績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)設(shè)置步驟(共4頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)的設(shè)置步驟 負(fù)責(zé)績(jī)效考核的負(fù)責(zé)人，在確定好各部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)后，要主導(dǎo)建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，這對(duì)于做好績(jī)效考核的總結(jié)與分析很有必要。 那么，什么是績(jī)效考核和指標(biāo)庫(kù)呢?績(jī)效考核指標(biāo)一般是指考核項(xiàng)目和該項(xiàng)目的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，比如業(yè)務(wù)員，銷(xiāo)售額目標(biāo)1000萬(wàn)為考核指標(biāo)，銷(xiāo)售額為考核項(xiàng)目，1000萬(wàn)為考核指標(biāo)。指標(biāo)庫(kù)是指企業(yè)所有績(jī)效考核指標(biāo)的總和，由于考核指標(biāo)隨著績(jī)效考核的推動(dòng)，會(huì)得到改善，其指標(biāo)是變動(dòng)的，績(jī)效指標(biāo)庫(kù)更多的是指績(jī)效考核項(xiàng)目。1)確定關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目在制定績(jī)效指標(biāo)前，應(yīng)明確為什么要考核這個(gè)指標(biāo)，因此，應(yīng)該先找到關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素，可以通過(guò)平衡計(jì)分

2、卡分解戰(zhàn)略或者通過(guò)崗位職責(zé)分解得到。選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素的標(biāo)準(zhǔn)通常是，對(duì)公司利潤(rùn)影響較大的，或該領(lǐng)域工作業(yè)績(jī)波動(dòng)較大的，或該業(yè)績(jī)領(lǐng)域改善潛力較大的，或與同行業(yè)或同級(jí)部門(mén)相比績(jī)效差距較大的。主要工作職責(zé)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的主要來(lái)源，因此，確定關(guān)鍵成功因素時(shí)，應(yīng)從該崗位的主要職責(zé)出發(fā)。2)確定項(xiàng)目指標(biāo)名稱(chēng)在找到關(guān)鍵領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素后，就可以使用格利·波特四分法來(lái)編寫(xiě)指標(biāo)名稱(chēng)，也就是從“時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本”四個(gè)角度編寫(xiě)業(yè)績(jī)指標(biāo)名稱(chēng)。對(duì)于這四個(gè)角度分別可以列出很多的指標(biāo)，例如，對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)效果進(jìn)行考核，在質(zhì)量方面可以有“考試及格率”、“考試優(yōu)秀率”、“考試不及格人數(shù)”等幾個(gè)考核指

3、標(biāo)，這里面最容易完成的是“考試及格率”，最容易考核和計(jì)算的是“考試不及格人數(shù)”。當(dāng)“考試不及格人數(shù)”已經(jīng)不能滿足考核要求，需要提升考核難度的時(shí)候，就會(huì)考慮采用“考試優(yōu)秀率”等指標(biāo)，從而達(dá)到提升培訓(xùn)績(jī)效的目的。對(duì)同一關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域，應(yīng)該全面考慮在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)方面如何考核，例如，“協(xié)助本部門(mén)文化主管完成本部門(mén)企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作”這條職責(zé)就可以從時(shí)間、質(zhì)量幾個(gè)方面來(lái)考核：時(shí)間方面，可以設(shè)置指標(biāo)“完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù)”;質(zhì)量方面，可以設(shè)置“完成規(guī)劃質(zhì)量”等考核指標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)情況是這四個(gè)方面往往是相互矛盾的，例如在質(zhì)量上有所提高，通常會(huì)隨之增加成本和時(shí)間。考核時(shí)應(yīng)注意在矛盾中尋求一種平衡，

