《執(zhí)行力》一本很偉大的書(shū)(ppt 64頁(yè))

1、執(zhí)行力EXECUTION沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍(lán)著李明譯 天下文化2003/212第五章絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任3員工素質(zhì)v企業(yè)無(wú)法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來(lái)的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)-員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。4員工素質(zhì)v我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人事問(wèn)題不夠重視，主要是因?yàn)樗麄兓颂嘈牧θセI劃如何擴(kuò)張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。v他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競(jìng)爭(zhēng)力高人一等的最佳利器。v知人善任的功效，短時(shí)期內(nèi)也

2、許不像購(gòu)併等措施那麼明顯，但長(zhǎng)此以往，卻能讓企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歷久不衰。5執(zhí)行長(zhǎng)的時(shí)間v-能達(dá)到如此卓越的地步並非一朝一夕之功。當(dāng)年我花了大量的時(shí)間與心血來(lái)聘任並培訓(xùn)主管。v對(duì)別人來(lái)說(shuō)，這做法太誇張了，剛進(jìn)公司頭兩年，我有30%到40%的時(shí)間投注在這上面，後來(lái)至少也有20%的時(shí)間。v一個(gè)執(zhí)行長(zhǎng)為單一任務(wù)花這樣多時(shí)間，的確非比尋常。v然而我深信這正是聯(lián)合訊號(hào)所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。6親自甄選v除了我的直屬幹部外，連這些幹部的直屬幹部，我都會(huì)親自甄選，有時(shí)還會(huì)擴(kuò)及更低階的職位。v剛到聯(lián)合訊號(hào)的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA中，有很多人我都親自面談過(guò)，因?yàn)檫@些人可作為公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班底。

3、v雖然我無(wú)法與每一位應(yīng)徵者面談，但我深信自己已樹(shù)立可供其他人遵循的規(guī)範(fàn)：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日後這批人自然也會(huì)雇用優(yōu)秀的人才。7領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴(lài)員工考核制度，卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。8甄選標(biāo)準(zhǔn)v對(duì)於甄選這個(gè)重要職位人選一事，不論是執(zhí)行長(zhǎng)、副總裁，或是公司中任何有關(guān)的人，都沒(méi)有提出正確的問(wèn)題。v想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實(shí)力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過(guò)坦誠(chéng)的對(duì)話(huà)，確定人才與職位是否相稱(chēng)，並且還要作後續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實(shí)貫徹。阿達(dá)：請(qǐng)參考152-153甄選行銷(xiāo)副總裁的案例看。9擺脫個(gè)人好惡v許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來(lái)的下屬。v主管對(duì)於長(zhǎng)期共事的員工很

4、自然會(huì)養(yǎng)成信賴(lài)感，尤其是對(duì)那些他認(rèn)為見(jiàn)解值得採(cǎi)信者更是如此。v但是這種信賴(lài)感若是基於錯(cuò)誤的因素，可能就會(huì)釀成嚴(yán)重的問(wèn)題。v舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老闆在爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來(lái)皆屬於與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。10適合的人選v包熙迪：一個(gè)不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達(dá)成目標(biāo)。v可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會(huì)有比較理想的結(jié)果。我v事實(shí)上，企業(yè)最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時(shí)才會(huì)感

5、到滿(mǎn)足。而且，在不斷完成工作的過(guò)程中，他們也在持續(xù)強(qiáng)化自身的實(shí)力。v只要觀(guān)察每個(gè)人的工作習(xí)慣，就很容易分辨出誰(shuí)才是認(rèn)真做事的人。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時(shí)會(huì)果斷處理，並知道如何取得各方助力來(lái)完成工作，重視後續(xù)工作更有如他們的第二天性。11升遷原則v我們並不是認(rèn)為幕僚單位的員工就永遠(yuǎn)無(wú)法轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)單位。v以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)一職未久，就意識(shí)到他需要更多具有管理長(zhǎng)才的生力軍，於是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問(wèn)公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫(huà)或行銷(xiāo)顧問(wèn)等單位。v升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機(jī)會(huì)調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級(jí)在事業(yè)部門(mén)經(jīng)理以下。v他們?cè)谶@些職位上接受考驗(yàn)，也所需的人事有機(jī)會(huì)

6、展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門(mén)主管的人事技巧。奇異目前的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。12優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力-而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。13透過(guò)他人完成任務(wù)v透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。v做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。v這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如阿評(píng)斷員工的績(jī)效。v他們連各項(xiàng)細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致於無(wú)暇專(zhuān)注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時(shí)可能冒出來(lái)的突發(fā)狀況，v還

