jiān)督機構。審計委員會由三名董事組成，其中獨立董事 2 名

9、，審計委員會負責審查企業(yè)內部控制，監(jiān)督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，協(xié)調內部控制審計及其他相關事宜等。 綜合管理層包括經(jīng)營管理部、財務管理部、人力資源部、海外市場部、審計監(jiān)察部、證券部、研究院、IT 管理部等八大功能性管理事務部門，負責配合公司首席執(zhí)行官（CEO）統(tǒng)籌指揮、協(xié)調、管理、監(jiān)督公司的內外綜合管理事務。 公司下設中國營銷總部、國際事業(yè)部、家用空調國內、海外事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部、中央空調事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部作為一線綜合管理平臺，具體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、資源調配、渠道管理等工作，享有充分靈活的經(jīng)營管理權力，向公司董事會和首席執(zhí)行官負責，同時接受綜合管理

10、層的監(jiān)督和控制。 各經(jīng)營單位在事業(yè)部的直接指揮下運作，其內部設立相應的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財務、行政等管理部門和崗位，實施具體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，管理公司日常事務。 公司職能部門對各事業(yè)部的相應對口部門進行專業(yè)指導、監(jiān)督及支持。（二）、內部機構： 從1968年至今，美的集團經(jīng)歷了多次組織架構變動，根據(jù)不同時期階段的戰(zhàn)略目標組織架構也隨之變化，主要分為創(chuàng)業(yè)階段的不完善的組織結構、單一業(yè)務時期的直線職能制結構、相關多元化時期的事業(yè)部制結構的創(chuàng)建和不相關多元化時期的事業(yè)部制的再度改造這四大組織架構的變化。 1997年美的進行了事業(yè)部改造，成立了5個事業(yè)部:空調事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部、家庭電器事業(yè)部、廚具事業(yè)部

11、、電機事業(yè)部，而且各個事業(yè)部擁有其自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，體現(xiàn)了事業(yè)部制的“集中決策，分散經(jīng)營“的原則。事業(yè)部制結構體現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結合，既有分散的事業(yè)部，又有負責協(xié)調、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的總部，從而保證了必要的協(xié)調與控制。事業(yè)部制改造初見成效，使得美的集團在各個產(chǎn)品的銷售量上有明顯的增長。 在不相關多元化時期的事業(yè)部制改革中，美的集團對其現(xiàn)有的事業(yè)部制M型架構進行改造和提升，它將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權以及市場的統(tǒng)一協(xié)調工作上，領導層可以不直接參與具體的生產(chǎn)銷售工作，只對企業(yè)的

12、整體經(jīng)營進行規(guī)劃與控制。今年美的集團再一次調整其組織架構，將組織架構進行扁平化調整，“美的集團-二級產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)品事業(yè)部-專業(yè)公司”的四級架構，管理層已經(jīng)消減掉“二級集團，決策層希望以組織結構的扁平化來應對環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)。同時美的集團創(chuàng)始人何享健徹底交權于職業(yè)經(jīng)理人，這一組織架構的調整意味著去除家族企業(yè)化為達到對企業(yè)公開公正透明的管理的目的，并在一定程度上有望促進企業(yè)經(jīng)營效率的提升。美的組織結構的變化給我們的啟示： 美的現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，這與它的組織結構發(fā)生變化是密不可分的。美的從最初的被動地進行結構的變革到到為強化競爭力而主動地、有意識去讓組織結構適應環(huán)境的發(fā)展，

13、正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。1、企業(yè)要隨著社會經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)發(fā)展遠景、市場的需求、外部效益、員工群體素質等多方面原因不斷進行調整，這樣才能讓企業(yè)能夠在變化多端的商業(yè)環(huán)境下生存下去，并有機會得到發(fā)展。2、良好的企業(yè)組織結構形式是提高經(jīng)營活動的效率、培育競爭優(yōu)勢的保證。3、在不斷變動的經(jīng)濟、技術與文化環(huán)境中，企業(yè)只有通過對其內、外組織形式進行持續(xù)的適應性調整。  4、在企業(yè)組織調整中，企業(yè)不應該局限于某一基本的組織形式，應從實踐出發(fā)，對自身的組織結構進行有效地調整，讓其既能滿足戰(zhàn)略的要求又非常簡單可行。5、企業(yè)的組織結構是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過與企業(yè)相適應的組織

