整體營銷組織--包政

1、和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R Dn戰(zhàn)略營銷的戰(zhàn)略營銷的“機能機能”，包括外在適應性與內在，包括外在適應性與內在統(tǒng)一性。統(tǒng)一性。n外在適應性，強調企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上不可替外在適應性，強調企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上不可替代的競爭地位，以及深化與顧客（市場）的聯(lián)代的競爭地位，以及深化與顧客（市場）的聯(lián)系。系。n內在統(tǒng)一性，強調企業(yè)有效的競爭方式，以及內在統(tǒng)一性，強調企業(yè)有效的競爭方式，以及內在等級結構條件下的秩序。內在等級結構條件下的秩序。1 1、營銷組織的機能、營銷組織的機能和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R Dn產(chǎn)品、項目、市場、行當、買賣。

2、產(chǎn)品、項目、市場、行當、買賣。n進入一個產(chǎn)業(yè)。進入一個產(chǎn)業(yè)。n參與產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭。參與產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭。n選擇并確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭地位。選擇并確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭地位。2 2、外在適應性外在適應性-確立產(chǎn)業(yè)地位確立產(chǎn)業(yè)地位和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R Dn確立事業(yè)經(jīng)營領域（確立事業(yè)經(jīng)營領域（SBUSBU）n深化企業(yè)的組織結構深化企業(yè)的組織結構n建立建立“研產(chǎn)銷研產(chǎn)銷”一體化的營銷組織一體化的營銷組織n確立經(jīng)營方式（商業(yè)模式）確立經(jīng)營方式（商業(yè)模式）3 3、內在統(tǒng)一性內在統(tǒng)一性-深化組織結構深化組織結構和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N

3、G U A R D織布織布紡紗紡紗纖維纖維棉花棉花印染印染制衣制衣分銷分銷零售零售1 1、產(chǎn)業(yè)價值鏈概念、產(chǎn)業(yè)價值鏈概念 和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2 2、魚網(wǎng)推銷員的故事、魚網(wǎng)推銷員的故事q漁網(wǎng)的漁網(wǎng)的“進價與銷售進價與銷售”差價差價q不加價不加價q控制漁民控制漁民q控制廠家控制廠家q依靠事業(yè)的力量確立起存在的價值依靠事業(yè)的力量確立起存在的價值q投機是難以持久的投機是難以持久的和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3 3、日本綜合商社的故事日本綜合商社的故事和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4

4、 4、謀求市場扎根謀求市場扎根分銷分銷零售零售豐樂島豐樂島種植農(nóng)民種植農(nóng)民和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D5 5、在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位地膜地膜農(nóng)藥農(nóng)藥化肥化肥分銷分銷零售零售豐樂豐樂/ /中化中化國際島國際島上游資源上游資源下游客戶下游客戶國際國際化工企業(yè)化工企業(yè)一、直線職能制的局限性一、直線職能制的局限性和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1 1、直線職能制的組織設計、直線職能制的組織設計和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、直線職能制組織的極限直線職能制組織的極限q1億美

5、元億美元q1000員工員工q多品種經(jīng)營多品種經(jīng)營q混亂與失效混亂與失效q改變組織方式改變組織方式和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、直線職能制組織的失效機理直線職能制組織的失效機理q四位一體的障礙四位一體的障礙q第一個障礙：內在的統(tǒng)一性第一個障礙：內在的統(tǒng)一性q第二個障礙：部門專業(yè)化第二個障礙：部門專業(yè)化q第三個障礙：人員專業(yè)化第三個障礙：人員專業(yè)化和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4、第一個障礙：內在的統(tǒng)一性、第一個障礙：內在的統(tǒng)一性q統(tǒng)一于市場（松下、統(tǒng)一于市場（松下、IBM）q統(tǒng)一于技術（日立、索尼、本田、惠普）統(tǒng)一于技術