7、有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)。14工作狂v無(wú)法透過(guò)他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過(guò)量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。v每富績(jī)效評(píng)估時(shí)，我總會(huì)特別留意一些看似傑出卻全年無(wú)休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每週工作八十小時(shí)，其實(shí)是個(gè)重大的缺點(diǎn)。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在週末假日陪著他，一起在辦公室或工廠(chǎng)裡加班。他們往往使周遭的員工操勞過(guò)度，感到精疲力竭。v如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人-因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這麼做-被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問(wèn)題。v無(wú)法和別人合作的人會(huì)削弱組織的實(shí)力。這樣的主管不能善用部屬的

8、長(zhǎng)才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。15後續(xù)追蹤v後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)畫(huà)不可或缺的要素。v執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行後續(xù)追蹤，以1.確保負(fù)責(zé)計(jì)畫(huà)的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，2.並找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，3.同時(shí)也能釐清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。4.如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的後續(xù)追蹤也可使計(jì)畫(huà)執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。16後續(xù)追蹤-奇異與EDS案例v奇異的高階主管在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)約九十天後-也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前都會(huì)透過(guò)為時(shí)四十五分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)畫(huà)的人檢討長(zhǎng)程方案的情況。v領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對(duì)一、或團(tuán)體的方式，

9、對(duì)員工進(jìn)行回饋。一對(duì)一的方式，可見(jiàn)如第二章，EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗的會(huì)後談話(huà)。v無(wú)論是績(jī)效會(huì)議或會(huì)後談話(huà)，用意都不在譴責(zé)。正如某位元老級(jí)的主管所言:它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。不過(guò)，很自然的，每個(gè)人都會(huì)希望自己是屬於表現(xiàn)良好的那一群。【這一段取自P080】17後續(xù)追蹤-結(jié)束會(huì)議前v結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知後續(xù)追蹤的方式，1.包括誰(shuí)該負(fù)責(zé)、2.時(shí)間與方法如何、3.會(huì)運(yùn)用到哪些資源，4.還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。v想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)畫(huà)，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)畫(huà)融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。項(xiàng)目誰(shuí)時(shí)間 地點(diǎn) 資源 方法N.1N.2N.3阿達(dá)的補(bǔ)充

10、資料18後續(xù)追蹤-領(lǐng)導(dǎo)人的決心與態(tài)度v包熙迪：每當(dāng)我提出一個(gè)新方案，一定會(huì)確認(rèn)它能有效執(zhí)行。v假如我六個(gè)月後，就對(duì)新方案不聞不問(wèn)，等於白白浪費(fèi)公司的資源和員工的時(shí)間，也必然會(huì)損及我將來(lái)提出新計(jì)畫(huà)的效果。v大家會(huì)想:反正最多忙上三個(gè)月，老闆又會(huì)想到別的新點(diǎn)子。他們的肢體語(yǔ)言也會(huì)表達(dá)出不信任的態(tài)度。所以找會(huì)特別強(qiáng)調(diào)自己是相當(dāng)投入的，讓大家了解我們一定會(huì)去做。v就算這個(gè)計(jì)畫(huà)不能得到所有人的支持，我們也不會(huì)放棄。如此一來(lái)，大家才會(huì)明白這可不是隨便作作的實(shí)驗(yàn)方案。19與推薦人對(duì)話(huà)v包熙迪：想培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，第一步就是要面談與評(píng)估可能的人選。而且是要親自參人才的選聘。v最需要看重的特質(zhì)就是執(zhí)行的精力與熱誠(chéng)。

11、重要的是1.他在校時(shí)的表現(xiàn)如何?2.他的生命過(guò)程中是否有許多成就?3.他喜歡談?wù)撌颤N話(huà)題?4.是否津津樂(lè)道自己達(dá)成任務(wù)時(shí)的激動(dòng)，還是總把話(huà)題圍繞著策或理論?5.他是否會(huì)仔細(xì)剖析自己曾必須克服的障礙?6.是否會(huì)說(shuō)明自己所帶領(lǐng)的成員，各自擔(dān)負(fù)的角色?7.是否有能力號(hào)召其他入共同完成任務(wù)？20與推薦人對(duì)話(huà)v我在評(píng)估外來(lái)的應(yīng)徵者時(shí)，一定會(huì)驗(yàn)證他的過(guò)往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對(duì)話(huà)就非常重要。v當(dāng)我剛執(zhí)掌聯(lián)合訊號(hào)時(shí)，我曾親自一一詢(xún)問(wèn)數(shù)十位應(yīng)徵者的推薦人。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)問(wèn):為什麼由你親自打電話(huà)？我總是回答，因?yàn)槲覀€(gè)人很關(guān)心這件事。v我會(huì)盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時(shí)間。為了網(wǎng)羅並栽培最佳