14、結構去完成才能起作用。實踐證明，一個不適宜的組織結構必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結構是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標的變化而及時調整。數(shù)據(jù)來源：卓企網(wǎng)圖 2-1 美的集團2012年組織架構2.1.2.發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位，是企業(yè)執(zhí)行層的行動指南，也是內部控制的最高目標。美的集團近日公布了2011-2015年的發(fā)展規(guī)劃，其主要的戰(zhàn)略是繼續(xù)保持規(guī)?；鲩L，將拓展以家電為核心的相關多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，加快對海外市場開拓。針對有關分析認為美的集團要在2015年實現(xiàn)2000億元銷售目標過高，美的電器董事長兼CEO方洪波回應，目前公司

15、已經(jīng)實現(xiàn)1000億元銷售都是不包含稅的收入，這證明公司有實力。此外，公司在未來的五年將繼續(xù)保持規(guī)模化增長的優(yōu)勢，一是拓展以家電為核心的相關多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并加大產(chǎn)品調整，二是加快對海外市場開拓，三是加大在國內三四線城市銷售力度。在未來5年，美的集團將發(fā)展房地產(chǎn)、物流與照明產(chǎn)業(yè)、適度切入金融與投資領域，拓展新能源家電、信息化家電、健康類家電、冷凍藏、樓宇智控、智能家居、LED照明等領域；并加大對變頻技術、熱泵技術、太陽能混合動力等技術投入，加快產(chǎn)品結構調整，大力推進直流變頻空調、滾筒洗衣機、多門及對開冰箱、熱泵熱水器、多聯(lián)機、大型中央空調。其中，海外市場和三四級市場被認為是未來5年美的集團拓展的

16、重點領域。經(jīng)營利潤率將成為經(jīng)營和考核的核心指標，不斷提升產(chǎn)品技術含量和品質可靠性，優(yōu)化產(chǎn)品結構，提升產(chǎn)品的毛利水平；深入推進組織機制變革，提升組織的經(jīng)營能力和管理效率，降低企業(yè)運營成本，降低費用率，降低經(jīng)營風險，實現(xiàn)盈利能力的持續(xù)提升。通過落實領先策略，提升產(chǎn)品力，建立產(chǎn)品競爭優(yōu)勢；通過推動效率驅動策略，構建新的系統(tǒng)成本優(yōu)勢；堅持全球經(jīng)營策略，加大自有品牌拓展，穩(wěn)步推進國際化。美的集團各業(yè)務部門在日常工作中注意整合內外部信息、競爭情報資源，分析制冷家電各階段戰(zhàn)略與經(jīng)營的重 點的影響，為決策層提供有價值的競爭戰(zhàn)略決策支持和企業(yè)贏利模式改進建議。公司發(fā)展戰(zhàn)略確定后，成為公司戰(zhàn)略企劃項目下達、重要管

17、理政策修訂的重要依據(jù)。美的集團根據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營企劃的階段性目標與實施推進計劃，對相關策略與行動計劃的實施情況進行評審，分析對整體經(jīng)營情況以及戰(zhàn)略實施的影響，以及是否需要進行調整。2.1.3.人力資源 美的前任總裁何享健提出的口號是：“寧愿放棄100萬銷售收入絕不放過一個有用的人才?！泵赖募瘓F在人才選用方面堅持“唯才是舉、任人唯賢”的用人選人原則，將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準；公司高度重視對員工的培訓，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長，同時綜合采用職位評價系統(tǒng)和360度考核等績效管理及考核體系作為人力資源評價的重要依據(jù)，將員工的績效與其薪酬收入直接掛鉤；公司根據(jù)實際

18、制定了一系列規(guī)章制度，對人員錄用、員工培訓、辭退與辭職、工資薪酬、福利保障、績效考核、晉升與獎懲等進行了詳細規(guī)定，不斷提升員工素質；公司制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策的同時，積極創(chuàng)造適合人才競爭和發(fā)展的企業(yè)文化氛圍，繼續(xù)堅持“以人為本”的人才理念，為高素質人才提供發(fā)揮才智、實現(xiàn)價值的平臺的機會，不斷增強企業(yè)的凝聚力。 同時美的做到對于人力資源控制制度設計，有具體詳細的人力資源開發(fā)與培訓管理制度，分為總則、培訓職責、人力資源開發(fā)與培訓體系、培訓項目實施、培訓計劃培訓效果估計、培訓費用、培訓講師管理、培訓總結和培訓紀律十個部分。建立“能者上，庸者下”的用人機制，做到不僅發(fā)揮人才的作用

