人力資源三級(jí)案例題集錦資料

1、各位江城學(xué)院的同學(xué)們，我們把往年考過(guò)的案例題，分六大章節(jié)做了整理，因?yàn)槟銈儧](méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，只有多背案例了。三級(jí)案例題集錦第一章 人力資源規(guī)劃案例分析1小吳是一家小型民營(yíng)企業(yè)（A公司）的人事主管，入職不到半年，A公司新?lián)Q了一位劉副總經(jīng)理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認(rèn)識(shí)到實(shí)行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨(dú)立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設(shè)想，并稱：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經(jīng)理。未來(lái)的吳經(jīng)理深思熟慮后，決定在公司內(nèi)開展崗位規(guī)范工作，打算先進(jìn)行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說(shuō)明書，以求為公

2、司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個(gè)良好基礎(chǔ)。具體怎么做更好呢？急需跟領(lǐng)導(dǎo)溝通方案設(shè)想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說(shuō)了自己的想法后，劉副總問(wèn)了三個(gè)問(wèn)題：請(qǐng)結(jié)合A公司的實(shí)際情況，幫助人事主管小吳回答這三個(gè)問(wèn)題。1）什么是工作崗位分析？答：工作崗位分析是對(duì)各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說(shuō)明書等崗位人事規(guī)范的過(guò)程。2）工作崗位分析具體有什么作用？ 答：工作崗位分析的作用：（1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)； （2）工作崗位分析為員工的考評(píng)、晉升提供了依據(jù)； （3）工作崗位分析是企業(yè)單位

3、改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件； （4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提；（5）工作崗位分析是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，工作崗位評(píng)價(jià)是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。此外，工作崗位分析還能使員工通過(guò)工作說(shuō)明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個(gè)組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中。3）具體打算如何在A公司開展工作崗位分析？ 答：具體操作：對(duì)A公司實(shí)際情況的分析要點(diǎn)：小型民營(yíng)企業(yè)，管理費(fèi)用預(yù)算一般比較少；

4、小吳和劉副總到公司時(shí)間都不長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的情況需要逐步深入了解；剛從行政人事部職能獨(dú)立設(shè)置為人力資源部，說(shuō)明A公司在人力資源管理方面基礎(chǔ)工作比較薄弱；但公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到實(shí)行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性，說(shuō)明在中高層管理人員范圍內(nèi)已經(jīng)有了一定思想認(rèn)識(shí)，主觀上對(duì)工作分析會(huì)有較好的配合；劉副總對(duì)小吳的承諾，代表了公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應(yīng)該抓住這次鍛煉機(jī)會(huì)，充分利用公司渴望規(guī)范人力資源工作這一契機(jī)，主動(dòng)開展工作并積極尋求各部門負(fù)責(zé)人的配合，把崗位規(guī)范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開展人力資源管理打下一個(gè)良好基礎(chǔ)。（4分）具體來(lái)說(shuō)，工作崗位分析的操作

5、過(guò)程包括三個(gè)階段：（1）準(zhǔn)備階段。了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計(jì)崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。（2分）（2）調(diào)查階段：根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。（2分）（3）總結(jié)分析階段：對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。第二章 招聘與配置案例分析1TS集團(tuán)公司在剛剛起步時(shí)，曾在報(bào)紙上公開刊登向社會(huì)招聘高級(jí)技術(shù)管理人才的廣告。在一周內(nèi)就有200余名專業(yè)技術(shù)人員前來(lái)報(bào)名，自薦擔(dān)任TS集團(tuán)的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。公司專門從某大學(xué)聘請(qǐng)了人力資源管理方面的專家組成招聘團(tuán)，并由總裁親自帶隊(duì)。隨后，招聘團(tuán)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了筆試、面試等選拔測(cè)試

6、，挑選出一批優(yōu)秀的人才。這次向社會(huì)公開招聘人才的嘗試，給TS集團(tuán)帶來(lái)了新的生機(jī)和活力，使其迅速發(fā)展成為當(dāng)?shù)刂墓?。隨著知名度的迅速提高，該公司開始從組織內(nèi)部尋找人才。公司決策層認(rèn)為：尋找人才是非常困難的。但是組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)健全，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂(lè)人才自然會(huì)被挖掘出來(lái)?；谶@個(gè)思想，每當(dāng)人員缺少的時(shí)候，該公司并不是立即對(duì)外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其他部門有沒(méi)有合適的人員可以調(diào)任。如果有，先在內(nèi)部解決，各個(gè)部門之間可以互通有無(wú)進(jìn)行人才交流。只要是本部門需要的人才，雙方部門領(lǐng)導(dǎo)同意就可以向人力資源部提出調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。請(qǐng)回答：（1）在起步階段，TS集團(tuán)公司為什么

7、采用外部招募的方式？答：在起步階段，TS集團(tuán)公司為什幺采用外部招募的方式？外部招募有以下優(yōu)勢(shì)：1）帶來(lái)新思想和新方法；2）有利于招聘一流人才；3）樹立形象的作用2、內(nèi)部招募有如下優(yōu)點(diǎn)1）準(zhǔn)確性高；2）適應(yīng)較快；3）激勵(lì)性強(qiáng)；4）費(fèi)用較低（2）隨著企業(yè)的知名度越來(lái)越高，TS集團(tuán)為什么優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才？答：從激勵(lì)方面來(lái)分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組織代作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過(guò)這種相互之間的良性互動(dòng)影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取

8、、追求成功的氛圍。案例分析22008 年3 月，著名的TZ 超市在H 市人才市場(chǎng)召開了專場(chǎng)招聘會(huì)，擬在H 市招聘15 名銷售部門經(jīng)理。招聘當(dāng)天，TZ 的招聘工作人員把H 市人才市場(chǎng)的二樓大廳布置得井井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，二樓門口放著一臺(tái)電視機(jī)，連續(xù)播放著介紹TZ 資料的影碟。負(fù)責(zé)招聘工作的邢女士說(shuō)：“TZ 重視流程管理，招聘工作也不例外。我們?cè)谡衅笗r(shí)早己做了充分的準(zhǔn)備，制定了詳細(xì)的招聘計(jì)劃，我們只要在招聘的各個(gè)流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，招聘的質(zhì)量不會(huì)有問(wèn)題?！?TZ的招聘主要有以下幾個(gè)步驟： （1）領(lǐng)表。進(jìn)場(chǎng)的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請(qǐng)表，填寫有關(guān)個(gè)人資料、教育程度、家庭狀況、為什么