12、人選，花再多時(shí)間都值得。v許多執(zhí)行長(zhǎng)告訴我，我查詢(xún)應(yīng)徵者事宜的談話(huà)內(nèi)容與眾不同，因?yàn)槲視?huì)專(zhuān)注於此人的活力、實(shí)際執(zhí)行工作的方法，以及曾達(dá)成的任務(wù)。v我會(huì)問(wèn):1.他如何設(shè)定優(yōu)先順序?2. 他最突出的特質(zhì)是什麼?3.他作決策時(shí)，是否會(huì)聽(tīng)取他人意見(jiàn)嗎?4.他的職業(yè)道德與工作熱忱如何?5.只有經(jīng)由這類(lèi)問(wèn)題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話(huà)，比較有可能得到實(shí)在的回答。6.在向推薦人查證時(shí)，絕對(duì)要鍥而不捨，深入探求事情的核心。21坦白溝通，發(fā)掘真相v機(jī)械化評(píng)量方式有許多缺失，其中之一就是無(wú)法顯示出應(yīng)徵者如何完成任務(wù)-他的工作方式是增強(qiáng)或削弱組織及員工的實(shí)力?v領(lǐng)導(dǎo)人如何完成任務(wù)，其重要性並不遜於是

13、否完成任務(wù)。v坦誠(chéng)的對(duì)話(huà)在人員流程中特別重要。22如果你和主管晤談時(shí)，他完全沒(méi)有提到你的弱點(diǎn)，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。23績(jī)效評(píng)估v包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語(yǔ)和文字來(lái)做績(jī)效評(píng)估，而不要用人力資源那套專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。v有時(shí)候也可以和負(fù)責(zé)人力資源的部門(mén)交換意見(jiàn)-我就時(shí)常這麼做。我會(huì)說(shuō):這是我做的評(píng)估結(jié)果。你也和他談過(guò)，有沒(méi)有不同的看法?如果聽(tīng)到不錯(cuò)的觀(guān)點(diǎn)，我會(huì)將它加進(jìn)我的評(píng)估中。不過(guò)，基本上評(píng)估還是我的責(zé)任 。我希望被評(píng)估的人能感受到，做決定的是我本人，而非委託別人代勞，這點(diǎn)是我相當(dāng)在意的。v良好而坦誠(chéng)的評(píng)量會(huì)提及對(duì)方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項(xiàng)，還有必須改進(jìn)的事項(xiàng)。就是這麼簡(jiǎn)單。你用

14、不著說(shuō)一些不著邊際的話(huà)，只要實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)即可。這種評(píng)量具體明確、直指重點(diǎn)，而且能達(dá)到效果。24績(jī)效評(píng)估v負(fù)責(zé)評(píng)量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說(shuō)明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評(píng)量者改進(jìn)弱點(diǎn)，例如:我們得替他找一位指導(dǎo)員。或是:為了補(bǔ)強(qiáng)他在這方面的能力，需要再指派一項(xiàng)任務(wù)讓他歷練。主管並親自出馬幫忙他。v最後主管應(yīng)該坐下來(lái)與員工討論評(píng)量的結(jié)果。這時(shí)我會(huì)說(shuō):現(xiàn)在我要做出總結(jié)。你已經(jīng)聽(tīng)過(guò)我的意見(jiàn)-你有什麼要補(bǔ)充的嗎?v待他回答之後，我會(huì)說(shuō)：就是這樣了，我們都同意，這些是你要加強(qiáng)的部分。有些個(gè)性是天生的，你不見(jiàn)得能完全改變，不過(guò)應(yīng)該還是可以修正與改進(jìn)。v最後，受評(píng)量者在評(píng)鑑表上簽名，這就等於表示：我非常感激你

15、肯定我的那些美言。對(duì)於該加強(qiáng)學(xué)習(xí)的指正，我也誠(chéng)心接納。未來(lái)我會(huì)特別注意自己要克服這些缺點(diǎn)。25坦誠(chéng)的評(píng)量過(guò)程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，並將之視為一項(xiàng)基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。26第六章人員流程：與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)27人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)v健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：1.首先是精準(zhǔn)而深入地評(píng)量每位員工；2.其次是提供一個(gè)鑑別與培養(yǎng)各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要；3.第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)畫(huà)的基礎(chǔ)。28傳統(tǒng)人員流程的缺失v傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向後看，只專(zhuān)注於評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。v