19、，還做到對于人才自身能力的培養(yǎng)。這樣避免了人才的流失、經(jīng)營效率的低下或關鍵技術的泄漏，降低了在人力資源管理方面的風險。 美的集團全套的人力資源控制制度共114份文檔，為公司營造科學、健康、富有活力的人資源環(huán)境，其內容包括招聘管理、薪酬管理、培訓管理、休假管理和離職管理等，由公司人力資源部門負責制定相關細則并負責具體實施和改善。2.1.4 社會責任 在國際金融危機的影響下，低碳經(jīng)濟公司承載了全球經(jīng)濟復蘇期望，美的電器作為中國家電企業(yè)的龍頭企業(yè)在國內大力推廣變頻空調普及，2009年美的變頻空調居政府節(jié)能采購的首位；同時公司在經(jīng)濟危機的情況下并未減少對節(jié)能科研等方面的投入，反而繼續(xù)加大對科研及科研人

20、才方面的投入。 除此之外，美的集團以為人類創(chuàng)造美好活動作為美的的社會責任價值觀，關注顧客、員工、股東、合作伙伴等各方面的需求和權益，為之提供創(chuàng)新科技和人性化的產(chǎn)品和服務，不斷改善生活質量，為人類生活創(chuàng)造和諧美好環(huán)境。以綠色經(jīng)營、責任美的為美的的社會責任經(jīng)營方針，恪守誠信和承諾，為社會提供高質量的產(chǎn)品和服務，專注于企業(yè)的環(huán)境友好發(fā)展和負責任發(fā)展。在美的集團的社會責任報告中，對社會貢獻CSR分為產(chǎn)品質量保證、員工關懷、對經(jīng)濟就業(yè)的貢獻、致力于對人類生活的改善和社會公益五個部分，其中的社會公益部分美的集團每年在各個項目上的捐款額超過超過1000萬元，總額達到8500萬元，在家電企業(yè)保持前列。美的不僅

21、僅積極參與社會公益捐款事業(yè)，還做到對消費者、各個合作伙伴負責任，對環(huán)境保護負責任，對此有嚴格的管理控制，每年都有對于本年度的社會責任落實的規(guī)劃與預算。由此可見美的集團做到了對于社會責任的控制。2.1.5 企業(yè)文化 公司以“為人類創(chuàng)造美好生活，為客戶創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為股東創(chuàng)造利潤不，為社會創(chuàng)造財富”為使命，關注顧客、股東、合作伙伴、環(huán)境、社會等各方面的需求和權益，并為之提供創(chuàng)新科技和人性化的產(chǎn)品和服務，將生命、安全、遵法、發(fā)展放在第一位，加強與相關利益方的溝通和協(xié)同，為社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展而努力。公司追求為顧客提供100%滿意的產(chǎn)品和服務，預防和杜絕發(fā)生對顧客權益的重大損害；公司致力成

22、為員工100%滿意的最佳雇主，為員工生活和職業(yè)提供有競爭力的發(fā)展環(huán)境；公司推行生態(tài)設計和清潔生產(chǎn)，持續(xù)挑戰(zhàn)節(jié)能減排極限，致力創(chuàng)建綠色企業(yè)組織；公司積極承擔社會責任，堅持為社會、股東和合作伙伴創(chuàng)造價值。 但是美的集團在企業(yè)文化上還是有很大一部分缺失的，并且并沒有將企業(yè)文化灌輸?shù)矫恳粋€員工身上，導致這幾年的美的集團核心技術不足，企業(yè)文化不夠健康，這樣也就導致了一系列的問題的出現(xiàn)。在最后的美的集團內控不足與相關建議中，我會再進一步的分析其在內部環(huán)境的企業(yè)文化中所存在的問題和應該努力解決的方向。2.2 風險評估分析企業(yè)內部管理是風險管理的重要組成部分，是針對企業(yè)內部的可控風險的有效防范體系，當然對于風

23、險點的把控也成為了企業(yè)內部控制的重中之重。以下為近幾年的美的集團對于其風險點的識別、分析及應對。在COSO模型中，它們之間的關系是相輔相成的。2.2.1.風險識別 美的集團建立風險預警體系來開展專項風險評估項目，著重研究影響公司經(jīng)營發(fā)展的內外部因素，定期上報行業(yè)分析數(shù)據(jù)、季度市場形勢分析和專題報告等，協(xié)助公司管理層對房地產(chǎn)市場及其發(fā)展趨勢進行分析判斷，公司據(jù)此對可能影響公司目標實現(xiàn)的各種內部外部風險加以分析、識別、跟蹤、評估，及時提出應對風險和行業(yè)形勢變化的策略措施。公司內審及相關職能部門對公司總部及各子公司的主要業(yè)務流程進行風險識別、風險評估和內控測試，并針對所發(fā)現(xiàn)的風險及內控缺陷提出改善建