4、兼顧這四個(gè)方面。3)定義績(jī)效考核指標(biāo)指標(biāo)的名稱(chēng)與定義互相關(guān)聯(lián)，但不可混淆。例如上述中的指標(biāo)名稱(chēng)是“完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù)”，而該指標(biāo)定義為“完成日期計(jì)劃日期”。在設(shè)計(jì)指標(biāo)名稱(chēng)和定義時(shí)，比率的考核難度較大，計(jì)算也較復(fù)雜，如優(yōu)秀率、及格率等，而同比增減率的考核計(jì)算難度最大，因?yàn)樯婕暗臄?shù)據(jù)包括當(dāng)期完成值、上期完成值等。如果是定性指標(biāo)，在指標(biāo)定義中則應(yīng)該定義清楚具體考核的行為標(biāo)準(zhǔn)。定性指標(biāo)考核主要應(yīng)用在職能部門(mén)崗位中，因?yàn)檫@種類(lèi)型工作崗位的特點(diǎn)，決定了其工作業(yè)績(jī)難以定量表述。行為的量化方法有精確測(cè)量模式、次精確測(cè)量模式和一般模式三種，而其中最容易實(shí)行、限制條件較少的是一般模式中的分級(jí)描述法。分級(jí)描述法

5、中，首先應(yīng)在指標(biāo)定義中列出需要考核哪些行為和需要達(dá)到的結(jié)果。例如，在上述中，對(duì)于企業(yè)文化干事的“完成規(guī)劃質(zhì)量”指標(biāo)中，就列出了需要考核的行為：“是否獨(dú)立完成規(guī)劃，還是需要上級(jí)協(xié)助”。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對(duì)需要考核的行為進(jìn)行分級(jí)量化，具體見(jiàn)上述。以100分為標(biāo)準(zhǔn)，“超出目標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)是：“在主管基本沒(méi)有參與的情況下獨(dú)立完成規(guī)劃。”“達(dá)到目標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)是：“主管給予少量指導(dǎo)就可以完成規(guī)劃?！薄暗陀谀繕?biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)是：“在主管的大量指導(dǎo)下完成規(guī)劃?！薄斑h(yuǎn)低于目標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)是：“規(guī)劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作?！蓖ㄟ^(guò)這樣的分級(jí)方法就可以將定性的指標(biāo)進(jìn)行量化。那么如何量化績(jī)效指標(biāo)呢?從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)入手

6、，以目標(biāo)管理法為突破口，通過(guò)層層分解，根據(jù)目標(biāo)制定考核指標(biāo)。目標(biāo)分解一定要準(zhǔn)確、細(xì)致，應(yīng)使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門(mén)的目標(biāo)及員工的個(gè)人目標(biāo)保持一致性，力求在每個(gè)層次分解出來(lái)的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)明確、具體，且突出重點(diǎn)。結(jié)合KPI指標(biāo)提取常用的四個(gè)維度“時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量”，以數(shù)字的形式來(lái)表達(dá)，如“時(shí)間，日期、金額、數(shù)量、百分比”等。例如：某公司目前正在研發(fā)了一款新產(chǎn)品，計(jì)劃于X年X月上市。首先，明確各部門(mén)的工作職責(zé)和目標(biāo)，抽取關(guān)鍵要素。如：研發(fā)部負(fù)責(zé)新品研發(fā)，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)新品生產(chǎn)，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)新品銷(xiāo)售，人力資源部負(fù)責(zé)人員的招聘和培訓(xùn)等。其次，制定量化的績(jī)效目標(biāo)，比如研發(fā)部，時(shí)間上，應(yīng)于X年X月X日完成產(chǎn)品研

7、發(fā);成本上，此新品需要多少研發(fā)費(fèi)用;數(shù)量上，此新品有多少款式;質(zhì)量上，此新品一次性打樣合格率是多少等等。最后分解到員工個(gè)人身上的是在什么時(shí)間范圍內(nèi)需要完成多大的任務(wù)量，如果延期完成一項(xiàng)任務(wù)，扣多少績(jī)效分;比如人力資源部，時(shí)間上每周每月都會(huì)提交招聘進(jìn)度表，這些崗位需要在什么時(shí)間招聘到位，成本上招聘費(fèi)用多少，數(shù)量上要招聘多少人，質(zhì)量上所招聘的人是否能轉(zhuǎn)正，如果延期一天扣多少績(jī)效分，招聘費(fèi)用超額扣多少分，招聘達(dá)成率未完成扣多少分，所招聘人員合格率未達(dá)到扣多少分。所以，將考核指標(biāo)量化后，需要將這些分解的目標(biāo)，做成一個(gè)考核表，便于統(tǒng)計(jì)，也有利于跟進(jìn)進(jìn)度。量化只是企業(yè)做好績(jī)效管理的第一步，必須堅(jiān)持以量化(

