長(zhǎng)松組織系統(tǒng)工具包-薪酬管理

1、 長(zhǎng)松就是系統(tǒng) 建系統(tǒng)找長(zhǎng)松 長(zhǎng)松組織系統(tǒng)系統(tǒng)教材之薪酬管理（內(nèi)部資料）第一章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么第二節(jié) 薪酬管理是什么第三節(jié) 要避免的薪酬模式第四節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的原則第五節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的步驟第二章 如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 薪酬委員會(huì)和工作分析第二節(jié) 崗位價(jià)值評(píng)估第三節(jié) 分層級(jí)第四節(jié) 選取標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬第五節(jié) 設(shè)定年薪和月薪第六節(jié) 設(shè)定月薪五級(jí)工資第七節(jié) 設(shè)定固定工資、績(jī)效工資第三章 營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié) 營(yíng)銷人員底薪設(shè)定第二節(jié) 首次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶第三節(jié) 相對(duì)薪酬法，PK 點(diǎn)燃激情第四節(jié) 菲爾德一，讓業(yè)績(jī)爆炸增長(zhǎng)第五節(jié) 菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績(jī)第四章 其它人員薪

2、酬設(shè)計(jì)第一節(jié) 高管月度季度年度五級(jí)工資制第二節(jié) 客服人員薪酬設(shè)計(jì)第三節(jié) 財(cái)務(wù)人員薪酬設(shè)計(jì)第五章 案例附錄第一節(jié) 培訓(xùn)學(xué)校的困境破解第二節(jié) 包裝印刷企業(yè)的再次騰飛第三節(jié) 目標(biāo)沖刺，中介公司起死回生第四節(jié) 化妝品代理公司的渠道挖潛之路第五節(jié) 制藥公司高管的目標(biāo)責(zé)任制第一章薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么薪酬，由薪和酬組成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個(gè)人回報(bào)，是可以數(shù)據(jù)化的、量化的、是一種著眼于物質(zhì)層面的酬勞；酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發(fā)展的機(jī)會(huì)等，是一種著眼于精神層面的酬勞。在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運(yùn)用。薪包括哪些內(nèi)

3、容：u 工資，包括基本工資、績(jī)效工資、補(bǔ)助補(bǔ)貼等；u 勞動(dòng)所得，主要指提成和獎(jiǎng)金，包括員工的業(yè)績(jī)提成、效益獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金等；u 合作的結(jié)果，如股東所分配利潤(rùn)、高管的分紅等；物資回報(bào)，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點(diǎn)花生油、米等物資。酬包括哪些內(nèi)容：酬的定義非常廣闊，所有的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機(jī)會(huì)，培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志，公眾認(rèn)可，舒適的工作條件和環(huán)境這些都是酬。當(dāng)然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游，給員工榮譽(yù)、尊重、獎(jiǎng)杯，為員工開生日宴會(huì)，體貼的彈性工作制，這些關(guān)心和愛都組成了酬。員工往往因?yàn)樾蕉尤牍荆驗(yàn)槌甓l(fā)出無窮的潛能以及忠誠(chéng)。總括而言，酬包括以

4、下五項(xiàng)內(nèi)容：u 強(qiáng)烈的愿景與夢(mèng)想。一家企業(yè)只有備好的愿景和發(fā)展空間，才會(huì)有好的人才加入，才會(huì)有高手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業(yè)。老板永遠(yuǎn)看向未來，老板說的永遠(yuǎn)是我們將來要怎么樣；中層著眼現(xiàn)在，關(guān)注的是如何將任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到位，所以對(duì)中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去的工作經(jīng)驗(yàn)來完成現(xiàn)行的工作。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢(mèng)想。u 良好的文化，文化是一切薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有強(qiáng)大的企業(yè)背后必然有強(qiáng)大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。u 優(yōu)秀的體系。員工的安全感取決

5、于兩個(gè)因素：制度和榜樣。沒有任何文字性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，員工的安全感可以達(dá)到 50%；既有制度又有過往的案例說明，安全感可以達(dá)到 100%。u 好的領(lǐng)導(dǎo)。員工在應(yīng)聘時(shí)關(guān)注的企業(yè)和崗位，離職卻往往是因?yàn)椴环Q職的領(lǐng)導(dǎo)。好的領(lǐng)導(dǎo)。不僅會(huì)帶領(lǐng)員工不斷攀升業(yè)績(jī)高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關(guān)鍵所在。公平的考核體制。真正的能力的員工都不懼怕考核和競(jìng)爭(zhēng)，怕的只是不切實(shí)際的要求和不公平的考核?？己耸菍?duì)員工的一種正面的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，是一種公開的賽馬機(jī)制，會(huì)令優(yōu)秀的人才為之向往。薪和酬之間的關(guān)系如何？薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。如果薪是 100 分，酬是 0 分，則變成

6、了單純的利益關(guān)系，員工對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，凡事只談報(bào)酬，只談收益；如果酬是 100 分，薪是 0 分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長(zhǎng)期堅(jiān)持。薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結(jié)合起來運(yùn)用，所達(dá)到的層次和效果明顯就高多了?！景咐f明】：某大型的水泥器件制造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級(jí)之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資出問題了。一調(diào)查，這家企業(yè)利潤(rùn)三千五百萬，技術(shù)總監(jiān)一個(gè)月五千，這就太少了?！爸刭p之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理的。等到這家企業(yè)年底開總結(jié)會(huì)議時(shí)，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎(jiǎng)金 30 萬元，技術(shù)部經(jīng)理發(fā)獎(jiǎng)金 15 萬元，技術(shù)員發(fā) 5

7、 萬元，技術(shù)工程師發(fā) 3 萬元。他們發(fā)錢不是給支票，而是現(xiàn)金，現(xiàn)在不是 100 元的，而是 10 元的，最后 30 萬元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動(dòng)得滿臉淚花。還有一個(gè)大型的路燈公司，全國(guó) 70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè)在發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)碰到了難題，一共有三百萬，要分給 17000 名員工，怎么發(fā)最合適？為這事高管們?cè)谝黄馉?zhēng)吵，一直到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。最后經(jīng)過我們的建議，“先拿出 50 萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰(shuí)的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。然后再拿出 50 萬元做兒童基金。誰(shuí)家的孩子上學(xué)沒錢，可以先借，以后再還。這體現(xiàn)了大家的錢就是我的錢