6、（日立、索尼、本田、惠普）q推拉功能（推拉功能（H）q原理（創(chuàng)造與發(fā)明）原理（創(chuàng)造與發(fā)明）q淵源（理念與長處）淵源（理念與長處）q資源配置（手機）資源配置（手機）q組織方式（推廣與推銷）組織方式（推廣與推銷）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D產(chǎn)品顧客市場導向：推銷技術導向：推廣和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D5、第二個障礙：部門專業(yè)化、第二個障礙：部門專業(yè)化q 部門內壓力部門內壓力q 部門間邊界部門間邊界q 企業(yè)轉變成專業(yè)化部門王國企業(yè)轉變成專業(yè)化部門王國q 最終利潤責任落空最終利潤責任落空q 等級結構條件下的秩序等級結構條件下

7、的秩序1.1. 鼓勵錯誤行為鼓勵錯誤行為2.2. 禁止正確行為禁止正確行為和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D6、第三個障礙：人員專業(yè)化、第三個障礙：人員專業(yè)化q 立場、觀點、方法立場、觀點、方法q 優(yōu)秀的工匠優(yōu)秀的工匠1.1. 高水平的市場研究高水平的市場研究2.2. 最現(xiàn)代的會計制度最現(xiàn)代的會計制度3.3. 科學的人事管理科學的人事管理4.4. 完善的工藝完善的工藝 和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D7 7、直線職能制組織的出路、直線職能制組織的出路q迄今為至迄今

8、為至“企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構”只有三種基本類型：只有三種基本類型：q其余如其余如“矩陣制矩陣制”與與“品類經(jīng)理制品類經(jīng)理制”都是變型。都是變型。二、事業(yè)部制改造的難點二、事業(yè)部制改造的難點和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、事業(yè)部制運行模式、事業(yè)部制運行模式q戰(zhàn)略層與實施層分離戰(zhàn)略層與實施層分離q高管團隊的發(fā)育高管團隊的發(fā)育q事業(yè)部長的選拔事業(yè)部長的選拔q資產(chǎn)的界定資產(chǎn)的界定q預算體系的建立預算體系的建立q權力體系的改變（縱向與橫向）權力體系的改變（縱向與橫向）q（參閱下圖）（參閱下圖）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D公司高

9、層決策機構1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的 競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性 （技術、市場、文化）公司資源共享體系：R&D、生產(chǎn)制造中心、銷售平臺、采購、培訓與行政 （以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務） 公司高層職能部門：計劃、財務、人事、審計 （在決策方面，輔助高層領導、幫助事業(yè)部）正常獲利總額： （二次分配）（毛利潤額0.12投資額） 0.45（0.70主要指標 0.30輔助指標）勞動獲利總額： （一次分配） 0.02 銷售收入消費基金 （80%） 1、員工工資總額 （40%） 2、事業(yè)部長及要 員工資總額 （40%）發(fā)展基金 （

10、20%）成果與兌現(xiàn)： （經(jīng)濟責任）1、市場責任2、利潤責任事業(yè)部基本工資總額（事業(yè)部自行提?。?事業(yè)部利潤管理體系 （考評體系）公司高層決策機構目標：事業(yè)部的擴張或活力基準：事業(yè)部占用或使用的 資本金資源（投資額）考核目標：1、主要指標（70%），剩余利潤額（1.0）2、輔助指標（30%），市場占有率（0.4） （預期銷售額） 員工滿意度（0.3） 顧客滿意度（0.3）超額獲利總額： （三次分配） 0.55超額利潤對事業(yè)部追加投資總額（充實事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評價監(jiān)督/指導反映/報告經(jīng)營與管理： （運行資源）1、經(jīng)營

11、職能/研產(chǎn)銷2、管理職權/人財物導向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計劃3、事業(yè)部年度預算委托支持架構測算求助支持 四項要素：目標/規(guī)模/結構/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術執(zhí)行層分離1、經(jīng)營領域；2、投資方向；3、1000萬元以上 投資立項；4、事業(yè)部長、以 及財務、人事、 營銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營目 標與方針；6、基本規(guī)章制度。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實難點、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實難點q品種規(guī)模不均衡（品種規(guī)模不均衡（R、M、D）q產(chǎn)品功能、銷售區(qū)域、客戶或銷售對象趨同產(chǎn)品功能、銷售區(qū)域、客戶或銷售對象趨同q權力再分配（法人治理