24、議。 為達到在風險事故發(fā)生之前，認識各種等閑事故、分析風險事故的潛在原因。美的集團建立風險預警體系還通過對于通用預警指標集、專用預警指標集、部門級風險預警指標、崗位級風險預警指標來將各個部門細化，同時當風險預警指標到達一定的數(shù)值時就能夠及時提醒各部門其某個生產(chǎn)、銷售或財務環(huán)節(jié)可能會發(fā)生風險，需部分及時提出一定的解決方案來來降低風險。 美的的風險識別的過程為當部門的業(yè)務指標達到一定的預警指標值時就發(fā)現(xiàn)風險，及時調查造成風險的因素，同時減少風險因素增加的條件來降低風險進一步增加擴大的可能性。美的集團這種重視風險的措施是有效規(guī)避風險的前提，使得美的集團各個環(huán)節(jié)和部門的風險相對有所控制。只有把風險點都

25、是別出來才能有解決或降低的這個風險的可能性，對此美的集團的風險預警體現(xiàn)能夠做到對于風險點識別的作用。2.2.2.風險點的應對與把控分析 公司建立了專門的風險管理委員會，董事會風險管理委員會是董事會設立的專門工作機構，在董事會授權的范圍內獨立行使職權，并直接向董事會負責。主要負責對財務公司風險管理、內部控制狀況進行研究并提出建議。通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范和事中控制，對財務公司跨部門的重大風險管理與內部控制事項進行協(xié)調和處理，審議財務公司風險管理的總政策、程序。公司采用定量及定性相結合的方法進行資金狀況、資產(chǎn)管理、運營管理等內部風險因素進行收集研究，為管理層制訂風險

26、應對風險分析及評估，對經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭、資源供給等外部風險因素以及財務狀策略提供依據(jù)。 針對風險識別及評估后發(fā)現(xiàn)的不同風險，公司管理層按照既定戰(zhàn)略目標和經(jīng)營風格，根據(jù)風險承受能力及風險偏好的不同，分別制定具有針對性的風險應對方式。此外，公司組織專門人員參加風險管理培訓，向全體員工普及風險管理知識和相關管理方法，建立風險管控的文化氛圍，為公司全面風險管理工作的深入開展打好基礎。 目前美的電器的風險點主要分布在戰(zhàn)略風險、市場風險、營運風險三個方面 戰(zhàn)略風險包括多品牌戰(zhàn)略及產(chǎn)品高端化風險和國際化經(jīng)營戰(zhàn)略風險。在美的開展多品牌戰(zhàn)略的同時，美的防范各個品牌定位交叉或模糊不清的情況。其次就是由

27、于擴張各個產(chǎn)品系列的品牌而引起的資源共享與整合的風險，對此美的集團還未有具體的控制風險的措施存在一定的風險性。 美的的市場風險在于原材料價格變動和人民幣匯率的波動。對于原材料和匯率的波動引起的成本問題，美的通過進一步完善供應鏈整合與機制建設，加強資源協(xié)同，深化與關鍵性資源供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系。 在營運風險把控上，美的集團有風險控制制度來降低風險的發(fā)生概率及風險所帶來的影響。從美的集團與美的集團財務有限公司之間有具體的關聯(lián)交易的風險控制制度實施細則中，我發(fā)現(xiàn)有對于庫存現(xiàn)金、應收賬款有具體的風險控制條例，有效地做到對于財務風險上面的把控。 因此對于戰(zhàn)略風險、市場風險、營運風險三個方面的風險把控

28、對于美的集團的可持續(xù)發(fā)展有著十分重大且重要的影響。2.3 控制活動美的集團在事業(yè)部制的管控模式下，以全面風險管理為導向，持續(xù)加強對控股子公司的專業(yè)化管理和內部控制，建立健全內控管理制度，細化各業(yè)務流程關鍵控制活動的監(jiān)控。2.3.1.不相容職務分離控制 美的集團對于各項業(yè)務流程中所涉及的不相容職務進行了必要的分析和梳理，并實施了相應的分離措施，形成在各項業(yè)務的分工及流程上各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。 美的在經(jīng)營管理中，為防止錯誤或舞弊的發(fā)生，在采購、銷售、財務管理等環(huán)節(jié)均進行了職責劃分，交易的批準、執(zhí)行、記錄以及維護，保管相關的資產(chǎn)及交易執(zhí)行的各個步驟分別指派給不同的個人或部門。在銷