8、的理念。最后還剩 200 萬元。接下來派 200 名員工到各大銀行將 200 萬元全部換成一塊錢的五毛錢的硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆?！弊詈笠粋€(gè)工齡最長(zhǎng)的一個(gè)老大爺整整挖了 13 盆半，給自己的兒子打電話，“兒子，派個(gè)車過來。”兒子問，“干什么？”“拉錢”兒子就租了一個(gè)黑車過來了。發(fā)現(xiàn)父親面前堆了一大堆硬幣。而當(dāng)時(shí)老大爺挖到第七盆的時(shí)候就開始哭了，因?yàn)閺臎]見過這么多錢。如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須同時(shí)考慮薪、酬兩方面的因素設(shè)計(jì)，切勿輕酬重薪，而是要進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，這才是達(dá)到藝術(shù)的高度。u 用“薪”驅(qū)動(dòng)人才。員工干任何事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動(dòng)，不要指

9、望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)不會(huì)有免費(fèi)的午餐。所以，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該明白，企業(yè)任何一個(gè)職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。u 用“酬”吸引人才。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽(yù)，第二是信念，第三是價(jià)值，第四才是工資。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時(shí)，員工感覺沒有夢(mèng)想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工長(zhǎng)生歸屬感的。第二節(jié) 薪酬管理是什么薪酬管理，從人力資源管理的專業(yè)術(shù)語(yǔ)來表述，是指一個(gè)組織對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。從通俗角度

10、理解，就是應(yīng)該如何給員工發(fā)工資，職能員工的工資怎么發(fā)、營(yíng)銷人員的提成如何設(shè)計(jì)、如何獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工、高層的薪酬怎么樣才能做到利益風(fēng)險(xiǎn)共享等等。薪酬管理有什么用企業(yè)的薪酬機(jī)制，本質(zhì)上就是對(duì)員工行為的一種指引，通過薪酬驅(qū)動(dòng)，激發(fā)員工潛能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬能夠推動(dòng)員工的行為薪酬管理要達(dá)到什么目的u 讓人猜脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)的資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。u 吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則；對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是 20 萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來

11、？肯定不行，回報(bào)太低。設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，已確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。u 基本的安全保障。員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，員工希望企業(yè)與其簽訂合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求沒座位企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。u 價(jià)值肯定。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)歷一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪水卻

12、一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)有不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。結(jié)成利益共同體。很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時(shí)候。所以，在涉及高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅，甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。第三節(jié) 要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式對(duì)企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實(shí)中，我們還是經(jīng)?？吹接衅髽I(yè)在運(yùn)用，本

13、教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額 5 萬時(shí)提成 10%，10 萬提成 15%，15 萬時(shí)提成 20%，20 萬時(shí)提成 25%.提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達(dá)到了 60%，這是非常可怕的。這種提成方式忽略了兩個(gè)根本問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q于員工個(gè)人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結(jié)果？2）大銷售額是否一定代表著高利潤(rùn)率。現(xiàn)實(shí)中這個(gè)答案往往是否定的，現(xiàn)實(shí)情況往往是，企業(yè)花費(fèi)了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員那走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤(rùn)底線，企業(yè)最終是不掙錢了。最可怕的是，這種提

14、成方式在公司規(guī)模小的時(shí)候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，想改也改不了，這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)不斷做強(qiáng)做大，但利潤(rùn)率卻在下降。如下圖所示，企業(yè)剛開始的時(shí)候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費(fèi)用、市場(chǎng)維護(hù)費(fèi)用、輔助人員工資，所以可以給員工相當(dāng)空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法杖壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動(dòng)上門以及轉(zhuǎn)介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時(shí)企業(yè)要開始擴(kuò)張，開始打廣告，開始招人，費(fèi)用成本直線上升，此時(shí)業(yè)務(wù)人員的提成比例也不斷遞增，必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界值，這時(shí)要想再降員工的薪酬、提成比例已經(jīng)很難了?！?建議】 ：如果之前采

15、用過這種方式的企業(yè)，建議 1）設(shè)一個(gè)最高提成封頂值，也就是有一個(gè)最高的提成比例，這個(gè)最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過 2 倍；2）提成檔最多只分三級(jí)，比如說 10 萬及 10 萬以下提成定一個(gè)比例，10 萬到 20 萬之間提成又定一個(gè)比例，20 萬及 20 萬以上再定一個(gè)比例，20 萬的比例不要超過 10 萬提成比例的2 倍。這樣，會(huì)對(duì)企業(yè)起到保護(hù)作用，將傷害降低。二、同級(jí)同薪制也就是指一個(gè)層級(jí)的員工，所拿的工資都一樣。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為五級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)、副總經(jīng)理一級(jí)，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度

16、是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。三、經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)制很多企業(yè)對(duì)于銷售經(jīng)理，只能發(fā)所管理的人員業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，而沒有個(gè)人業(yè)務(wù)提成，比如說業(yè)務(wù)員提銷售收入的 10%，經(jīng)理只能提部門的 3%，總經(jīng)理拿總分紅的 1%，這往往會(huì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)員收入比銷售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經(jīng)理。因?yàn)殇N售經(jīng)理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員里面來，本身業(yè)績(jī)能力往往相當(dāng)出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個(gè)人業(yè)務(wù)，對(duì)他本人其實(shí)是一種傷害。銷售經(jīng)理的作用