9、來(lái)TZ 工作等問(wèn)題。領(lǐng)表，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的過(guò)程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者。比如有些人到TZ 來(lái)應(yīng)聘卻沒(méi)有準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷和照片等基本資料，TZ 認(rèn)為他可能缺乏策劃組織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經(jīng)理，TZ 通常是不給此類應(yīng)聘者機(jī)會(huì)的。 （2）初選。應(yīng)聘者填好申請(qǐng)表之后，將其交給人力資源部的工作人員。由他們進(jìn)行初選。邢女士說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中TZ 會(huì)認(rèn)真地看申請(qǐng)表，問(wèn)應(yīng)聘者一些問(wèn)題，再淘汰一些明顯不適合的應(yīng)聘者。 （3）初試。通過(guò)TZ的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了。TZ的一個(gè)門店的7 位部門經(jīng)理（包括4 個(gè)銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理）參加面試，經(jīng)理們都會(huì)問(wèn)一些問(wèn)題。根據(jù)每一位應(yīng)

10、聘者回答的情況，都會(huì)寫下A 、B 、C 、D 的評(píng)語(yǔ)。通常被評(píng)為“A 、B ”的應(yīng)聘者才有可能參加下一輪面試。 （4）復(fù)試。通過(guò)了初次面試的人員，一周內(nèi)會(huì)接到TZ人力資源部的復(fù)試電話通知。接下來(lái)還要經(jīng)過(guò)至少2 次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時(shí)，初試過(guò)關(guān)的10 位人員中大約會(huì)有l(wèi) 位能夠成為TZ 的員工。請(qǐng)回答下列的問(wèn)題：（1） TZ 在H 市人才市場(chǎng)召開招聘會(huì)，要做哪些準(zhǔn)備工作？ 答：TZ在H人才市場(chǎng)召開招聘會(huì)主要要做以下6方面準(zhǔn)備工作：a、準(zhǔn)備展位。為了吸引求職者，有效的參加招聘會(huì)的關(guān)鍵是在會(huì)場(chǎng)設(shè)立一個(gè)有吸引力的展位。b、準(zhǔn)備資料和設(shè)備。在招聘會(huì)上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請(qǐng)表，這

11、些資料需要事先印制好，而且準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。c、招聘人員的準(zhǔn)備。參加招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)人員最好有人力資源部的人員，也要有銷售部門的人員，所有現(xiàn)場(chǎng)人員都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。d、有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系。在招聘會(huì)開始之前，一定要與H人才市場(chǎng)進(jìn)行溝通。e、招聘會(huì)的宣傳工作。如果是專場(chǎng)招聘會(huì)，會(huì)前要做好宣傳工作，可以考慮利用報(bào)紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會(huì)信息。f、招聘會(huì)后的工作。招聘會(huì)結(jié)束后，一定要用最快的速度將所收集到的簡(jiǎn)歷整理一下，通過(guò)電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。（2）在招聘的“初選”階段，審查申請(qǐng)表時(shí)，您認(rèn)為該注意哪些問(wèn)題？ 答：應(yīng)該注意以下問(wèn)題：a、判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。

12、在篩選申請(qǐng)表時(shí)，首先要篩選出那些填寫不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。b、關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問(wèn)題。在審查申請(qǐng)表時(shí)，要估計(jì)背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識(shí)與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系。c、注明可疑之處。不論時(shí)簡(jiǎn)歷還是應(yīng)聘申請(qǐng)表，很多材料都會(huì)或多或少的存在內(nèi)容上的虛假。值得注意的是，由于個(gè)人資料和招聘申請(qǐng)表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和主觀臆斷來(lái)決定參加復(fù)試的人員，帶有一定的盲目性，所以應(yīng)該在條件允許下，盡量讓更多的人參加復(fù)試。案例分析3黃某是某化工公司的人力資源經(jīng)理，要制定一份企業(yè)定員計(jì)劃書。目前設(shè)備看管工、維修工有725人，行政文秘有103人，中層干部有59人，

13、技工有58人，銷售人員有43人，黃某在制定計(jì)劃書時(shí)還收集以下數(shù)據(jù)：近5年員工平均離職率4%，生產(chǎn)工人離職率為8%，技術(shù)和管理干部離職率為3%，同時(shí)按公司擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，銷售人員要新增10%-15%，工程技術(shù)增5%-6%，其它不變。公司應(yīng)采用何種方法核定設(shè)備看管工及維修工的定員人數(shù)？ 答：1）、設(shè)備看管工應(yīng)采用按設(shè)備定員的方法核定定員人數(shù)。                      &

14、#160;  按設(shè)備定員是根據(jù)設(shè)備需要開動(dòng)的臺(tái)數(shù)和開動(dòng)的班次、工人看管定額以及出勤率來(lái)計(jì)算定員人數(shù)的方法。按設(shè)備定員主要適用于機(jī)械操作為主，使用同類型設(shè)備，采用多機(jī)床看管的公種。類似設(shè)備看管工一類公種的定員人數(shù)，主要取決于機(jī)器設(shè)備的數(shù)量和工人在同一時(shí)間內(nèi)能夠看管設(shè)備的臺(tái)數(shù)，所以應(yīng)采用按設(shè)備定員的方法核定定員人數(shù)。    2）、維修工應(yīng)采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。     按崗位定員是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來(lái)計(jì)算定員人數(shù)的方法。按崗位定員適合于有一定崗位，但沒(méi)有設(shè)備，而又不能實(shí)行定額的人