29、售過程中，授權與執(zhí)行、考核與基礎資料的提供、負責實物的部門與調撥實物的部門都由不同的部門執(zhí)行，有效地防止了銷售環(huán)節(jié)的舞弊和不法、不正當、不合理行為的發(fā)生。不相容職務分離的控制的核心在于內部牽制，在美的集團中我們可以看到對于企業(yè)庫存材料上，美的嚴格要求庫存材料的采購人、保管人甚至是領用人絕對不能為同一人，以此來防范來自于企業(yè)內部的隱患，避免實物與賬面不對的情況出現(xiàn)。2.3.2.授權審批控制 采用“事業(yè)部制”的管理模式，采取逐級授權、分權、權責利相結合的授權管理方法。通過公司制定的規(guī)范詳盡的分權手冊，公司各項需審批業(yè)務均有明確的審批權限及流程，明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任

30、。由于美的集團在創(chuàng)業(yè)至發(fā)展階段都是以家族成員來管理的，但是近幾年開始創(chuàng)始人何享健一步步的突出美的的管理決策層，開始由職業(yè)經(jīng)理人來打理美的集團。美的的內部也有著許多的變動，在授權審批方面，美的集團分權手冊分為集團戰(zhàn)略與目標管理，規(guī)章制度、公文、會議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎金、員工福利，財務管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產(chǎn)制造與技術，市場營銷，總務，研究開發(fā)及科技與知識產(chǎn)權管理，審計監(jiān)察、其它等十四大類共217次分類對涉及經(jīng)營、管理的各項工作決策權限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細的規(guī)定。分權手冊規(guī)定了美的權力運作體系的具體分工，規(guī)定了集團內部事務的提案權、審核權、會見

31、權、審批權和備案權等負責主體，都非常明確地制定了相關領導部門或負責人。任何一個級別的管理平臺對應著相應的權利，相關負責人對職權范圍內的事情有全部的決定權。這樣使得美的集團將最重要的決策權保留在集團總部，達到用權有度的目標，設計好主要的運營活動、流程和負責人，不包羅萬象但十分清晰。在運營層面，很多東西不需要報告給董事會和職能部門，在相應的部門內就可以了，省去了很多不必要的麻煩，節(jié)約了上通下達的繁瑣成程序。 隨著美的集團事業(yè)的迅猛發(fā)展，美的集團又派生出了二級集團，包括制冷集團、日電集團、機電集團及房產(chǎn)集團等，美的集團的分權規(guī)范隨著集團組織的發(fā)展而不斷修訂、擴展、細化，從而形成了極為完善、豐富的分權

32、動作體系。無論美的集團的規(guī)模如何擴大，其分權體系總的指導思想可以歸納為1998年所提出的“16字方針”，即：“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”；而對分權規(guī)范手冊的內容又可歸納為以下“一個結合，十個放開，四個強化，七個管住”。2.3.3.會計系統(tǒng)控制 公司設置了財務管理部，負責編制公司年度預算、會計核算、會計監(jiān)督、資金管理等工作。財務管理部由財務經(jīng)理、會計、出納等人員組成，均具備相關專業(yè)素質，崗位設置貫徹了“責任分離、相互制約”的原則。 按照財政部發(fā)布的企業(yè)會計準則及其有關的補充規(guī)定，制定了包括財務組織管理制度、資金結算管理辦法、內部貸款管理辦法、商業(yè)匯票管理辦法、對外融資和擔保管理辦法

33、、稅務管理制度、會計政策、計劃統(tǒng)計管理辦法、會計檔案管理辦法、質量成本管理辦法、期貨套期保值業(yè)務管理辦法、外匯資金業(yè)務管理辦法及資產(chǎn)風險預警管理制度等專門的管理制度，會計核算和管理的內部控制具備完整性、合理性、有效性。 進一步可以發(fā)現(xiàn)，會計系統(tǒng)控制分為會計核算控制和財務管理控制，由公司財務部門依據(jù)會計法、會計準則等法律法規(guī)制定，主要內容包括： （一）公司依據(jù)會計法、會計準則等法律法規(guī)制定公司會計準則、會計制度、財務管理制度會計工作操作流程、會計信息報送流程、和會計崗位工作手冊，作為公司財務管理和會計核算工作的依據(jù)。 （二）公司設財務負責人，由公司董事局任免，負責公司的財務管理和會計核算工作。公

34、司本部和下屬子公司、分公司等獨立核算單位均單獨設置財務部門。 （三）公司財務部門應制訂完善的會計檔案保管和財務交接制度。會計檔案管理由專人負責。會計人員調動工作或者離職，必須與接管人員辦理交接手續(xù)。 （四）公司在強化會計核算的同時，應建立計劃和預算管理體系，強化會計的事前和事中控制。 （五）公司應該建立完善的財務收支審批制度和費用報銷管理辦法，對各項經(jīng)濟業(yè)務的開支權限進行明確的規(guī)定和劃分。 （六）公司資金管理實行集中統(tǒng)一管理體系，財務部門應制定資金管理與融資管理等相關制度。 （七）公司應建立健全各項資產(chǎn)管理制度，包括貨幣資金、票據(jù)、存貨、固定資產(chǎn)等管理制度。對各項資產(chǎn)的購置、保管、處置等通過制