8、定量)和非量化(定性)相結(jié)合，才能取得更好的效果。4)確定績(jī)效考核周期考核周期要視需要考核工作的具體內(nèi)容而定。如果是一個(gè)能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的時(shí)候，應(yīng)該把握以最有利于激勵(lì)被考核人的原則。對(duì)于基層崗位，若考核周期過(guò)長(zhǎng)，反饋不及時(shí)，對(duì)于被考核人的激勵(lì)作用就會(huì)明顯削弱。而對(duì)于高層崗位，由于其形成工作成果需要較長(zhǎng)的周期，若按月度考核，則顯得過(guò)于關(guān)注過(guò)程性指標(biāo)了，考核失去重點(diǎn)，也會(huì)使激勵(lì)作用大打折扣。像“部門(mén)企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌”這樣的工作，通常是以季度為周期的，所以適合季度考核;而對(duì)于文化干事來(lái)說(shuō)，通常的工作更適宜月度考核，因?yàn)檫@樣才能夠盡快將工作的業(yè)績(jī)反

9、饋至員工，對(duì)員工的激勵(lì)比較及時(shí)。5)分級(jí)設(shè)定考核目標(biāo)將考核指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)設(shè)定，可以減少員工為完成考核指標(biāo)而產(chǎn)生的心理壓力，一定程度上減少考核目標(biāo)確定過(guò)程中，上下級(jí)之間的矛盾。就像體育比賽中，運(yùn)動(dòng)員通常都會(huì)為自己設(shè)定一個(gè)較低的基本目標(biāo)和一個(gè)更高的爭(zhēng)取目標(biāo)，這樣才會(huì)對(duì)比賽本身有正確的心態(tài)，也就是我們通常所設(shè)的考核目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。上述將定量考核指標(biāo)的目標(biāo)值分成三級(jí)：基本目標(biāo)、理想目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。這三項(xiàng)目標(biāo)對(duì)應(yīng)著不同的考核分?jǐn)?shù)：80分、100分、130分。設(shè)定這三個(gè)分?jǐn)?shù)不是絕對(duì)的，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。三級(jí)目標(biāo)的基本含義是：正常完成的工作標(biāo)準(zhǔn)、理想的工作標(biāo)準(zhǔn)和難度較大的工作標(biāo)準(zhǔn)。具體標(biāo)準(zhǔn)確定方法可

10、以分為主觀判斷和客觀統(tǒng)計(jì)兩種。主觀判斷就是由上下級(jí)討論，基本目標(biāo)以下級(jí)意見(jiàn)為主，理想目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)以上級(jí)意見(jiàn)為主。客觀統(tǒng)計(jì)則需要借助管理控制圖等工具，可以通過(guò)管理控制圖統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)完成情況，確定分級(jí)目標(biāo)值。將員工對(duì)企業(yè)文化的理解水平進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，將平均完成值作為基本目標(biāo)考核，將最好歷史成績(jī)作為理想目標(biāo)考核，將從未完成過(guò)的目標(biāo)值作為挑戰(zhàn)目標(biāo)考核。雖然標(biāo)準(zhǔn)要求較高，但是可以達(dá)到逐步提升業(yè)績(jī)的目的。6)確定考核計(jì)算公式績(jī)效考核計(jì)算公式建議設(shè)計(jì)成分段函數(shù)，如上述中的計(jì)算公式即為分段函數(shù)?？梢钥闯?，對(duì)于處在不同數(shù)值區(qū)間的實(shí)際業(yè)績(jī)完成值，所對(duì)應(yīng)的計(jì)算公式是不同的。理由是不同階段的指標(biāo)，其完成的難易程度也是不同的