15、員。維修工這一崗位與以上論述相符，故應(yīng)采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。 在核定定員時(shí)應(yīng)考慮哪些影響因素？答：1）、定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)。 2）、定員必須以精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo)。 3）、各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。 4）、要做到人盡其才、人事相宜。5）、創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。6）、定員標(biāo)準(zhǔn)適時(shí)修訂。案例分析4寶潔公司在用人方面是外企最為獨(dú)特的，它與其他外企不同，只接收剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生。由于我國(guó)只有每年的7月份才有畢業(yè)生，寶潔才不得不接收少量非應(yīng)屆畢業(yè)生，中國(guó)寶潔公司北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹說(shuō)，在中國(guó)寶潔公司，90%的管理人員是

16、從各大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘來(lái)的。20年來(lái)，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名應(yīng)屆大學(xué)生。請(qǐng)結(jié)合本案例回答下面問(wèn)題：（1）寶潔公司為什么只招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生？ 答：保潔公司只招應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的原因： 大學(xué)生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業(yè)，阻力相對(duì)較小。 大學(xué)畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評(píng)價(jià)其潛質(zhì)的信息相對(duì)完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質(zhì)量。 寶潔很重視年輊人的發(fā)展，實(shí)行內(nèi)部提升制原則，大學(xué)生剛離開學(xué)校走入社會(huì)，大家都處在同一個(gè)起跑線，競(jìng)爭(zhēng)與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志。 招聘有經(jīng)驗(yàn)的管理人員進(jìn)入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢(shì)，但在工作安排、職務(wù)晉升、薪酬等方面必然會(huì)比大學(xué)生

17、復(fù)雜的多，存在成本高，難管理，融入慢等問(wèn)題，除非是特殊人才，企業(yè)不會(huì)冒此風(fēng)險(xiǎn)。 （2）在招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)時(shí)，寶潔公司應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？ 答：在進(jìn)行校園招聘時(shí)，寶沽公司應(yīng)注意以下問(wèn)題： 要注意了解和掌握政府在大學(xué)生就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定。 一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。 大學(xué)生由于缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，在走上社會(huì)之前，往往對(duì)自己有不切實(shí)際的過(guò)高評(píng)價(jià)，或存在好高騖遠(yuǎn)的傾向。 針對(duì)學(xué)生感興趣的問(wèn)題做好應(yīng)答準(zhǔn)備。案例分析5某汽車銷售服務(wù)公司是專營(yíng)名牌汽車的代理商，急聘汽車服務(wù)人員20名，要求掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識(shí)，受過(guò)專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓(xùn)，能夠準(zhǔn)確判斷故障原因，并有進(jìn)取心和良好的客戶服

18、務(wù)精神。人力資源部張經(jīng)理把這個(gè)任務(wù)交代給了新來(lái)的人事助理小李：聯(lián)系設(shè)有汽車修理專業(yè)的中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校及?？圃盒＃才判@專場(chǎng)招聘會(huì)，提前擬定應(yīng)聘申請(qǐng)表的篩選方案及面試提綱（要求6個(gè)問(wèn)題以上，至少含三種提問(wèn)技巧）。但小李不太明白張經(jīng)理為什么安排直接到學(xué)校去招聘，而不是以前自己習(xí)慣使用的社會(huì)招聘。請(qǐng)你代張經(jīng)理向小李解釋原因，并幫小李做好初篩方案和面試提綱。 答：1）采用校園招聘的原因及注意事項(xiàng)（參第64、59、65頁(yè)，5分）：校園招聘亦稱上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過(guò)到學(xué)校招聘、參加畢業(yè)生交流會(huì)等形式直接招募人員。對(duì)學(xué)校畢業(yè)生最常用的招募方法是每年舉辦的人才供需洽談會(huì)，供需雙方直接見面，雙向

19、選擇。除此之外，有的單位則自己在學(xué)校召開招聘會(huì)，在學(xué)校中散發(fā)招聘廣告等。有的則通過(guò)定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學(xué)校獲得所需要的人才樓。校園招聘通常用來(lái)選拔工程、法律以及管理等各領(lǐng)域?qū)I(yè)化初級(jí)水平人員。一般來(lái)說(shuō)，工作經(jīng)驗(yàn)少于3年的專業(yè)人員約有50%是在校園中招聘到的。外部招募的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（略，2分）采用校園上門招聘方式時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題。（略，2分）綜上所述：針對(duì)該公司所需汽車維修保養(yǎng)專業(yè)的初級(jí)技術(shù)人員，非常適合采用校園招聘這一外部招募方法。如果在招聘過(guò)程中能充分發(fā)揮外部招募的優(yōu)勢(shì)，減小負(fù)面影響，加強(qiáng)選拔工作，并在面試過(guò)程中盡可能注意大中專學(xué)生的特點(diǎn)，就能圓滿完成招聘任務(wù)，并培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展需

20、要的骨干技術(shù)人才。（2分）2）應(yīng)聘申請(qǐng)表的篩選方案，即篩選簡(jiǎn)歷和申請(qǐng)表的方法（參第67頁(yè)，8分）：分析簡(jiǎn)歷結(jié)構(gòu)、審察簡(jiǎn)歷的客觀內(nèi)容、判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求、審查簡(jiǎn)歷中的邏輯性以及對(duì)簡(jiǎn)歷的整體印象。（5分）通過(guò)應(yīng)聘申請(qǐng)表判斷應(yīng)聘者的態(tài)度，多關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問(wèn)題，預(yù)先注明可疑之處。（3分）3）面試提綱，即面試程序及主要面試問(wèn)題（參第71、75頁(yè)，5分）：面試的基本程序包括：面試前的準(zhǔn)備階段，做好充分的準(zhǔn)備工作；面試開始階段，要有循序漸進(jìn)的導(dǎo)入過(guò)程；正式面試階段，通過(guò)溝通解決疑點(diǎn)等核心問(wèn)題；結(jié)束面試階段，注意維護(hù)友好氛圍；面試評(píng)價(jià)階段，包括打分和評(píng)語(yǔ)。（1分）面試提問(wèn)的常用的技巧有：開放式提