17、共有兩個(gè)：首先是榜樣的作用，其次才是團(tuán)隊(duì)管理的作用。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教，讓業(yè)務(wù)人員看到原來成交是如此的簡(jiǎn)單，這其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理了。更何況，目前我們相當(dāng)部分的企業(yè)，還處于業(yè)務(wù)的開拓階段，上至總經(jīng)理，下至業(yè)務(wù)員，都在全員營(yíng)銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對(duì)企業(yè)也是一種浪費(fèi)。四、目標(biāo)設(shè)定限度提成制有些企業(yè)往往定了個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，規(guī)定員工如果不達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就沒有銷售提成，或者達(dá)不到 80%就沒有提成，這會(huì)給員工極度不安全感的感覺，員工會(huì)感到非常緊張，不舒服，反而會(huì)增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)得淋淋盡致，我們看體育比賽，會(huì)

18、發(fā)現(xiàn)往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)的最好的那個(gè)人，員工同樣也是這個(gè)道理。當(dāng)然，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)還是非常有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對(duì)目標(biāo)的預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率并不是太高，這就是導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線員工具備極高的風(fēng)險(xiǎn)性?！窘ㄗh】 ：1）將底線目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績(jī)的 50%，達(dá)到底線目標(biāo)就可以有提成了，一般而言 50%絕大部分員工還是覺得能夠?qū)崿F(xiàn)的，這基本上就是一個(gè)心理的安全底線；2）分段目標(biāo)提成制，如果提成比例是達(dá)到目標(biāo) 80%以上提成為 10%，則在目標(biāo)的 0%80%為 10%，超過 80%100%的部分按 12%，超過 100%以上的不分按 13%，這樣既保證

19、了員工的利益又起到了激勵(lì)的作用；3）階段目標(biāo)沖刺法，比如說新年度銷售目標(biāo)為 1 個(gè)億，提成比例為 10%；達(dá)到 1.5個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奔馳一臺(tái)；達(dá)到 2 個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奧迪 A8 一臺(tái)；達(dá)到 2.5 個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)別墅加豪車一部。五、固定直接轉(zhuǎn)績(jī)效制有的公司搞薪酬改革，原來 3000 元的工資，不考核；一改革，變成 1500 元固定，1500 元績(jī)效，這樣一改革，員工都不干了，因?yàn)橐话闱闆r下，如果我們按照嚴(yán)格的方式來進(jìn)行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。還有的公司不管是什么崗位固定工資、績(jī)效工資都是各占 50%，也就是一刀切。這種方式其

20、實(shí)是不公平的，因?yàn)榈谝?，有些崗位是沒法做詳細(xì)量化考核的，比如保安、前臺(tái)、收銀員；第二，不同崗位對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度是不一樣的，比如保安對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度和營(yíng)銷部經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度不一樣；第三，衡量崗位 ide 標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，還是平路，在本教材的薪酬設(shè)計(jì)部分將進(jìn)行詳細(xì)說明，業(yè)務(wù)員是跟個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績(jī)高低與電工沒有太大關(guān)系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對(duì)企業(yè)績(jī)高低負(fù)責(zé)。六、完全固定薪酬制有的企業(yè)員工完全沒有考核或完全走形式化，每個(gè)月的工資都是固定工資，員工早澇保收，則員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個(gè)樣，根本不關(guān)心公司的要求是什么，完全憑個(gè)人主觀

21、態(tài)度和個(gè)人自覺性工作，企業(yè)難以對(duì)員工進(jìn)行要求和管理。【提示】 ：一家企業(yè)要想做大，必須學(xué)會(huì)量化，量化文化，量化老板，量化組織架構(gòu)。七、無限工齡工資制很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增減工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(zhǎng)生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。曾經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加 100元工資的方式，結(jié)果有一個(gè)從企業(yè)一開始就進(jìn)來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要高，這

22、就本末倒置了。事實(shí)上，一個(gè)在企業(yè)工作十年，加工齡工資加上 2800 元的倉(cāng)管，所起的作用與新招的 1800 元的倉(cāng)管其實(shí)沒有太大區(qū)別。而且，最關(guān)鍵的是，這樣的加薪，對(duì)員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒有起到相應(yīng)的作用。【案例說明】 ：有家做 OEM 的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤(rùn)越來越薄，也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤(rùn)卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加 5%，經(jīng)過十幾年的調(diào)整，員工成本已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的比例；另外，通貨

23、膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮企業(yè)的空間，于是出現(xiàn)了虧損。【建議】 ：1）廢除年功工資，員工月薪分為五級(jí)，依據(jù)績(jī)效表現(xiàn)來進(jìn)行加薪；2）對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，可以設(shè)立相當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)方式去體現(xiàn)，比如搞一個(gè)盛大的頒獎(jiǎng)典禮，當(dāng)著全體員工的面，由企業(yè)董事長(zhǎng)親自頒獎(jiǎng)，發(fā)一個(gè)精美的獎(jiǎng)杯，再一次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的獎(jiǎng)杯，既照顧了員工的面子，又有實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)。3）對(duì)年功工資限定一個(gè)上限時(shí)間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加 200元，第二年加 100 元，第三年加 50 元，第四年加 40 元，第五年加 20 元，連續(xù)的加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個(gè)最高限度。八、大包制有些企業(yè)把部門分

24、配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個(gè)部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個(gè)部門經(jīng)理來決定，久而久之，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng)理的話，對(duì)公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內(nèi)部的多個(gè)幫派的分裂。九、老總限薪強(qiáng)壓制民營(yíng)企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長(zhǎng)，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因?yàn)槭枪蓶|兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長(zhǎng)拿 3000 元，總經(jīng)理拿 2800 元，這直接帶來的后果是，當(dāng)企業(yè)對(duì)外招聘職業(yè)經(jīng)理人，尤其是高級(jí)管理層，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以市場(chǎng)化，最終也難招聘到合適的高級(jí)人才。【案例說明】有家企業(yè)，想通過獵

25、頭招個(gè)人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個(gè)新的人力資源經(jīng)理 2500 元，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)總經(jīng)理、老板才收 3000元，這就是典型的老總限薪強(qiáng)壓帶來的結(jié)果。人才是有價(jià)值的，都是按照不同的級(jí)別。能力要付出相應(yīng)的價(jià)值，對(duì)人才的使用是一種投資。只會(huì)辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長(zhǎng)二三千能招到；會(huì)做培訓(xùn)的就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設(shè)計(jì)、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價(jià)值，企業(yè)在設(shè)定薪酬時(shí)，要均衡考慮外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部平衡。十、個(gè)體另給紅包法企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個(gè)體另給紅包，有家企業(yè)，4 個(gè)業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是 1000 元