12、結構）權力再分配（法人治理結構）q利益再分配（現(xiàn)代組織原則）利益再分配（現(xiàn)代組織原則）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實問題、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實問題q 資源共享與責任壓力資源共享與責任壓力q 不完全事業(yè)部制不完全事業(yè)部制q R&Dq 制造中心（制造中心（OEM）q 矩陣制結構矩陣制結構1. 高速公路與航空港高速公路與航空港2. 家庭父母共管（參閱下圖）家庭父母共管（參閱下圖）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D三、品類經(jīng)理制的實踐三、品類經(jīng)理制的實踐和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U

13、 A R D1、品類經(jīng)理制的組織設計、品類經(jīng)理制的組織設計q網(wǎng)絡資源共享（網(wǎng)絡資源共享（T、H）q品類（產(chǎn)品或品牌）代言人品類（產(chǎn)品或品牌）代言人q品類經(jīng)理制品類經(jīng)理制和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、品類經(jīng)理制的條件、品類經(jīng)理制的條件q責任結構的組織責任結構的組織q權力結構的組織權力結構的組織q三個和尚三個和尚q“寡婦制造者寡婦制造者”職務職務四、中心總監(jiān)制的錯誤四、中心總監(jiān)制的錯誤和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1 1、“中心總監(jiān)制中心總監(jiān)制”的組織設計的組織設計和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A

14、 R D和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2 2、 “中心總監(jiān)制中心總監(jiān)制”的實施難點的實施難點q“控制層控制層”或或“各中心各中心”，有無資源以及支配資，有無資源以及支配資源的權力？源的權力？q如果沒有，就無所謂如果沒有，就無所謂“控制控制”。q如果有，那么如果有，那么“實施層實施層”各個職能單位各個職能單位，必然要，必然要受到受到“多頭領導多頭領導”。q“各中心各中心”只能分別是只能分別是“各個職能單位各個職能單位”的主管的主管 q“各中心各中心”就是一個個就是一個個“大部門大部門” q“大部門大部門”之間的協(xié)調必然落到之間的協(xié)調必然落到“決策層決策層”和君

15、創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3 3、 “中心總監(jiān)制中心總監(jiān)制”的錯誤的錯誤q決策層陷入決策層陷入“日常經(jīng)營管理的決策日常經(jīng)營管理的決策”之中之中q支配資源的權力上移支配資源的權力上移q控制層不是面向控制層不是面向“流程流程”的控制的控制q“中心總監(jiān)制中心總監(jiān)制”的實質是的實質是“直線職能制直線職能制”q“中心中心”不為業(yè)務流程與最終成果承擔責任不為業(yè)務流程與最終成果承擔責任和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4 4、“中心總監(jiān)制中心總監(jiān)制”的實施條件的實施條件q業(yè)務流程的貫通與規(guī)范業(yè)務流程的貫通與規(guī)范q信息系統(tǒng)的健全信息系統(tǒng)的健全

16、q“責任結構責任結構”的組織的組織和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R Dn任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心n或統(tǒng)一于技術，或統(tǒng)一于市場或統(tǒng)一于技術，或統(tǒng)一于市場n以營銷為龍頭就是以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場統(tǒng)一于市場”1 1、建立整體營銷組織建立整體營銷組織和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、 研產(chǎn)銷一體化的營銷組織研產(chǎn)銷一體化的營銷組織和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、 核心業(yè)務統(tǒng)一于爭奪市場核心業(yè)務統(tǒng)一于爭奪市場研發(fā)研發(fā)制造制造營銷營銷核心業(yè)務核心業(yè)務 - - 統(tǒng)一于爭奪市場統(tǒng)

17、一于爭奪市場和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4、 支持業(yè)務統(tǒng)一于支持業(yè)務統(tǒng)一于“核心業(yè)務核心業(yè)務”和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D5、其他業(yè)務統(tǒng)一于、其他業(yè)務統(tǒng)一于“支持業(yè)務支持業(yè)務”戰(zhàn)略戰(zhàn)略紀審紀審政工政工財務財務信息信息安全安全人事人事管理管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1 1、營銷組織設計的目標、營銷組織設計的目標q近期謀求近期謀求“點點 / 線（流程）效率線（流程）效率”；q遠期謀求遠期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V