21、問(wèn)、封閉式提問(wèn)、清單式提問(wèn)、假設(shè)式提問(wèn)、重復(fù)式問(wèn)題、確認(rèn)式提問(wèn)、舉例式提問(wèn)。（1分）（1）請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)汽車維修保養(yǎng)專業(yè)的認(rèn)識(shí)？（開放式）（2）你認(rèn)為這幾年在學(xué)校學(xué)到的專業(yè)知識(shí)中，最有價(jià)值的依次有哪些？譬如汽車構(gòu)造原理、汽車維修基礎(chǔ)、汽車美容、具體哪一結(jié)構(gòu)系統(tǒng)原理和修理技術(shù)及保養(yǎng)技巧、或者其他？（清單式）（3）你的意思是說(shuō)：專業(yè)技能的實(shí)踐比專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)更重要？（重復(fù)式）（4）請(qǐng)舉一個(gè)你自己通過(guò)實(shí)踐掌握了某一專業(yè)技能的實(shí)際例子？（舉例式）（5）如果我們公司給你提供了這次工作機(jī)會(huì)，你會(huì)如何開展你的日常工作？（假設(shè)式）（6）今后你會(huì)不會(huì)考慮在專業(yè)方向上繼續(xù)學(xué)習(xí)深造？（封閉式）（7）請(qǐng)談?wù)剬?duì)客戶服務(wù)的認(rèn)

22、識(shí)？（開放式）（8）你剛提到的這種客戶意識(shí)很重要?。ù_認(rèn)式）（6個(gè)問(wèn)題以上，共3分）分析：本題涉及到的知識(shí)面很廣，基本涵蓋了第二章中招募渠道、招募方法、初篩和面試等各個(gè)方面，而且與實(shí)際工作結(jié)合緊密，非常具有實(shí)戰(zhàn)意義。作為外部招募方法的一種，校園招聘不僅有其在初級(jí)技術(shù)人員選拔中的特定地位，而且同時(shí)也具有外部招募的一系列優(yōu)點(diǎn)及不足，另外書上又重點(diǎn)提到校園招聘的注意事項(xiàng)，因此，在答題過(guò)程中都應(yīng)當(dāng)提到。應(yīng)聘申請(qǐng)表的篩選，與簡(jiǎn)歷篩選具有共同點(diǎn)，又有不同之處，在篩選方案的設(shè)計(jì)中都應(yīng)當(dāng)照顧到。而且，每個(gè)要點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)結(jié)合考題中的內(nèi)容作一定補(bǔ)充和完善。在面試提綱的設(shè)計(jì)中，既要體現(xiàn)提綱的基本完整性，包括面試程序安排

23、及提問(wèn)要點(diǎn)，同時(shí)又要符合考題中對(duì)提問(wèn)技巧的要求（三種以上），有一定難度，而且能考查學(xué)員對(duì)面試環(huán)節(jié)的真正掌握程度。案例分析6周一一大早，技術(shù)部的小王正在專注于自己的工作。這時(shí)，人事部來(lái)了一個(gè)電話，匆匆把他請(qǐng)到公司小會(huì)客室，參與某一技術(shù)崗位的招聘面試工作。由于事先小王對(duì)此一無(wú)所知，所以在面試過(guò)程中，他總是在不斷翻閱應(yīng)聘人員的資料，低頭閱讀簡(jiǎn)歷，然后提出相應(yīng)的問(wèn)題，之后又忙于了解其他應(yīng)聘者的情況。就這樣，一上午緊張的工作終于挺過(guò)去了，小王共參與了6名應(yīng)聘者的面試。請(qǐng)對(duì)上述面試活動(dòng)過(guò)程提出評(píng)價(jià)，并說(shuō)明：（1）是什么原因造成這些問(wèn)題的？（2）在一個(gè)有效的面試中，小王應(yīng)該怎樣做，人事部應(yīng)該如何避免這樣的情

24、況發(fā)生？答案要點(diǎn)：（主要包含以下要點(diǎn)。具體參第71頁(yè)和72頁(yè)，另外要注意結(jié)合題目要求進(jìn)行分析和陳述）1）招聘的意義，招募、選拔、錄用三個(gè)主要環(huán)節(jié)，面試的作用。（略，2分）2）說(shuō)明面試是一種操作難度較高的測(cè)評(píng)形式。（略，2分）3）結(jié)合題目對(duì)以下要點(diǎn)一一進(jìn)行分析：無(wú)論是用人部門參與面試的考官，還是人事部工作人員，在正式面試前都應(yīng)當(dāng)做好充分的面試準(zhǔn)備工作，包括明確面試的目的、科學(xué)設(shè)計(jì)面試問(wèn)題、選擇合適的面試類型、確定面試時(shí)間和地點(diǎn)等。（略，5分）4）說(shuō)明面試考官的準(zhǔn)備工作，并結(jié)合題目分析，至少應(yīng)當(dāng)包括：了解應(yīng)聘者的資料，確定面試的事項(xiàng)、范圍，并列出提綱。（略，4分）5）一個(gè)有效的面試計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)對(duì)以下

25、內(nèi)容作明確的規(guī)定：面試的準(zhǔn)備階段，面試的開始階段，正式面試階段和結(jié)束面試階段的具體步驟、方法和要求。（5分）分析：面試程序，是第二章的重要知識(shí)點(diǎn)，本題要求對(duì)這一知識(shí)點(diǎn)全面掌握。作為案例分析題，如何緊扣題作一定判斷分析，并結(jié)合書上要點(diǎn)給出自己的方案或建議，是重要考查方向。具體到這一個(gè)綜合題，可以有兩種答題方式供學(xué)員選擇：一種是抓住要點(diǎn)一一剖析，最后得出結(jié)論；另一種是針對(duì)問(wèn)題一一進(jìn)行回答。前一種體現(xiàn)技能，是復(fù)習(xí)和演練時(shí)要真正掌握的內(nèi)容，而后一種則是答題形式的需要。有些學(xué)員最喜歡的復(fù)習(xí)方式是背，就是把后一種答案背下來(lái)。這樣的做法風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。試想，如果考題中沒(méi)有列出前兩個(gè)分問(wèn)題直接是第三問(wèn)，你還怎么答