35、度進行約束，對各項資產(chǎn)庫存狀況的進行實時跟蹤，定期、不定期地進行盤點，從中發(fā)現(xiàn)差異，找出差異產(chǎn)生的原因，不斷完善各項管理制度，確保資產(chǎn)的安全完整。2.3.4.財產(chǎn)保護控制 在美的集團的辦公用品管理辦法中，美的對于財產(chǎn)檔案的建立和保管有細則的規(guī)定，有效的規(guī)范了公司財產(chǎn)的計劃、購買、領用、維護、報廢等管理控制。公司建立了財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，各項實物資產(chǎn)建立臺賬進行記錄、管理，堅持進行定期盤點及賬實核對等措施，保障公司財產(chǎn)安全。2.3.5.預算控制本公司建立并實施全面預算管理制度，明確公司內部各責任單位在預算管理中的職責權限，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，通過預算將公司未來的銷售

36、、成本、現(xiàn)金流量等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成公司的經(jīng)營目標。公司預算的內容包括：年度經(jīng)營目標、年度經(jīng)營規(guī)劃方案、銷售預算、生產(chǎn)預算、設備購置預算、費用預算、資金預算等。在預算執(zhí)行過程中，公司對預算達成進度每月進行跟蹤反饋，定期參加所屬公司的經(jīng)營分析會議，對于進度不理想的單位，要求其提交專項分析報告和改善措施。2.3.6.運營分析控制 公司建立了運營情況分析制度，并通過運營管理平臺，實現(xiàn)了對公司運營的信息化管理。公司管理層通過月度經(jīng)營例會、季度經(jīng)營例會、半年度、年度經(jīng)營總結例會、首席執(zhí)行官辦公會等形式，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)潛在問題，及時調

37、整經(jīng)營策略。償債能力分析：年份流動資產(chǎn)流動負債流動比率2010年28,016,799.15025,188,118.2701.1123021912011年39,984,542.10032,932,364.7201.2141412392012年40,612,958.09031,889,095.3701.273568837圖 2-2 美的集團三年流動資產(chǎn)、流動負債、流動比率 由上表和上圖知美的電器股份有限公司流動比率在1以上，徘徊在1附近，說明美的電器股份有限公司以流動資產(chǎn)償還流動負債的能力稍微偏弱，企業(yè)流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力偏低，與較為充足的2相差甚遠，表明美的償還短期債務的能力較弱，可能面臨流動資產(chǎn)

38、不夠償還流動負債的風險。但是，綜合來看有變強的趨勢。年份速動資產(chǎn)速動比率2010年17580550.4800.6979699832011年27621102.8800.8387221232012年20286640.7400.636162315圖 2-3 美的集團三年速動資產(chǎn)、速動比率 由上圖和上表知美的電器股份有限公司的速動比率圍繞0.7波動，未能達到1，且低于行業(yè)平均水平（行業(yè)2010年：0.96），表明速動資產(chǎn)償還流動負債的能力比較弱，償債的安全系數(shù)較低，財務風險大。 說明美的電器集團有限公司以具有較強變現(xiàn)能力的流動資產(chǎn)抵償流動負債的能力稍微偏弱。年份負債總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)負債率2010年25

39、,671,340.6842,054,037.5261.04%2011年34,392,010.0359,550,158.9560.82%2012年33,505,113.5660,899,598.8355.02%圖 2-4 美的集團三年負債總額、資產(chǎn)總額營運能力分析：年份存貨周轉率2010年7.63842011年6.63332012年4.7164圖 2-5 美的集團三年存貨周轉率 2010-2011年美的存貨周轉率保持平穩(wěn)，表明企業(yè)存貨轉化為銷售收入的時間很短，存貨周轉速度很快。2012年存貨周轉率下降主要是由于家電下鄉(xiāng)政策的變動導致庫存增加。美的存貨周轉率總體高于行業(yè)平均水平（行業(yè)2010年：5

40、.43），表明企業(yè)存貨管理有效。年份應收賬款周轉天數(shù)應收賬款周轉率2010年12.784028.55122011年19.622118.34672012年23.746315.7365圖 2-6 美的集團三年存貨周轉率2010年后，周轉率逐年下降，美的應該加大應收賬款管理力度，使得應收賬款周轉速度加快。周轉率高于行業(yè)平均水平（行業(yè)2010年：13.12），說明美的應收賬款的管理有效。2.3.7.績效考評控制 公司建立了績效考評制度和體系，實行責任制目標管理，每年根據(jù)經(jīng)營目標與公司及下屬經(jīng)營單位簽訂生產(chǎn)經(jīng)營責任書，并成立了績效考評工作機構，制定了統(tǒng)一的評價標準和規(guī)范的考評流程，保證考評的空開、公平、

