領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格培訓(xùn)講義

1、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一) 【本講重點(diǎn)】多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬發(fā)展的四個階段四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】一位經(jīng)理說：下屬認(rèn)為我比較民主，我想這就是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格吧。作為一個職業(yè)經(jīng)理，你認(rèn)為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？ _ 多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格  作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你平時的工作風(fēng)格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評價這個人挺專斷的，誰的話也聽不進(jìn)去，老是按自己的想法行事。這兩種評價實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。   下屬發(fā)展的四個階段 （1）下屬的工作能力

2、有高有低，并不斷發(fā)展一個下屬進(jìn)入一個新的公司，剛開始的時候他的工作能力很低，所以叫試用期、實(shí)習(xí)期。隨著實(shí)踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強(qiáng)，能夠做為一個獨(dú)立的、有能力的員工來使用。他的工作能力由弱到強(qiáng)，由低到高發(fā)展。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時工作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。此時作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不斷地去激勵他，他度過這個周期以后工作意愿又會回升。（3）員工工作能力和工作意愿的四個階段第一個階段：低能力，高意愿。第二個階段：有

3、一定的能力，變動著的意愿。第三個階段：更高的能力，變動的意愿。第四個階段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。 表281 員工各階段的能力與意愿 高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿變動的工作意愿高工作意愿    階段四階段三階段二階段一    發(fā)展后期 發(fā)展中      下屬發(fā)展層次   【自檢】小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的

4、培訓(xùn)，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗(yàn)豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。但是有時當(dāng)他獨(dú)自與客戶進(jìn)行談判時，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達(dá)成一致。你認(rèn)為他處在哪個發(fā)展階段呢？ _ 提示他目前處于第三階段。這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。   四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于下屬來講，每個領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性

5、行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個坐標(biāo)可以組成一個矩陣，這個矩陣有種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 圖281 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖 1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點(diǎn)。是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。即通過下達(dá)命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標(biāo)。 2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強(qiáng)。一個管理者，首先應(yīng)該是個教練，每一位下屬70的工作能力實(shí)際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。上司如

6、果不能做一個好教練，下屬就成長不起來。做教練就是通過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實(shí)施、引導(dǎo)下屬的行為。教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。就是說支持性的行為很強(qiáng)，指揮性的行為很弱。支持的方法就是實(shí)際上作為一個績效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是告訴他需要改進(jìn)的地方，為了完成目標(biāo)，可以考慮別的思路。 【自檢】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？_

7、 提示這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括在下屬工作完成時給予贊賞和表揚(yáng)；對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個人問題；不在他人面前批評下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險或者與眾不同，仍然給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)；及時獎勵；不拒絕下屬有關(guān)變更知識或計劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計劃；公平對待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。 4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個目標(biāo)

8、。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因?yàn)楹芏嗟穆殬I(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時候，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是要劃分相應(yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費(fèi)用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是確定一個明確的權(quán)力的方位。這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。 【本講總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對下屬的狀況進(jìn)行了解。根據(jù)員工進(jìn)入公司后能力與意愿的變

9、化可將其成長歷程分為四個階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個類型。 【心得體會】_  領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二) 【本講重點(diǎn)】員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績不盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計的目標(biāo)。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ _ 員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個階段

10、里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 表291 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格  員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型 1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這個階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同。這個時候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩?/p>

11、用起來，彌補(bǔ)他工作能力的不足。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。那么，其他三種形式是否適合第一個階段？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓(xùn)來彌補(bǔ)。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。（2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的

12、員工實(shí)際上什么都不會做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。 2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。這個時候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ?，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題，這些問題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績效并不高。這時候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時

13、準(zhǔn)備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。 3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動的意愿，這時上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因?yàn)榇藭r的員工能力較高，不需要事

14、事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨(dú)立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會往下走。（2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。如果這個時候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。（3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。 4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個階段的要

15、求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)。 【事例】上司對下屬授權(quán)時，常會說：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。 這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。因?yàn)橛心芰Α⒂幸庠傅膯T工希望按照自己的想法去達(dá)成一個工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上。   對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】人力資源部新

16、分配來一個博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來面對他？ _ 有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對具體對象采取具體的方法。 1.對高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做一個新進(jìn)的員工看待。這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。應(yīng)該把他列入第一個階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個共識，使得他能夠認(rèn)識到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。 2.對能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過獵頭公司挖進(jìn)的

17、業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場。這個過程中他總是處于變動的意愿中。這時候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)榇藭r他對公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會產(chǎn)生很多的弊端。 【自檢】一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對于這兩個任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ _ 提示答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務(wù)，可以對他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時這位主管又是一