16、我們看過(guò)不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯(cuò)，甚至十分傑出，卻沒(méi)有能力領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)單位更上層樓。v公司常會(huì)等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之後，才更動(dòng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成。29有時(shí)候你可能得撤換一位績(jī)效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。30人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法v人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):1.連結(jié)策略計(jì)畫(huà)及短、中、長(zhǎng)期階段性目標(biāo)；連結(jié)營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。2.透過(guò)持續(xù)的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn)(retention risk)的降低，開(kāi)拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。3.決定該如何處理缺乏績(jī)效的人。4.將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以

17、轉(zhuǎn)型。31看出哪位銷(xiāo)售主管曾贏得大筆合約【績(jī)效】顯示哪些人與同事合作無(wú)間、哪些人喜歡單打獨(dú)鬥【行為】32及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才v及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn):1.一是組織的惰性-讓員工在同一職位任職過(guò)久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍)；2.一是某些員工升遷過(guò)速(例如某些網(wǎng)路公司二十來(lái)歲的主管，根本毫無(wú)高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn))。33五人診斷v只要找出五位熟知某個(gè)員工的人共聚一堂，請(qǐng)他們敞開(kāi)胸懷，分享並討論彼此的觀(guān)察，再做出結(jié)論。v你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀(guān)點(diǎn)後，便會(huì)得到正確的診斷。v這正是健全的人員流程的核心所在。阿達(dá)：請(qǐng)參閱p201-202華特案例34有尊嚴(yán)的辭退員

18、工v假設(shè)當(dāng)初我在聘用道格時(shí)做了錯(cuò)誤的判斷，後來(lái)才發(fā)現(xiàn)他根本無(wú)法勝任。這時(shí)我可以直接告訴他:道格，你被開(kāi)除了。你的現(xiàn)不好，所以，所以請(qǐng)你走路。但是，如果我真的這麼做了，他離開(kāi)時(shí)必然帶著滿(mǎn)腔怨慰。v因此我可以換一種方式，請(qǐng)他到辦公室來(lái)，然後和他商量：是這樣的，道格，我們兩個(gè)人都犯了錯(cuò)。我顯然沒(méi)有把這份工作的性質(zhì)講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好。現(xiàn)在我們必須做些調(diào)整，讓你能全身而退。首先我會(huì)發(fā)給你一年的薪水，畢竟我的過(guò)錯(cuò)不少於你。其次，如果有人向我徵詢(xún)對(duì)你的看法時(shí)，我不會(huì)說(shuō)謊，我會(huì)告訴他們你有些事情做得並不好；不過(guò)我也絕不會(huì)刻意打壓你。第三，我會(huì)想辦法讓你能夠維持尊嚴(yán)。v如何讓離職者維持尊嚴(yán)，對(duì)強(qiáng)化績(jī)

19、效文化的正面特質(zhì)是很重要的。35人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié)v人力資源的人員1.不僅要專(zhuān)精於本行員工的教育與發(fā)展、2.如何留住人才，3.如何激勵(lì)組織的動(dòng)力與士氣等專(zhuān)業(yè)技巧，v還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)，1.諸如經(jīng)營(yíng)智慧、2.知道該如何讓公司賺錢(qián)、3.能做批判性思考、4.渴望獲得成果、5.有能力落實(shí)執(zhí)行策略等。36健全人員流程的典範(fàn)v如何才能創(chuàng)造並維持健全的人員流程，其實(shí)並沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過(guò)有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠(chéng)實(shí)、共通的做法、共通的語(yǔ)言、頻率。v其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對(duì)話(huà)。37如果公司能持續(xù)蒐集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他

20、們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。38第七章策略流程：與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)39很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫(huà)流程，需要對(duì)策略如何執(zhí)行的各項(xiàng)問(wèn)題，投注最多的心力。40當(dāng)今的策略計(jì)畫(huà)必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。41制定策略之問(wèn)v在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問(wèn)，1.組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？2.又該如何著手這些事情?3.要擬定這種計(jì)畫(huà)，首先需要確認(rèn)並界定策略背後的關(guān)鍵課題。4.你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的定位如何?42計(jì)畫(huà)擬定後之問(wèn)v一旦計(jì)畫(huà)擬定後，你必須再問(wèn)：1.計(jì)畫(huà)所立基的假設(shè)正確性如何?2.各項(xiàng)替代方案