41、公正。公司對各責任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結果作為確定員工薪酬、職務任免、升降和獎懲的重要依據(jù)，強化了對員工的激勵與約束。美的由此制定了具體的績效考核細則，下次為其中的考核內容： 1、業(yè)績考核：類員工主要參照各部門月度工作計劃并依據(jù)工作目標進行考核；類員工依據(jù)職位說明書進行考核。 2、能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力。 3、態(tài)度考核：通過員工日常工作表現(xiàn)和行為，考察其工作責任感和工作態(tài)度。 考核內容權重綜合考核得分業(yè)績考核70%業(yè)績×70%+能力×20%+態(tài)度×10%能力考核20%態(tài)度考核10%2.3.8.合

42、同控制 至今，美的集團在合同控制方面是既沒有對于合同控制的管理，更加沒有對于合同管理的實施細則等具體措施。2.4 信息與溝通2.4.1.內部信息傳遞 公司信息披露工作由董事會統(tǒng)一領導和管理：董事會長是公司信息披露的第一責任人，董事會全體成員負有連帶責任；董事會秘書負責協(xié)調和組織公司信息披露工作的具體事宜，負有直接責任；公司證券部為信息披露管理工作的日常工作部門，由董事會秘書直接領導。 公司制定了信息披露管理制度，對信息披露的原則、內容、程序、職責劃分、保密責任等作了詳盡規(guī)定；公司制訂了接待和推廣制度，對接待和推廣活動的原則、人員配置、工作內容和行為規(guī)范進行了明確規(guī)定。 公司制定了內部信息保密制

43、度與重大信息內部報告制度，進一步規(guī)范內部信息報送與流程管理，杜絕與防范利用內幕信息買賣公司股票及敏感期間內短線買賣公司股票行為。 本公司在信息處理方面充分利用電子計算機信息處理技術進行信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術在信息與溝通中的作用。公司配有專業(yè)技術人員負責對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。 2010 年度，公司的信息披露均嚴格遵循了相關法律法規(guī)、深交所股票上市規(guī)則及本公司信息披露管理制度的規(guī)定，公司進行信息披露能夠平等對待全體投資者，并保證信息披露的真實、完整、準確、及時公平。2.4.2.信息系統(tǒng) 美的集團

44、運用信息技術加強內部控制，建立了與經(jīng)營管理相適應的信息系統(tǒng)，促進內部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結合，實現(xiàn)對業(yè)務和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。 美的在信息處理方面充分利用電子計算機信息處理技術進行信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術在信息與溝通中的作用。公司配有專業(yè)技術人員負責對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件存儲與保管、網(wǎng)絡安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定的運行。2.4.3.溝通 美的集團組織結構較扁平化，扁平化有利于信息更加迅速、準確地傳播。企業(yè)規(guī)模過大，并設有分公司，分權管理，以避免因層次太多而造成的信息失真和溝通遲緩現(xiàn)象。 美的集團內部溝通方式采用的是電

45、子溝通與書面溝通的形式相結合的方法。電子信息化爆發(fā)猛增的今天，電子化的溝通方式越來越被企業(yè)所接受，美的也不例外也積極采用了電子溝通，既解決了及時性的問題，還降低了溝通成本的問題。美的除了電子化溝通方式就是通過口頭溝通來上傳下達。 美的應制定內部信息傳遞規(guī)范和重要信息報送規(guī)范，建立內部信息傳遞體系，規(guī)范公司內部信息收集和傳遞流程，有效利用和共享信息，提高信息傳遞效率。 除了內部的信息與溝通外，對于外部投資者和債權人也要積極溝通，美的通過建立了各種信息披露制度來實現(xiàn)與外部的溝通。建立信息披露管理制度和重大信息報告制度，明確重大信息的范圍和內容，指定董事局秘書為公司對外發(fā)布信息的主要聯(lián)系人，并明確各

46、關部門（包括公司控股子公司）的重大信息報告責任人。建立重大信息的內部保密制度。因工作關系了解到相關信息的人員，在該信息尚未公開披露之前，負有保密義務。若信息不能保密或已經(jīng)泄漏，公司應采取及時向監(jiān)管部門報告和對外披露的措施。建立投資者關系管理制度，遵守深圳證券交易所上市公司公平信息披露指引、深圳證券交易所上市公司投資者關系管理指引等規(guī)定，規(guī)范公司對外接待、網(wǎng)上路演等投資者關系活動，確保信息披露的公平性。2.5 內部監(jiān)督2.5.1.內部監(jiān)督機構與職責 美的集團內部監(jiān)督機構設有：監(jiān)事會、審計委員會、獨立董事和審計監(jiān)察部。2.5.2.內部監(jiān)督程序與方法 公司監(jiān)事會負責對董事、經(jīng)理及其他高管人員的履職情