26、，事實(shí)上 4個(gè)業(yè)務(wù)員每個(gè)人的工資都不一樣，老板每月私下給 4 個(gè)業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰(shuí)好，就給誰(shuí)多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對(duì)是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應(yīng)該如何做。十一、年底紅包法也有些企業(yè)，所有員工每個(gè)月都只發(fā)一點(diǎn)基本生活費(fèi)，絕大部分的工資都在年底由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強(qiáng)員工穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術(shù)類型崗位的員工月不愿意接受這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)的人才，人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用?！窘ㄗh】 ：薪酬是一種滿足心理需求的計(jì)算方式，必須要讓員工能清晰地計(jì)算出自己的可得

27、性收入，一個(gè)員工拼命干活，并不是因?yàn)樗玫搅硕嗌馘X，而是快要拿到的時(shí)候，這個(gè)前提就是他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實(shí)際拿到的時(shí)候也只是覺得意外之喜。所以，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案，所有人都是有標(biāo)準(zhǔn)可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。十二、全員提成制有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資 50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)是承擔(dān)有限責(zé)任的，比如清潔工，他的責(zé)任就是做好清潔，企業(yè)業(yè)績(jī)好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的 50%都跟公司效益掛鉤，就會(huì)讓員工產(chǎn)生極強(qiáng)的不安全感，尤

28、其是普通基層員工，容易增大員工流失率。第四節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的原則公平性各崗位薪酬對(duì)內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公平必須基于統(tǒng)一的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價(jià)值評(píng)估予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬對(duì)外必須具備競(jìng)爭(zhēng)性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競(jìng)爭(zhēng)性通過與外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價(jià)值取向。激勵(lì)性薪酬對(duì)員工個(gè)體必須具備激勵(lì)性，長(zhǎng)期的利益驅(qū)動(dòng)挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)極限。薪酬激勵(lì)性必須基于業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，讓優(yōu)秀者受到獎(jiǎng)勵(lì)，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。薪酬激勵(lì)性還包括團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)。合法性薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不

29、可逾越法律的高壓線。薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)性薪酬總額必須在企業(yè)可承擔(dān)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價(jià)產(chǎn)出最大收益的方案。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還必須考慮企業(yè)利潤(rùn)的合理積累。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也必須考慮勞動(dòng)力價(jià)值的平衡。第五節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的步驟企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：第一步：成立薪酬委員會(huì)第二步：工作分析第三步：崗位價(jià)值評(píng)估第四步：崗位分層級(jí)第五步：選取標(biāo)桿崗位并計(jì)算層級(jí)薪酬第六步：設(shè)定年薪和月薪第七步：設(shè)定月薪五級(jí)工資第八步：設(shè)定月薪固定工資、績(jī)效工資第九步：營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計(jì)第十一步：高管人員薪酬設(shè)計(jì)第十二步：建立薪酬管理制度第

30、二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 薪酬委員會(huì)和工作分析組建薪酬委員會(huì)：薪酬委員會(huì)俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成：u 管管理人員，主要指部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)別的核心管理人員；u 銀財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等；u 子分子公司負(fù)責(zé)人，通常指獨(dú)立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理；員員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設(shè)計(jì)的公允性。薪酬委員會(huì)一般由企業(yè)決策層擔(dān)任委員會(huì)主席，且成員數(shù)量采取單數(shù)制。薪酬委員會(huì)的作用：薪酬委員會(huì)廣泛地參與薪酬設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價(jià)值評(píng)估、個(gè)別崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析：工作分析是對(duì)崗位的基礎(chǔ)信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責(zé)范

31、圍等信息的整理和體現(xiàn)，具體方法、原理在工作分析教材中已進(jìn)行詳細(xì)說明。第二節(jié) 崗位價(jià)值評(píng)估我們有時(shí)候經(jīng)常說企業(yè)里面這個(gè)崗位重要，那個(gè)崗位不重要，但為什么這個(gè)崗位重要呢？為什么這個(gè)崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因?yàn)闆]有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。崗位價(jià)值評(píng)估，正是為衡量各崗位價(jià)值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。什么是崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，對(duì)據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。崗位價(jià)值評(píng)估的方法有哪些崗位價(jià)值評(píng)估的方法很多，常用的有二十二

32、種，在國(guó)內(nèi)運(yùn)用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。在美國(guó)，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年代，政府多個(gè)部門也就到、到底哪個(gè)部門最重要展開了激烈的辯論，每個(gè)部門都說自己很重要。最后，請(qǐng)了一位名叫愛德華.海的專家，通過幾個(gè)關(guān)鍵的要素來對(duì)政府各個(gè)部門進(jìn)行了一次評(píng)估，最后結(jié)果是當(dāng)時(shí)最重要的部門是農(nóng)業(yè)部，結(jié)果一出各個(gè)部門都再無異議，這個(gè)專業(yè)的崗位評(píng)估工具被稱為海氏法。海氏法引入中國(guó)后，為更便于結(jié)合中國(guó)國(guó)情，衍生了多種基于海氏法的評(píng)估工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點(diǎn)值法。點(diǎn)值法如何對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估點(diǎn)值法分別從七個(gè)要素對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：1.對(duì)組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對(duì)組織的影響而產(chǎn)

33、生不同的評(píng)分；2.管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評(píng)分；3.職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；職責(zé)范圍還存在一加分項(xiàng)，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的加分。4.溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評(píng)分；5.任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同的評(píng)分；6.問題解決，因應(yīng)解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；7.環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度而產(chǎn)生不同的評(píng)分。點(diǎn)值法如何運(yùn)用點(diǎn)值法具體評(píng)估要素說明和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如下所示。其中，斜體藍(lán)色字部分為對(duì)各評(píng)估要素的說明性文字，以便于用戶對(duì)照進(jìn)行理解，非“點(diǎn)值法”標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評(píng)估體系 密級(jí)：編號(hào)：