21、的優(yōu)缺點(diǎn)為何?3.組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)畫(huà)?4.為確保計(jì)畫(huà)長(zhǎng)期的成功，短期與中期該做些什麼?5.這一計(jì)畫(huà)是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?43策略的基本要素只能少，不須多v任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵。v無(wú)論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁(yè)的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來(lái)。44企業(yè)單位在規(guī)畫(huà)策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪裡、未來(lái)要往哪裡、又該如何到達(dá)。45策略說(shuō)明書(shū)v事業(yè)單位策略說(shuō)明書(shū)的篇幅以不超過(guò)五十頁(yè)為宜，而且要容易閱讀，同時(shí)可以用一頁(yè)的長(zhǎng)度說(shuō)明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。

22、v如果你無(wú)法在二十分鐘內(nèi)，用簡(jiǎn)單清楚的語(yǔ)言描述你的策略，就代表你根本沒(méi)有一個(gè)計(jì)畫(huà)可言。v或許有人會(huì)說(shuō):可是我的策略很複雜，不可能濃縮成一頁(yè)。這純屬無(wú)稽之談。v複雜的是我們對(duì)策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的甚本要素。46誰(shuí)來(lái)制定計(jì)畫(huà)?v策略必須由未來(lái)負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員-即現(xiàn)場(chǎng)人員-制定，並為他們擁有，才能發(fā)揮效果。v幕僚人員可以透過(guò)蒐集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)畫(huà)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)畫(huà)。v事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫(huà)人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略簡(jiǎn)報(bào)那一天才首次接觸。47策略規(guī)劃九問(wèn)1.對(duì)外在環(huán)境

23、的評(píng)量如何?2.對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)與市場(chǎng)的了解有多少?3.能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?4.競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)?5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?6.計(jì)畫(huà)執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何?7.是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?8.企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何?9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?48對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?v事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)仔細(xì)審視本身的環(huán)境，並有深入的了解，舉凡1.經(jīng)濟(jì)與人口趨勢(shì)、2.政府管制的變動(dòng)，3.乃至新科技、競(jìng)爭(zhēng)者之間所組成的聯(lián)盟、4.以及影響產(chǎn)品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的範(fàn)圍之內(nèi)。v每家公司面對(duì)的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑藉的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺(jué)變化的

24、軌跡，從而研判出會(huì)對(duì)自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。49對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)與市場(chǎng)了解多少?v你對(duì)客戶(hù)與市場(chǎng)的了解，或許並不像你所認(rèn)為的那麼多。舉例而言，如果你的客戶(hù)是廠(chǎng)商，那麼它的購(gòu)買(mǎi)決策絕對(duì)不僅只涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的採(cǎi)購(gòu)經(jīng)理而已。v人們?cè)谟^(guān)看自己的企業(yè)時(shí)，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點(diǎn)專(zhuān)注在本身產(chǎn)品的製造與銷(xiāo)售上，卻忽略了客戶(hù)的需要與購(gòu)買(mǎi)行為。請(qǐng)參閱p234挨扁的事業(yè)部經(jīng)理50能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?1.你的企業(yè)是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?2.是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶(hù)?3.有必要收購(gòu)其他企業(yè)嗎?4.與競(jìng)爭(zhēng)者的成本相比如何？5.有什麼生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v在界定成長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)有一

25、項(xiàng)有用的工具，那就是市場(chǎng)區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。這一工具相當(dāng)簡(jiǎn)單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費(fèi)性商品公司就因而獲益頗大。51計(jì)畫(huà)執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何?1.階段性目標(biāo)能將策略計(jì)畫(huà)拉回現(xiàn)實(shí)世界。如果執(zhí)行計(jì)畫(huà)時(shí)無(wú)法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。2.良好的策略計(jì)畫(huà)具有彈性。每年規(guī)畫(huà)一次的作法可能相當(dāng)危險(xiǎn)，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)不可能等在那裡，配合你所規(guī)畫(huà)的進(jìn)度。3.定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為何該從頭就參與計(jì)畫(huà)的另一項(xiàng)原因。52定否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?1.策略規(guī)畫(huà)的進(jìn)行必須即時(shí)進(jìn)行，以反映出競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)本身強(qiáng)弱勢(shì)的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長(zhǎng)期任務(wù)。2.如此一來(lái)，計(jì)畫(huà)就更能符合實(shí)際-思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來(lái)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。3.追求短期與