26、？而這種情況很普遍，顯然有些學(xué)員復(fù)習(xí)方法很成問(wèn)題。最好的辦法是：先列出答案要點(diǎn)，然后根據(jù)問(wèn)題設(shè)計(jì)答題步驟，這是一個(gè)組織素材的過(guò)程，最后結(jié)合題目回答。以上僅為答題思路及要點(diǎn)，除了要根據(jù)題目集中做一定的診斷分析外，各個(gè)部分都要注意結(jié)合考題。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)案例分析1某機(jī)械公司新任人力資源部長(zhǎng)W先生，在一次研討會(huì)上學(xué)到了一些自認(rèn)為不錯(cuò)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，回來(lái)后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久，該計(jì)劃書獲批準(zhǔn)，公司還專門下?lián)苁畮兹f(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過(guò)后，大家對(duì)這次培訓(xùn)說(shuō)三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45

27、歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無(wú)用，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)只買來(lái)一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企，給員灌輸一些新知識(shí)，為什么效果這么不理想？當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。請(qǐng)分析：（1）導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么？答：這次培訓(xùn)失敗的主要原因有：培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。 培訓(xùn)層次不清。沒(méi)有確定培訓(xùn)目標(biāo)。 沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培

28、訓(xùn)落到實(shí)處？答：培訓(xùn)前做好培訓(xùn)需求分析，包括培洲層次分析、培訓(xùn)對(duì)象分析、培訓(xùn)階段分析。盡量設(shè)立可以衡量的、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)目標(biāo)。開發(fā)合教的培訓(xùn)考核方案，設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系。實(shí)施培訓(xùn)過(guò)程管教，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)中的互動(dòng)。重視培訓(xùn)的價(jià)值體現(xiàn)。案例分析2安巖公司里一些新來(lái)的會(huì)計(jì)在結(jié)算每天的帳目時(shí)遇到了一些技術(shù)問(wèn)題，于是公司請(qǐng)某高校財(cái)會(huì)系的吳教授開發(fā)了一門培訓(xùn)課程。該課程設(shè)計(jì)良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財(cái)會(huì)人員，公司總經(jīng)理對(duì)此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓(xùn)課程，那就讓財(cái)務(wù)部所有人員參加，這對(duì)他們沒(méi)有壞處?！钡桥嘤?xùn)主管卻反對(duì)這一決定，他說(shuō)：“即使是簡(jiǎn)單培訓(xùn)也需要詳盡的

29、規(guī)劃?！痹诼犕昱嘤?xùn)主管的詳細(xì)陳述后，總經(jīng)理要求培訓(xùn)主管盡快制定出公司的培訓(xùn)規(guī)劃。 請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：（1）一項(xiàng)培訓(xùn)規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容？ 答：培訓(xùn)項(xiàng)目的確定；培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)；培訓(xùn)手段的選擇；培訓(xùn)資源的籌備；培訓(xùn)成本的預(yù)算。（2）如果你是安巖公司的培訓(xùn)主管，如何制定培訓(xùn)規(guī)劃？ 答：進(jìn)行培訓(xùn)需求分析：搜集、尋找現(xiàn)有績(jī)效存在缺陷的有關(guān)證據(jù)及數(shù)據(jù)，來(lái)確定是否需要培訓(xùn)、需要在哪些方面培訓(xùn)、需要多少培訓(xùn)，以及哪些工作人員需要培訓(xùn)。工作說(shuō)明：通過(guò)工作說(shuō)明來(lái)判斷培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么。任務(wù)分析：依此來(lái)選擇切實(shí)可行的培訓(xùn)方法。排序：每項(xiàng)工作都有許多技能需要學(xué)習(xí)，通過(guò)排序來(lái)確定

30、科學(xué)的學(xué)習(xí)次序。陳述目標(biāo)：對(duì)培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到的預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明。設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)：通過(guò)設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。制定培訓(xùn)策略：根據(jù)培訓(xùn)面臨的問(wèn)題環(huán)境，來(lái)選擇、制定相應(yīng)的措施。設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容：將培訓(xùn)策略轉(zhuǎn)化成具體的培訓(xùn)內(nèi)容和程序，以便于被執(zhí)行和運(yùn)用。試驗(yàn)：將設(shè)計(jì)好的培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行試驗(yàn)，根據(jù)測(cè)驗(yàn)結(jié)果來(lái)診斷培訓(xùn)規(guī)劃的確定并改進(jìn)它。案例分析3RB 公司是一家皮鞋制造企業(yè)，擁有近400 名員工。針對(duì)公司生產(chǎn)線頻頻出現(xiàn)質(zhì)量事故、質(zhì)量檢查員疏忽大意、管理部門質(zhì)量意識(shí)淡薄等一系列問(wèn)題，公司領(lǐng)導(dǎo)決定舉辦專門的質(zhì)量管理培訓(xùn)課程來(lái)解決這些問(wèn)題。 質(zhì)量管理的培訓(xùn)課程被安排在每周五晚上七點(diǎn)至九點(diǎn)時(shí)進(jìn)行，為期10 周。員工可以自愿聽

31、課，公司不給員工支付額外的工資。但是公司主管表示，如果員工能積極地參加培訓(xùn)，那么其培訓(xùn)的考核結(jié)果將記入個(gè)人檔案，作為公司以后提職或加薪的重要依據(jù)。 培訓(xùn)課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。培訓(xùn)形式包括講座，放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片及一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工和管理人員都可以去聽課。課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)平均在60 人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)下降到30 人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽到一半就提