34、崗 位 評(píng) 估 要 素Ø對(duì)組織的影響（1）（上圖）影響力的定義 對(duì)組織的貢獻(xiàn)有限-主要為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有益于辨別的貢獻(xiàn)-小于 10%一些-通常為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有易于辨別的貢獻(xiàn)-10-20%重要-較顯著，常具有一線或主導(dǎo)性質(zhì)-20-30%主要-對(duì)完成主要業(yè)績(jī)祈禱重要/顯著作用-大30%該指南主要用于組織處于同等匯報(bào)體系的業(yè)務(wù)單位對(duì)組織的影響（2）職責(zé)范圍程度 業(yè)務(wù)知識(shí)（注：只該崗位完成工作所需的必備知識(shí) 加分1 需要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域 52 需要具有對(duì)組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域的良好知識(shí) 103 需要具備整個(gè)組織和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的良好知識(shí)及/或具備國(guó)際市場(chǎng)自身領(lǐng)域的一般知識(shí) 15

35、4 需要具備整個(gè)組織和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的充足知識(shí)及/或具備國(guó)際市場(chǎng)自身領(lǐng)域的良好知識(shí) 255 需要具備整個(gè)組織、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及國(guó)際市場(chǎng)全盤運(yùn)作的充足知識(shí) 40環(huán)境問題環(huán)境 活動(dòng)使工作者在身體上、精神上和技術(shù)上受約束/疲勞的情況（此環(huán)境包括自然環(huán)境和工作環(huán)境）風(fēng)險(xiǎn) 政策風(fēng)險(xiǎn)和工傷的風(fēng)險(xiǎn)崗位價(jià)值評(píng)估的步驟是什么：第一步：成立崗位價(jià)值評(píng)估小組崗位價(jià)值評(píng)估小組的成員可由薪酬委員會(huì)中選取，或以薪酬委員會(huì)成員為基礎(chǔ)，再增加部分成員。以共同組成。第二步：評(píng)估指導(dǎo)對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估小組成員進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)，并開展試評(píng)估，以幫助小組成員了解評(píng)估方法，并基本達(dá)成共識(shí)。第三步：實(shí)施評(píng)估評(píng)估小組成員分貝對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估，然

36、后匯總其評(píng)價(jià)結(jié)果。在崗位價(jià)值評(píng)估過程中必須要切記的原則是“對(duì)崗不對(duì)人”。在實(shí)際評(píng)估過程中，很多企業(yè)往往過多考慮的是該崗位現(xiàn)任的任職人員如何，比如說財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位本來是需要承擔(dān)財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析功能的，但現(xiàn)在的財(cái)務(wù)經(jīng)理其實(shí)只是個(gè)高級(jí)會(huì)計(jì)，這時(shí)候可能就會(huì)把財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)估得分打底。企業(yè)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，一定要擺脫個(gè)人因素影響，客觀地去評(píng)估崗位自身的價(jià)值。第四步：審核結(jié)果，進(jìn)行微調(diào)崗位價(jià)值評(píng)估的得分是個(gè)相對(duì)值，不是絕對(duì)值，也就是說單純對(duì)某個(gè)崗位而言，價(jià)值得分是 600 分還是 700 分其實(shí)是沒有意義的，關(guān)鍵看與其它崗位的比例關(guān)系。最終形成的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果是否可用，可按分?jǐn)?shù)從高到低

37、進(jìn)行排序，對(duì)其結(jié)果進(jìn)行校審，以平價(jià)最終得分是否合適：u 從縱向關(guān)系評(píng)估，管理層崗位高于被管理層員工，如經(jīng)理級(jí)高于主管級(jí)，總監(jiān)級(jí)高于經(jīng)理級(jí)；u 從橫向關(guān)系分析，同層級(jí)人員中主要業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評(píng)估得分一般高于次要業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評(píng)估得分。如同為部長(zhǎng)級(jí)，銷售部長(zhǎng)一般高于后勤部長(zhǎng)；u 基礎(chǔ)崗位價(jià)值得分對(duì)比，如一般會(huì)計(jì)崗位價(jià)值得分在 220270 分，文員崗位價(jià)值得分在 130180 分，出納崗位價(jià)值得分在 170220 分。崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)注意哪些問題：1）崗位價(jià)值評(píng)估只針對(duì)單個(gè)崗位，不可針對(duì)一崗多職的情況；2）崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)結(jié)合工作分析結(jié)果進(jìn)行，應(yīng)以工作分析中所呈現(xiàn)的職責(zé)為判斷標(biāo)準(zhǔn)；3）崗位價(jià)值結(jié)果

38、是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的，每個(gè)崗位的價(jià)值離開了企業(yè)這一特定的敢為之后，將變得毫無意義；4）崗位價(jià)值評(píng)估是一種定性判斷崗位之間價(jià)值大小的，而不是進(jìn)行定量判斷的工具；5）崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事崗位的特定員工為基礎(chǔ)的；6）崗位價(jià)值評(píng)估是在建立統(tǒng)一的崗位價(jià)值評(píng)估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運(yùn)用不同的模型對(duì)企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評(píng)估的。如何使用軟件輔助為幫助企業(yè)更方便、快捷的進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，組織系統(tǒng)工具包還提供了在線薪酬設(shè)計(jì)軟件，每個(gè)用戶均會(huì)分配到一個(gè)賬號(hào)，用戶登錄后，只需按步驟操作，即可方便、快捷地智能設(shè)計(jì)薪酬，從崗位價(jià)值評(píng)估直至生成各崗位具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，該薪酬軟件具體使用方法可參照工具