11、，因此，不宜用一個(gè)公式來(lái)計(jì)算所有階段的數(shù)值。為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況，先計(jì)算個(gè)人績(jī)效分值，通常情況下，采用績(jī)效分值計(jì)算法，其計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值=(KPIi績(jī)效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+(工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重)×工作目標(biāo)總權(quán)重有些企業(yè)，績(jī)效考核采取三級(jí)考核模式，即員工個(gè)人績(jī)效先跟企業(yè)績(jī)效掛鉤，再跟部門(mén)績(jī)效掛鉤，如果員工績(jī)效工資先跟企業(yè)績(jī)效掛鉤，則績(jī)效工資先根據(jù)企業(yè)績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行第一次分配，就如同我們所說(shuō)的-利潤(rùn)分紅制，其計(jì)算公式為：企業(yè)月度可分配績(jī)效工資總額=(公司月度實(shí)際利潤(rùn)-

12、公司年度月平均計(jì)劃利潤(rùn))×年度預(yù)留調(diào)劑工資比例×可分配比例一般來(lái)講，公司年度實(shí)際利潤(rùn)必須大于年度月平均計(jì)劃利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)月度才有可分配績(jī)效工資總額，企業(yè)年度預(yù)留調(diào)劑工資比例是為了平衡公司其它月份低于計(jì)劃利潤(rùn)時(shí)，可以進(jìn)行調(diào)劑?？煞峙浔壤梢允且粋€(gè)固定數(shù)，也可以根據(jù)利潤(rùn)增長(zhǎng)比例而設(shè)定一個(gè)可變比例，依企業(yè)規(guī)模大小而定。企業(yè)要與部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，確定了公司月度可分配績(jī)效工資總額，則績(jī)效工資首先需要根據(jù)部門(mén)考核成績(jī)?cè)诓块T(mén)間進(jìn)行二次分配，分配時(shí)要考慮部門(mén)價(jià)值進(jìn)行加權(quán)，來(lái)確定部門(mén)可分配月度績(jī)效工資總額，其計(jì)算公式為：部門(mén)月度可分配績(jī)效工資總額=公司可分配月度績(jī)效工資總額/(部門(mén)加權(quán)價(jià)值

13、5;部門(mén)月度考核系數(shù))×某部門(mén)加權(quán)價(jià)值×該部門(mén)月度考核系數(shù)+某部門(mén)月度獎(jiǎng)罰金額部門(mén)月度可分配績(jī)效工資總額確定后，然后再根據(jù)員工考核情況在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行第三次分配，其計(jì)算公式為：某員工月度實(shí)得績(jī)效工資=部門(mén)可分配月度績(jī)效工資總額/(員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)×員工月度考核系數(shù))×該崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額考慮不同部門(mén)和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門(mén)加權(quán)價(jià)值系數(shù)和員工崗位價(jià)值系數(shù)，其中，部門(mén)加權(quán)價(jià)值系數(shù)=(該部門(mén)員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù))崗位價(jià)值系數(shù)需要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生，而崗位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一(薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級(jí))，不屬績(jī)效考核體系的范疇，如未做專(zhuān)門(mén)評(píng)價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數(shù)=員工工資÷人均工資”來(lái)計(jì)算。7)標(biāo)明考核數(shù)據(jù)來(lái)源確定考核計(jì)算公式后，需要每個(gè)指標(biāo)均標(biāo)明數(shù)據(jù)來(lái)源部門(mén)和文件，以便于考核時(shí)向?qū)诓块T(mén)索取數(shù)據(jù)?？己藬?shù)據(jù)的來(lái)源是績(jī)效考核真實(shí)有效的前提，提供考核數(shù)據(jù)的部門(mén)要認(rèn)真核對(duì)相關(guān)臺(tái)帳及其原始憑證，績(jī)效考核管理制度中，要對(duì)提供不真實(shí)數(shù)據(jù)的責(zé)任人進(jìn)行處罰，形成一個(gè)數(shù)據(jù)管理的閉環(huán)。8)建立考核指標(biāo)編碼當(dāng)企業(yè)各部門(mén)所有的績(jī)效考核指標(biāo)確定后，人力資源部績(jī)效專(zhuān)員要對(duì)這