32、前回家了。在總結(jié)這次培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理總結(jié)說(shuō)：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且幽默風(fēng)趣，引人入勝。至于聽課人數(shù)的減少并不是他的過(guò)錯(cuò)?！闭?qǐng)回答下列問(wèn)題：( l ）您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？ 答：RB公司的這次培訓(xùn),不合理的地方有：A、沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況； B、培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；C、沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題； D、對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果（結(jié)果）進(jìn)行評(píng)估； E、沒(méi)有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)

33、劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。( 2 ）如果你是RB 公司的人力資源部經(jīng)理，你會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？ 答：作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)中應(yīng)該做到：A、首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，了解員工的要求；B、對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)等； C、選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題； D、培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； E、對(duì)培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)

34、積累經(jīng)驗(yàn)。案例分析4ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)，重視管理人員的培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓(xùn)方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗(yàn)。如果你是ZX公司的培訓(xùn)主管，您將如何選擇適合的培訓(xùn)方法？ 答：1）、確定培訓(xùn)活動(dòng)的領(lǐng)域。培訓(xùn)的目的和特性形成培訓(xùn)目標(biāo)，在具體實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)要?jiǎng)澏ㄅ嘤?xùn)的領(lǐng)域。2）、分析培訓(xùn)方法的適用性。培訓(xùn)方法是為了有效地實(shí)施培訓(xùn)目標(biāo)而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，同時(shí)，它的選擇必須符合培訓(xùn)對(duì)象的要求。3）、根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法。每一種培訓(xùn)方法都有它的長(zhǎng)處與短處，有一定的

35、適用領(lǐng)域。優(yōu)選培訓(xùn)方法應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)要求：（1）、保證培訓(xùn)方法的選擇要有針對(duì)性，即針對(duì)具體的工作任務(wù)來(lái)選擇。（2）、保證培訓(xùn)方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)。（3）、保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。（4）、培訓(xùn)方式方法要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)。（5）、培訓(xùn)方法的選擇還取決于培訓(xùn)資源與可能性。案例分析5沃爾瑪公司的飛躍發(fā)展，可以說(shuō)離不開它的科學(xué)化管理體系，更離不開它所推動(dòng)的世界上獨(dú)一無(wú)二的交叉培訓(xùn)模式，所謂交叉培訓(xùn)就是一個(gè)部門的員工到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，使這位員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動(dòng)最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對(duì)本

36、身職務(wù)的厭煩。此外，還有人認(rèn)為他們所從事的職務(wù)沒(méi)有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用這種交叉培訓(xùn)解決了這一問(wèn)題，沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)使上下級(jí)之間的關(guān)系變得隨意親切，沒(méi)有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一份子，”從而全心全意地投入到經(jīng)營(yíng)，為沃爾瑪更加茁壯的成長(zhǎng)打下基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)交叉培訓(xùn)，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對(duì)沃爾瑪有了感情上的認(rèn)同。 請(qǐng)回答本案例以下問(wèn)題：（1）沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功，對(duì)企業(yè)展開培訓(xùn)工作有哪些重要的啟示？ 答：沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功，對(duì)企業(yè)開展培訓(xùn)工作的啟示：?jiǎn)T工培訓(xùn)不

37、是萬(wàn)能的靈丹妙藥，但如果目標(biāo)明確，措施得當(dāng)，其所獲得回報(bào)是無(wú)法估量的；沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，首先在于其指導(dǎo)思想上的正確，它始終乘持了“以人為本”先進(jìn)的管理理念，企業(yè)的發(fā)展是重要的，但員工的發(fā)展更重要；其次，沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓(xùn)模式，使每個(gè)員工由在熟練掌握一種技能的基礎(chǔ)上，向掌握多種技能轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)了他們自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為他們職業(yè)生涯開辟了更為廣闊的發(fā)展空間；最后，沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓(xùn)文化，他使員工與公司融為一體，成為利益的相關(guān)者，休戚與共的合作者，而不是充滿了對(duì)立與沖突。（2）沃爾瑪應(yīng)當(dāng)從哪幾個(gè)方面跟蹤和反饋交叉培訓(xùn)的效果？

38、答：應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面：從培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤和反饋；在培訓(xùn)中對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤和反饋； 在培訓(xùn)結(jié)束后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤和反饋。案例分析6某電信公司2009年3月份，從各大專院校招收了一批本科生和碩士研究生，這些人員將填補(bǔ)公司市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)人事、技術(shù)研發(fā)等各部門120多個(gè)工作崗位的空缺。請(qǐng)您為該公司設(shè)計(jì)一個(gè)適合于對(duì)這些大學(xué)生進(jìn)行入職教育的培訓(xùn)方案。 答：某電信公司新員工入職教育方案1、制定本方案的依據(jù) （1）本方案專為2009年3月本公司新招收員工入職教育所制訂；（2）本次新進(jìn)人員教育培訓(xùn)，除人力資源管理制度及員工教育實(shí)施辦法另有規(guī)定外，都按本方案實(shí)施。2、實(shí)施新進(jìn)人員教育訓(xùn)練的目的 （1）為

39、了新進(jìn)人員了解本公司組織概況，歷史現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展計(jì)劃,以及各項(xiàng)管理制度，使其能遵守公司各項(xiàng)規(guī)章，盡快適應(yīng)企業(yè)工作環(huán)境，為企業(yè)服務(wù)；（2）增強(qiáng)新進(jìn)人員對(duì)本公司的企業(yè)文化的認(rèn)同感，激發(fā)員工的求知欲、創(chuàng)造性，不斷充實(shí)自己，建立起將個(gè)人事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)的思想。3、培訓(xùn)的內(nèi)容和形式（1）公司發(fā)展歷史；（2）本公司現(xiàn)行各種規(guī)章制度以及有關(guān)法規(guī)；（3）公司主營(yíng)項(xiàng)目以及業(yè)務(wù)知識(shí)；（4）中國(guó)以及北京地區(qū)電信市場(chǎng)現(xiàn)狀；（5）規(guī)范化電信服務(wù)與客戶服務(wù)中心的功能；（6）企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)精神教育；（7）加深對(duì)公司的感知與認(rèn)同；（8）本崗位工作職責(zé)和工作要求。4、培訓(xùn)授課講師的選定 講師以人力資源部門經(jīng)理、各有關(guān)