39、包內(nèi)所附薪酬設(shè)計(jì)軟件使用手冊(cè)在薪酬設(shè)計(jì)軟件中，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的評(píng)分只需要點(diǎn)取界面上相應(yīng)的選取項(xiàng)（如下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出各崗位的價(jià)值評(píng)估得分，并按從高到低順序自動(dòng)排列，用戶還可隨時(shí)對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整、刪改以及新增崗位。疑難解答崗位價(jià)值評(píng)估得分是否一次評(píng)估即可？不行，崗位價(jià)值評(píng)估必須經(jīng)過評(píng)估小組多次反復(fù)的評(píng)估、斟酌、修改，方可最后確定。崗位的價(jià)值評(píng)估得分是否為一成不變？不是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和對(duì)崗位要求的變化，崗位價(jià)值評(píng)估得分也會(huì)發(fā)生改變。如會(huì)計(jì)崗，如果企業(yè)一開始只要求會(huì)計(jì)記賬、報(bào)稅，則崗位價(jià)值得分可能只有二百多分；但如果企業(yè)后來要求該崗位要進(jìn)行企業(yè)全面預(yù)算管理，則崗位價(jià)值評(píng)

40、估得分至少是三百多分，此時(shí)就需要重新評(píng)估崗位價(jià)值得分了。什么時(shí)候需要重新對(duì)崗位價(jià)值得分進(jìn)行評(píng)估？以下幾種情況下需要對(duì)崗位價(jià)值得分進(jìn)行重新評(píng)估：1、新增崗位；2、企業(yè)普遍調(diào)薪時(shí)；3、對(duì)崗位的職責(zé)要求和任職資格發(fā)生明顯變化時(shí)；4、距離上一次崗位價(jià)值評(píng)估 13 年（發(fā)展越快的企業(yè)此周期越短，越平衡的企業(yè)此周期越長(zhǎng)）。副職崗位是否需要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估副職崗位是否做崗位價(jià)值評(píng)估取決于該副職崗位為過渡性崗位還是常設(shè)性崗位。有些企業(yè)的副職是一個(gè)鍛煉性崗位，目的是為了讓其晉升為正職，此種崗位不需要做崗位價(jià)值評(píng)估；有些企業(yè)的副職有清晰的說明，分擔(dān)了正職的部分工作，此種崗位需要做崗位價(jià)值評(píng)估。第三節(jié) 分層級(jí)崗位價(jià)

41、值評(píng)估得分必須轉(zhuǎn)換成層級(jí)，才能進(jìn)一步設(shè)定薪酬。所以在確定企業(yè)各崗位的價(jià)值評(píng)估得分后，必須進(jìn)行分層級(jí)。分層級(jí)的關(guān)鍵點(diǎn)在于分層級(jí)起始值選取、級(jí)差設(shè)定、層級(jí)平均分計(jì)算。如何設(shè)定分層級(jí)起始值將所有崗位的崗位價(jià)值評(píng)估得分按從高到低進(jìn)行排列，找出最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分。u 如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分大于 100 分，則取 100 為分層級(jí)起始值；u 如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分介于 75100 分，則取 75 分為分層級(jí)起始值；u 如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分介于 5075 分，則取 50 分為分層級(jí)起始值。一般情況下，崗位價(jià)值評(píng)估得分最低不會(huì)低于 50 分。如何設(shè)定級(jí)差級(jí)差分為四大類：基層、中層、高層、決策層。隨

42、著層級(jí)的升高，級(jí)差也會(huì)逐步增大，這也符合各崗位價(jià)值評(píng)估的特性。在員工層級(jí)，價(jià)值評(píng)估得分相差 20 分可能已經(jīng)相差較遠(yuǎn)了，而在總監(jiān)級(jí)，不同部門的總監(jiān)得分可能會(huì)相差七八十分，甚至上百分。一般而言，各層級(jí)的級(jí)差取值為：u 基層（員工及普通主管級(jí)）：25 分u 中層（部門經(jīng)理級(jí)）：35 分u 高層（總監(jiān)級(jí)）：45 分u 決策層（副總經(jīng)理及以上級(jí)別）：55 分此處決策層指的是參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)決策的高級(jí)管理人員。如何計(jì)算層級(jí)平均分當(dāng)該層級(jí)有對(duì)應(yīng)崗位時(shí)，層級(jí)平均分=該層級(jí)內(nèi)所有崗位的崗位價(jià)值得分總和÷該層級(jí)崗位數(shù)量當(dāng)該層級(jí)無對(duì)應(yīng)崗位時(shí)，層次平均分=（該層級(jí)最小值+該層級(jí)最大值）÷2

43、【示例說明】：某企業(yè) 1216 級(jí)的崗位分布如下表所示，其中 1215 級(jí)均有崗位存在，則取他們的崗位價(jià)值評(píng)估得分的平均值；16 級(jí)無崗位存在，則取該層級(jí)最大值如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)分層級(jí)功能，只須完成“崗位價(jià)值評(píng)估”步驟后，按系統(tǒng)提示操作即可。疑難解答：為什么分層級(jí)起始值要從 100 分開始有些企業(yè)，目前只有辦公室人員，而沒有一線輔助人員或后勤人員，所以普遍崗位價(jià)值評(píng)估得分偏高，但企業(yè)極有可能隨著經(jīng)營(yíng)發(fā)展增加生產(chǎn)及其它支持服務(wù)人員，到時(shí)再往下添加薪酬層級(jí)則需對(duì)整體薪酬進(jìn)行調(diào)整，所以不如提前預(yù)留好薪酬層級(jí)，以備增容。級(jí)差是否可以調(diào)整此級(jí)差設(shè)置一般不建議用戶進(jìn)行

44、調(diào)整，如果確實(shí)有必要進(jìn)行調(diào)整，必須同時(shí)遵循兩項(xiàng)原則：1）決策層級(jí)差高層級(jí)差基層級(jí)差，即上一級(jí)的級(jí)差一定要大于下一級(jí)的級(jí)差； 2）決策層級(jí)差基層級(jí)差×2.即如果基層級(jí)差為 20，則決策層級(jí)差至少要為 40.級(jí)差什么時(shí)候會(huì)發(fā)生變化？當(dāng)出現(xiàn)上一級(jí)崗位時(shí)，級(jí)差數(shù)值由下一級(jí)崗位的級(jí)差數(shù)值變?yōu)樯弦患?jí)崗位的級(jí)差數(shù)。例如，某企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估最低分?jǐn)?shù)為 110 分，最低的部門經(jīng)理得分為 416 分，最低的總監(jiān)得分為 596 分，最低的副總得分為 690 分，則分層級(jí)從 100 分開始，級(jí)差一開始為 25分/級(jí)；達(dá)到 416 分時(shí)，則該層級(jí)級(jí)差變?yōu)?35 分/級(jí)；達(dá)到 596 分，該層級(jí)級(jí)差變?yōu)?45