47、形及公司依法運作情況進行監(jiān)督，對股東大會負責。 審計委員會是董事會的專門工作機構，主要負責公司內、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，督促會計師事務所的審計工作，審核公司財務信息及其披露情況，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。薪酬與考核委員會是董事會的專門工作機構，主要負責對公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的履職情況進行檢查，同時審查公司績效考核、工資獎金發(fā)放及福利發(fā)放情況。 公司獨立董事勤勉盡職，積極參加各次董事會和股東大會，深入了解公司發(fā)展及經(jīng)營狀況，對公司對外擔保等重大事項發(fā)表了獨立意見。在年報的編制過程中，獨立董事與公司及會計師事務所進行充分的溝通，切實履行監(jiān)督檢查職責，對公司決策的科學性、規(guī)范化

48、起到了積極作用，促進公司治理結構的逐步完善，維護公司的整體利益和全體投資者的合法權益。在集團和產(chǎn)業(yè)集團分設兩級審計監(jiān)察機構，并在產(chǎn)業(yè)集團下屬經(jīng)營單位派駐審計人員，各級審計監(jiān)察機構和人員根據(jù)各自的層級和所在企業(yè)、經(jīng)營單位的管控需求定位，促進各集團和經(jīng)營單位不斷提升管理水平、持續(xù)健康地發(fā)展。集團審計監(jiān)察部立足集團的戰(zhàn)略管控和財務管控模式，從投資人角度，對下屬產(chǎn)業(yè)集團、經(jīng)營單位的經(jīng)營管理活動進行監(jiān)督，支持集團決策和制度建設，督促管理當局控制風險和改善內部控制制度;產(chǎn)業(yè)集團審計監(jiān)察部受投資人委托，兼顧產(chǎn)業(yè)集團管控需求，在集團審計監(jiān)察部和產(chǎn)業(yè)集團的矩陣管理模式下，對下屬經(jīng)營單位審計工作實行一體化管理。第

49、三部分 美的集團內部控制不足和相關建議 3.1 美的集團內部控制不足3.1.1. 發(fā)展戰(zhàn)略的風險美的在發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施方面存在一定的缺陷，品牌策略不足。近年來，美的擴大影響力主要是圍繞規(guī)模擴大的經(jīng)營性事件，而品牌賴以生存的產(chǎn)品信息卻少之又少，這種產(chǎn)品與品牌的戰(zhàn)略脫節(jié)，如不及時調整，勢必影響發(fā)展。造成這種局面與其過渡多元化有關，產(chǎn)品線的擴張導致產(chǎn)品的競爭力對品牌的支持力度不夠。美的在創(chuàng)新能力還不夠，核心技術能力不足，未突破追隨型產(chǎn)品的局限。企業(yè)創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品未突破追隨型產(chǎn)品的局限，尚未在國際市場建立品牌力，國際市場的貢獻率偏低;企業(yè)浮躁心態(tài)嚴重，過度追求規(guī)模效應等。3.1.2. 缺少合同

50、控制 美的集團沒有完善的合同控制管理，這樣使得美的集團的企業(yè)法律合同風險增加不能維護其合法權益，不能規(guī)避此類法律風險勢必會給企業(yè)帶來不可想象的威脅。并且不能有效的做到降低企業(yè)運營風險，這樣也就給經(jīng)營者的管理帶來了麻煩，管理水平也不能有進一步的提升。合同控制有助于控制企業(yè)財務風險，提升資金的使用效率。所以美的集團沒有合同控制是一個十分大的風險點。3.1.3. 內部控制執(zhí)行上的缺陷雖然美的集團在基本所有的內控點上有具體的實施細則，但是美的集團的員工在執(zhí)行時，并沒有完全按照實施細則和控制管理制度來執(zhí)行或是執(zhí)行力大打折扣，這勢必降低了美的集團內部控制的有效性。內部控制的關鍵不在于一個個內部控制管理制度的出臺，而依靠企業(yè)中的每一個員工實實在在按照內部控制手冊或內部控制實施細則來執(zhí)行。中國的企業(yè)都有的通病是執(zhí)行力不夠，不能完全做到管理層所下達的管理制度，美的集團也不例外。所以內部控制不能很好的實行也就給美的帶來了風險，