40、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為主體，各部門主管進(jìn)行協(xié)助。5、方案實(shí)施辦法 （1）本方案的實(shí)施應(yīng)考慮新進(jìn)人員的報(bào)到人數(shù)，另行確定培訓(xùn)時(shí)間與場(chǎng)所，經(jīng)核準(zhǔn)后即可依照本方案實(shí)施；（2）新進(jìn)人員經(jīng)集中培訓(xùn)后，分配到各部門，由各部門安排崗位職責(zé)培訓(xùn)。6、教育經(jīng)費(fèi)預(yù)算 公司各業(yè)務(wù)部門協(xié)助人力資源部門進(jìn)行入職教育的總體經(jīng)費(fèi)預(yù)算。7、入職教育的管理 （1）人力資源部門全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)入職教育管理事務(wù)；（2）經(jīng)指定接受訓(xùn)練的人員，除有特殊情況事先經(jīng)部門主管簽報(bào)核準(zhǔn)得予請(qǐng)假或免訓(xùn)外，一律不得故意規(guī)避參加教育，否則將從嚴(yán)論處；（3）訓(xùn)練課程的編排及時(shí)間，依實(shí)際需要另行制訂；（4）本方案經(jīng)董事長(zhǎng)核準(zhǔn)后施行。案例分析7某電信公司今年要招收一

41、批新員工。除了招聘工作，員工培訓(xùn)也是人力資源部今年重點(diǎn)工作內(nèi)容。不但要考慮新員工入職培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)全面、妥善安排整體培訓(xùn)工作。請(qǐng)幫該公司設(shè)計(jì)培訓(xùn)服務(wù)制度。 答：至少包括三大要點(diǎn)（具體參第162頁(yè)和163頁(yè)）：一是起草與修訂培訓(xùn)制度的三方面要求（3分），二是企業(yè)培訓(xùn)制度五項(xiàng)基本內(nèi)容（5分），三是培訓(xùn)服務(wù)制度的起草具體要分兩部分，各包括3小項(xiàng)和8小項(xiàng)（11分）。另外要注意結(jié)合題目中提示的具體要點(diǎn)，有針對(duì)性答題并注意格式（3分），如：電信公司屬于技術(shù)型企業(yè)，一個(gè)包括規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)及考核等內(nèi)容的全面的人力資源管理制度非常重要，培訓(xùn)包括新員工和在職員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)要有一個(gè)整體的制度和工作計(jì)劃，等等。分析

42、：培訓(xùn)制度草案的設(shè)計(jì)，是第三章的重要知識(shí)點(diǎn)。本題為上一題分析中提到的“綜合一問(wèn)式”考題如何回答提供了思路，就是：還是要拆成幾個(gè)小問(wèn)題，還是要結(jié)合考題本身，還是要先分析后提供建議或設(shè)計(jì)。這本身也是操作技能的具體體現(xiàn)，希望學(xué)員理解、掌握。案例分析8泰豐酒業(yè)是一家上市公司，十分重視品牌形象。每年投入大量培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，以提升員工素質(zhì)。2000年培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40元，但到10月底，公司經(jīng)營(yíng)狀況非常好，故將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬(wàn)元。人力資源部不知如何使用多出來(lái)的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人力資源部經(jīng)理把這以任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的楊濤。由于時(shí)間緊，楊濤就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告，凡是與本

43、公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，然后要求各部門必須派人出去，而這些人員雖然覺得課上得不錯(cuò)，但因?yàn)楹妥约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)不大且公司對(duì)此沒(méi)有嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)勵(lì)措施，所以參加培訓(xùn)人員都不重視，到12月25日，楊濤終于把增加的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1、A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處？答：可取之處：培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入較多能在年初做好培訓(xùn)計(jì)劃與人力資源部工作考核掛鉤2、A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問(wèn)題？答：存在的問(wèn)題把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與毛利硬性掛鉤，到了11月份還調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)，導(dǎo)致培訓(xùn)費(fèi)用的不確定性，造成培訓(xùn)工作被動(dòng)。公司在追加培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)未做培訓(xùn)需求分析，任意地派人參加培訓(xùn)，違背了按需施教、學(xué)以致用的原則。指派非關(guān)鍵

44、崗位人員參加培訓(xùn)，而非員工主動(dòng)參與原則。未對(duì)參加培訓(xùn)人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，違背了嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，培訓(xùn)違背了投資效益原則。第四章 績(jī)效管理案例分析1光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，利潤(rùn)率是多少。在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。（1）請(qǐng)問(wèn)按效標(biāo)的不同，績(jī)效考評(píng)方法可分為幾種？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評(píng)方法？ 答：按效標(biāo)的不同，從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績(jī)效考評(píng)可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果

45、主導(dǎo)型三種類型。行為主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)，采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考查員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評(píng)，重在工作過(guò)程而非工作結(jié)果，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性較強(qiáng)。所以企業(yè)管理人員可以采用此種方法。 （2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。 答：行為觀察量表法-評(píng)定管理者的行為，用5-1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)：5 表示95%-100%都能觀察到這一行為4表示85%-94%都能觀察到這一行為3表示75%-84%都能觀察到這一行為2表示65%-74%都能觀察到這一行為1表示0%