45、分/級(jí)；達(dá)到 690 分時(shí)，該層級(jí)級(jí)差再變?yōu)?55 分/級(jí)。薪酬層級(jí)的作用是什么？薪酬層級(jí)將崗位價(jià)值得分相近的崗位歸入同一個(gè)管理層級(jí)，就代表著這些崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度差不多，所獲得的價(jià)值回報(bào)也差不多。每個(gè)崗位拿幾級(jí)工資，就代表了這個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值層級(jí)。為什么在軟件里面最高崗位價(jià)值評(píng)估得分做出的層級(jí)上面還有兩級(jí)？一般企業(yè)里面崗位價(jià)值評(píng)估得分最高的都為總經(jīng)理，但董事長(zhǎng)往往又比總經(jīng)理高，而且企業(yè)銷售規(guī)模一旦增加的話，總經(jīng)理的崗位價(jià)值評(píng)估得分也會(huì)增加，所以系統(tǒng)里面自動(dòng)預(yù)留了兩級(jí)，以備今后增容所需。第四節(jié) 選取標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬標(biāo)桿崗位分為兩類：?jiǎn)T工類標(biāo)桿崗位、決策層類標(biāo)桿崗位。如何選取員工類標(biāo)桿

46、崗位員工類標(biāo)桿崗位一般選取此四類崗位：1、公共型崗位，在市場(chǎng)上有可類比的崗位；2、長(zhǎng)期性崗位，非階段性崗位；3、正職崗位，非副職崗位；4、易理解性，崗位名稱不冷僻。一般不選取以下類型的崗位：u 營(yíng)銷類崗位，如銷售員、銷售經(jīng)理；u 計(jì)件工資制崗位。如計(jì)件工人等；身兼數(shù)職的人員所擔(dān)任的崗位，如某人既擔(dān)任行政經(jīng)理又擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理。通常而言，各企業(yè)常選取的標(biāo)桿崗位有會(huì)計(jì)、出納、文員、行政經(jīng)理等。員工類標(biāo)桿崗位有什么用途員工類標(biāo)桿崗位適用于基層、中層、高層的層級(jí)薪酬計(jì)算。如何選取決策層標(biāo)桿崗位決策層指參與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)、對(duì)企業(yè)發(fā)展具備重要影響的高管以上崗位，多指副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁、董事長(zhǎng)等。決策層標(biāo)桿崗

47、位選取應(yīng)在副總經(jīng)理以上級(jí)別人員崗位中另取一標(biāo)桿崗位，以做為高管人員所在層級(jí)薪酬計(jì)算的標(biāo)桿崗位。為什么要另選決策層標(biāo)桿崗位？決策層的薪酬往往以年薪為計(jì)算單位，不僅僅取決于崗位價(jià)值，還取決于企業(yè)當(dāng)年年度收益。決策層承擔(dān)比普通工人更重要的職責(zé)、更多的風(fēng)險(xiǎn)，也收獲更大的收益，所以我們往往發(fā)現(xiàn)決策層的薪酬較普通員工薪酬相差往往不僅僅是幾倍，而可能達(dá)到十幾倍。所以，僅僅單純用員工崗位價(jià)值評(píng)估比例關(guān)系來評(píng)判決策層薪酬，往往偏低，如現(xiàn)實(shí)情況中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純崗位價(jià)值評(píng)估而得薪酬可能只有八九萬，存在較多差距，因此專門設(shè)置了決策層標(biāo)桿崗位。標(biāo)桿崗位應(yīng)選取多少個(gè)？員工層標(biāo)桿崗位選取 13 個(gè)，決

48、策層標(biāo)桿崗位只選取 1 個(gè)即可。如何計(jì)算層級(jí)薪酬首先，根據(jù)所選取的標(biāo)桿崗位計(jì)算出標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)；然后，用標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)乘以各層級(jí)平均分。如何計(jì)算標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)=（該崗位年度現(xiàn)金總收入）÷該崗位所評(píng)估崗位價(jià)值得分年度現(xiàn)金總收入如何計(jì)算年度現(xiàn)金總收入指該崗位以貨幣形式獲得的所有收入，包括如下部分：u 月工資，含固定工資、績(jī)效工資、現(xiàn)金補(bǔ)貼（如餐補(bǔ)、交通補(bǔ)、汽油補(bǔ)等）u 業(yè)績(jī)提成收入u 年底獎(jiǎng)金或額外多發(fā)的第 13 個(gè)月、第 14 個(gè)月工資【示例說明】：假設(shè)選取三個(gè)標(biāo)桿崗位，分別為：會(huì)計(jì)：年度現(xiàn)金總收入為 24000 元，崗位價(jià)值得分為 253 分，則其崗位價(jià)

49、值量系數(shù)=24000÷253=94.86文員：年度現(xiàn)金總收入為 12000 元，崗位價(jià)值得分為 140 分，則其崗位價(jià)值量系數(shù)=12000÷140=85.71行政經(jīng)理：年度現(xiàn)金總收入為 32000 元，崗位價(jià)值得分為 425 分，則其崗位價(jià)值量系數(shù)=33000÷425=77.65多套標(biāo)桿崗位所測(cè)算層級(jí)工資取哪套由于員工級(jí)標(biāo)桿崗位有 13 個(gè)，此時(shí)可能會(huì)出現(xiàn) 13 個(gè)層級(jí)薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，需要在這 13 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中選取一種作為企業(yè)最終的層級(jí)薪酬。通常的做法為：將這 13 套層級(jí)薪酬與企業(yè)目前薪酬水平相比較。選取與企業(yè)目前薪酬水平最接近，但又較企業(yè)目前薪酬水平稍高的那一套。薪