18、 A N G U A R D2 2、線（主流程）效率線（主流程）效率的含義的含義q各環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)“出貨出貨”盡可能的快與多；盡可能的快與多；q各環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)“存貨存貨”盡可能的不多與不少；盡可能的不多與不少；q使使“存貨存貨”轉化為轉化為“出貨出貨”的的“運營成本運營成本/費用費用”盡可能地少。盡可能地少。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3 3、主流程效率主流程效率的財務意義的財務意義滿足一個企業(yè)生存的必要條件：滿足一個企業(yè)生存的必要條件：q提高提高“利潤額利潤額”；q提高提高“資金利潤率資金利潤率”；q提高提高“現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量”。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H &

19、 J V A N G U A R D4 4、設計的要點、設計的要點q以營銷為龍頭以營銷為龍頭q進行部門價值排序進行部門價值排序q進行部門定位進行部門定位q確立部門責任邊界與權限確立部門責任邊界與權限q確立部門協(xié)同規(guī)則確立部門協(xié)同規(guī)則q建立建立KPI考核評價體系考核評價體系q建立基于績效與貢獻的分配體系建立基于績效與貢獻的分配體系和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D5 5、以營銷為龍頭以營銷為龍頭q營銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的營銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者銷售者”，而是，而是“采采購者購者”q營銷中心進入市場之后，內部主要業(yè)務流程（價營銷中心進入市場之后，內部主要業(yè)務流程

20、（價值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭q按爭奪市場的要求，內部按爭奪市場的要求，內部“研產(chǎn)銷研產(chǎn)銷”展開協(xié)同展開協(xié)同和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D6 6、進行部門價值排序、進行部門價值排序q按爭奪市場的要求，對內部按爭奪市場的要求，對內部“研產(chǎn)銷研產(chǎn)銷”進行價值進行價值排序排序q“后道工序后道工序”決定決定“前道工序前道工序”，后道工序就是，后道工序就是用戶用戶和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D7 7、進行部門定位進行部門定位q 營銷中心營銷中心1.

21、行政管理中心行政管理中心2. 成本成本 / 費用中心費用中心3. 銷售收入中心銷售收入中心4. 銷售利潤中心銷售利潤中心q 制造中心制造中心-成本中心成本中心q 研發(fā)中心研發(fā)中心-費用中心費用中心和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D8 8、營銷責任與營銷能力營銷責任與營銷能力q總體營銷的責任總體營銷的責任-市場責任與業(yè)績責任市場責任與業(yè)績責任q總體承擔責任的能力如下所示：總體承擔責任的能力如下所示：1.1. 產(chǎn)品力產(chǎn)品力-節(jié)奏與速度，主打產(chǎn)品節(jié)奏與速度，主打產(chǎn)品/ /品種結構品種結構/ /期量標準期量標準/ /質量與成本，毛利空間質量與成本，毛利空間2.2. 分銷

22、力分銷力-市場地位（市場地位（1 1）與銷售業(yè)績提升，關鍵零）與銷售業(yè)績提升，關鍵零售戶比例售戶比例/ /市場占有率市場占有率/ /主要產(chǎn)品市場占有率主要產(chǎn)品市場占有率/ /銷售收入銷售收入/ /貨款回款貨款回款/ /銷售費用（率）銷售費用（率）/ /資金占用資金占用/ /庫存周轉庫存周轉3.3. 推廣力推廣力-節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點、售點與熱點節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點、售點與熱點4.4. 宣傳力或品牌力宣傳力或品牌力-企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與軟體廣告軟體廣告5.5. 另外還有促銷力、服務力、另外還有促銷力、服務力、情報力情報力和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H &a