46、-64%都能觀察到這一行為NA代表從來(lái)沒(méi)有這一行為。團(tuán)隊(duì)精神：（1）布置工作任務(wù)時(shí)，經(jīng)常與下級(jí)進(jìn)行詳細(xì)討論（ ）；（2）在進(jìn)行重要的決策時(shí)，盡可能地征求下屬的意見（ ）；（3）經(jīng)常深入員工，觀察他們，并適時(shí)地予以表?yè)P(yáng)（ ）；（4）在工作中經(jīng)常幫助同事（ ）；（5）與公司各個(gè)層次員工建立密切的聯(lián)系（ ）；（6）為下屬員工清晰地界定職責(zé)范圍和工作權(quán)限（ ）；（7）經(jīng)常組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)員工的向心力和凝聚力（ ）；（8）員工之間出現(xiàn)矛盾沖突時(shí)，善于做好說(shuō)服教育工作（ ）；（9）舉薦、啟用優(yōu)秀人才，鼓勵(lì)他們超過(guò)自己（ ）；（10）能有計(jì)劃地培訓(xùn)下級(jí)（ ）；（11）在其領(lǐng)導(dǎo)的范圍內(nèi)具有權(quán)威性，能做到令行

47、禁止（ ）；（12）鼓勵(lì)下級(jí)創(chuàng)造性地工作并敢于為此承擔(dān)責(zé)任（ ）；06-10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 11-15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；16-20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；21-25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；26-30分：最優(yōu)秀。案例分析2某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管人員到員工每個(gè)人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A 、B 、C 、D 、E 五個(gè)等級(jí)。分別占10%、20%、40%、20%、l0%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10% ，則

48、被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)此都有意見，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，把誰(shuí)評(píng)為E 檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報(bào)上去了。那又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）財(cái)務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？ 答：財(cái)務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，因?yàn)椋篈、硬性分配法使用的一個(gè)假設(shè)是，員工的行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績(jī)好、中、差得分不存在一

49、定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少；（4分）B、而財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績(jī)效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。（2）強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)和不足？ 答：可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不合適了。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工的差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。案例分析3富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下

50、屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢(shì)。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動(dòng)性和積極性卻存在嚴(yán)重問(wèn)題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對(duì)員工的考評(píng)方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整。以前，公司將員工績(jī)效考評(píng)的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點(diǎn)放在工作行為上，擬采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)，從而加大對(duì)員工工作積極性和主動(dòng)性的考評(píng)力度。采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟？答：1）、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述。  &#

51、160;         2）、建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。3）、由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。              4）、審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。

52、    5）、建立行為錨定法的考評(píng)體系。          行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足？答：優(yōu)勢(shì)：1）、對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確。   2）、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確。3）、具有良好的反饋功能。  4）、具有良好的連貫性。     5）、具有較高的信度。6）、考評(píng)的維度清晰。        7

53、）、各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。                  8）、有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。        不足：1）、設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高。    2）、費(fèi)時(shí)費(fèi)力。       案例分析4A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓

54、醫(yī)藥股份公司，在國(guó)內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績(jī)效管理系統(tǒng)存在很大的問(wèn)題，特別是在工作績(jī)效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（1）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績(jī)效的差距？ 答：可以采取以下三種方法分析員工的工作績(jī)效存在的差距利不足：目標(biāo)比較法 ；水平比較法 ；橫向比較法。（2）該公司為了改進(jìn)并提高全員工的工作績(jī)效可以采取哪些策略？ 答：企業(yè)可以采取以下改進(jìn)工作績(jī)效的策略：預(yù)防性策略和制止性策略；正向激勵(lì)策略和負(fù)向激勵(lì)策略；組織變革策略與人事調(diào)整策略。案例分析5李某到W公司已經(jīng)有近十年了，他

55、從生產(chǎn)部的一名基礎(chǔ)員工做起，現(xiàn)在已升至生產(chǎn)部主管。該部門現(xiàn)有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員，又有管理人員。隨著公司對(duì)管理日益提高要求，李某也開始試行績(jī)效考核，在本部門采用以排隊(duì)法為主的考評(píng)方法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為100分，上級(jí)打分占30%，同事打分占70%。在考評(píng)時(shí)，20多個(gè)人相互打分，以此確定員工的位置。作為部門主管的李某，平時(shí)很少與員工就工作中遇到的問(wèn)題交流想法和看法，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)下屬員工進(jìn)行上述的年終考核和打分排序。請(qǐng)對(duì)W公司生產(chǎn)部的考評(píng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析。答：1）對(duì)考評(píng)工作的評(píng)價(jià)：考評(píng)工作中處理得比較好的方面有：

56、考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)金分配相結(jié)合，對(duì)某種程序上能起到一定的激勵(lì)作用；考評(píng)過(guò)程中采取的是相互打分的方式，員工有一定的參與度，能提高員工參與管理的意識(shí)；部門人員比較少，采用比較簡(jiǎn)單的考評(píng)辦法可以降低管理成本，但具體方式需要優(yōu)化和改善。（3分）該部門在考評(píng)中存在的問(wèn)題主要有（結(jié)合考評(píng)注意事項(xiàng)，參第207頁(yè)，共12分）：（1）考評(píng)方法不合理，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊(duì)法這一員工之間主觀比較的方法。（2）考評(píng)方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過(guò)程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評(píng)，而不能混在一起互相

57、打分。（3）對(duì)生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，都應(yīng)以上級(jí)考評(píng)為主，而不能以同級(jí)考評(píng)為主，這樣會(huì)影響考評(píng)的客觀公正性。（4）主管平時(shí)缺少與員工的溝通，很少對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，這影響了考評(píng)結(jié)果的客觀性。（5）績(jī)效考評(píng)應(yīng)按步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用。（6）考評(píng)周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對(duì)短一些。2）對(duì)考評(píng)工作的分析：產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因主要是（5分，主要要點(diǎn)如下）：（1）作為生產(chǎn)部主管的李某缺乏績(jī)效管理方面的專業(yè)知識(shí)，未能建立科學(xué)合理的績(jī)效管理制度，尚難在生產(chǎn)部實(shí)施科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)。應(yīng)當(dāng)對(duì)考核管理人員和主要考評(píng)人進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)在人力資源部的專業(yè)協(xié)助下，建立適合生產(chǎn)部本身需要的科學(xué)合理的績(jī)效管理制度，包括考評(píng)結(jié)構(gòu)、比重等。（2）W公司績(jī)效管理的目的