50、酬是一種漸進(jìn)式的變革，一定是選取對(duì)現(xiàn)有利益觸動(dòng)最小的那套方案、方能便于實(shí)施；比現(xiàn)有薪酬水平略高，是為了預(yù)留對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的空間、當(dāng)然，具體如何選取還要取決于企業(yè)自身的薪酬策略。如何制定企業(yè)的薪酬策略企業(yè)薪酬策略分為三種，分別適用于不同的企業(yè)發(fā)展階段：u 市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略比市場(chǎng)水平略高，至少高 12%，多用于企業(yè)擴(kuò)張期、人才需求期及企業(yè)擁有重大戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期；u 市場(chǎng)平和戰(zhàn)略與市場(chǎng)水平基本持平，多用于企業(yè)規(guī)范期、穩(wěn)定期、發(fā)展期，多產(chǎn)生于目標(biāo)穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)及人才達(dá)成率較高的階段，人員工資介于u 市場(chǎng)水平正負(fù) 12%之間；u 市場(chǎng)追隨戰(zhàn)略略低于市場(chǎng)水平，至少低 12%，多用于企業(yè)成立期、衰敗期或者企業(yè)具有

51、較高的文化認(rèn)知度、前景認(rèn)知度時(shí)。確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)還要考慮什么因素確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)還得考慮當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，這是基于合法性原則，員工的當(dāng)月實(shí)得收入不得低于當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標(biāo)準(zhǔn)，這是法律的要求。所以，在測(cè)算層級(jí)工資時(shí)，一旦出現(xiàn)月薪低于當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標(biāo)準(zhǔn)的情況，需調(diào)整為以當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標(biāo)準(zhǔn)為該級(jí)月薪標(biāo)準(zhǔn)。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須手動(dòng)輸入所選取標(biāo)桿崗位的年度獎(jiǎng)金總收入（如下圖所示）。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出各層級(jí)薪酬，用戶從中進(jìn)行選取即可。疑難解答：年度現(xiàn)金總收入不包括哪些項(xiàng)目年度現(xiàn)金總收入指該崗位以現(xiàn)金形式獲得的所有收入，但有些項(xiàng)目及現(xiàn)金不納入其中：1）保險(xiǎn)，包括社會(huì)保險(xiǎn)和商業(yè)保險(xiǎn)；2）以

52、費(fèi)用報(bào)銷形式體現(xiàn)的補(bǔ)助，如每月定額報(bào)銷 200 元電話費(fèi)等；3）以非現(xiàn)金形式發(fā)放的貨幣類福利，如公司發(fā)放給員工的購(gòu)物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名義發(fā)放的紅包。如老板獎(jiǎng)勵(lì)員工當(dāng)月表現(xiàn)優(yōu)良而私下給的紅包。如果標(biāo)桿崗位所測(cè)算出來的層級(jí)薪酬普遍較企業(yè)目前薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，為什么？出現(xiàn)這種情況有幾個(gè)可能性：1）企業(yè)確實(shí)本身的薪酬定位比市場(chǎng)水平高，因?yàn)檫x取的標(biāo)桿崗位一般都是市面上比較常見的崗位；2）標(biāo)桿崗位的年度現(xiàn)金總收入計(jì)算不完整，比如沒將年底獎(jiǎng)金計(jì)入年度現(xiàn)金總收入內(nèi)，從而拉低了價(jià)值量系數(shù)，將年度現(xiàn)金總收入計(jì)算完整；3）標(biāo)桿崗位的崗位價(jià)值評(píng)估過高。拉低了價(jià)值量系數(shù)，重新對(duì)標(biāo)桿崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估；4）

53、標(biāo)桿崗位選擇有誤，不能白彪企業(yè)情況，重新選取標(biāo)桿崗位；5）相當(dāng)部分崗位的崗位價(jià)值評(píng)估有誤，重新對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估進(jìn)行審定。企業(yè)是否可直接用該類型崗位平均市場(chǎng)水平數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿崗位數(shù)據(jù)不建議，因?yàn)槠骄袌?chǎng)水平數(shù)據(jù)并不一定符合該企業(yè)對(duì)此類型崗位的要求，建議還是選用企業(yè)自身崗位實(shí)際數(shù)據(jù)。五節(jié) 設(shè)定年薪和月薪年底獎(jiǎng)金指在年底發(fā)放的那部分獎(jiǎng)金，因?yàn)槟甑淄?；臨近春節(jié)，按照中國(guó)人的傳統(tǒng)習(xí)慣，有相當(dāng)多的企業(yè)有發(fā)放年終獎(jiǎng)金或額外多發(fā)放一個(gè)月薪酬的習(xí)慣，如果這個(gè)比例為固定比例，則需體現(xiàn)在薪酬標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。薪酬結(jié)構(gòu)中包括哪些組成部分薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)組成部分，通常可包括以下五大類：1）年底獎(jiǎng)金，不同類型崗位、不同層級(jí)崗位的年底獎(jiǎng)金比例均有不同。層級(jí)越高的，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響越大，年底獎(jiǎng)金所占比例越大。這部分獎(jiǎng)金與企業(yè)當(dāng)年度收益、員工全年度績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，變動(dòng)幅度較大；2）固定工資，多以月度形式出現(xiàn)，即不管員工業(yè)績(jī)?nèi)绾?，均可固定收獲的那部分收入，是員工的最基本保障；3）績(jī)效工資，多以月度形式出現(xiàn)，亦可以是季度、年度，這部分工資與員工的績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，是變動(dòng)性收入；4）業(yè)績(jī)提成，多在下月給付上月實(shí)得業(yè)績(jī)提成，亦可以結(jié)合企業(yè)情況分季度、年度支付，完全與業(yè)績(jī)掛鉤，純變動(dòng)性收入；5）職位補(bǔ)貼，包括交通