23、mp; J V A N G U A R D9 9、營銷中心的責任邊界營銷中心的責任邊界q 市場地位市場地位-（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與客戶滿意度）客戶滿意度）q 銷售效率銷售效率-（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資金占用率）金占用率）q 創(chuàng)新創(chuàng)新-（關鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產(chǎn)品（關鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產(chǎn)品/ /新市場開拓速率）新市場開拓速率）q 降低銷售費用降低銷售費用-（強化品種結構與主打款機，控制存貨，（強化品種結構與主打款機，控制存貨，加強周轉，深化與客戶的聯(lián)

24、系）加強周轉，深化與客戶的聯(lián)系）q 隊伍建設隊伍建設-（提高訪問顧客的數(shù)量與質量提高訪問顧客的數(shù)量與質量，在一線崗位上在一線崗位上采集采集.處理處理.傳遞一手信息傳遞一手信息）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-1 營銷中心的定位（示例）營銷中心的定位（示例）q企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭、企業(yè)最終客戶代表、銷售企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭、企業(yè)最終客戶代表、銷售利潤中心；利潤中心；q打造強勢品牌，提高市場份額，直接為顧客創(chuàng)造打造強勢品牌，提高市場份額，直接為顧客創(chuàng)造價值。價值。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-2 營銷中心的職能（示例）營銷中

25、心的職能（示例）q市場與品牌戰(zhàn)略市場與品牌戰(zhàn)略q市場調研與分析市場調研與分析q品牌營運品牌營運q營銷策劃營銷策劃q市場開拓與產(chǎn)品銷售市場開拓與產(chǎn)品銷售q企業(yè)企業(yè)CI管理管理q公共關系管理公共關系管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-3 營銷中心的權限（示例）營銷中心的權限（示例）q產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的決定權產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的決定權q產(chǎn)品價格的決定權產(chǎn)品價格的決定權q品牌概念的決定權品牌概念的決定權q企業(yè)媒體運作的決定權企業(yè)媒體運作的決定權q外界媒體合作建議權外界媒體合作建議權q企業(yè)企業(yè)CI建議權建議權和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9

26、-4 營銷中心的營銷中心的KPI指標（示例）指標（示例）q市場占有率與覆蓋率市場占有率與覆蓋率q品牌價值提升與顧客滿意度品牌價值提升與顧客滿意度q銷售利潤率銷售利潤率q銷售費用效率比銷售費用效率比q市場銷售預測準確率市場銷售預測準確率q應收帳款周轉率應收帳款周轉率q企業(yè)美譽度企業(yè)美譽度和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1010、確立研發(fā)中心責任邊界確立研發(fā)中心責任邊界q新品推出的節(jié)奏與速度新品推出的節(jié)奏與速度q強化品種結構強化品種結構q突出主打產(chǎn)品突出主打產(chǎn)品q加強推廣速度加強推廣速度q增加適銷對路的新品增加適銷對路的新品和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V

27、A N G U A R D10-1 研發(fā)中心的定位（示例）研發(fā)中心的定位（示例）q費用中心費用中心q滿足與引導市場需求滿足與引導市場需求q產(chǎn)品競爭力的責任者產(chǎn)品競爭力的責任者q產(chǎn)品制造成本的設計者產(chǎn)品制造成本的設計者和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-2 研發(fā)中心的職能（示例）研發(fā)中心的職能（示例）q產(chǎn)品設計與開發(fā)產(chǎn)品設計與開發(fā)q產(chǎn)品和技術開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品和技術開發(fā)戰(zhàn)略q原料開發(fā)原料開發(fā)q工藝研究工藝研究q課題研究課題研究q知識產(chǎn)權管理知識產(chǎn)權管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-3 研發(fā)中心的權限（示例）研發(fā)中心的權限（示例）q工藝技術標準的立法權工藝技術標準的立法權q原輔料需求計劃的決定權原輔料需求計劃的決定權q原料基地選擇的建議權原料基地選擇的建議權和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-4 研發(fā)中心的研發(fā)中心的KPI指標（示例）指標（示例）q技術與產(chǎn)品儲備和市場戰(zhàn)略適配度技術與產(chǎn)品儲備和市場戰(zhàn)略適配度q