破解中國(guó)民企文化管理密碼

1、破解中國(guó)民企文化管理密碼企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)是執(zhí)行文化（高績(jī)效文化）。扎扎實(shí) 實(shí)打造企業(yè)的執(zhí)行力管理體系，是中國(guó)規(guī)?；駹I(yíng)企業(yè)文化 管理不能回避的關(guān)鍵任務(wù)?！捌髽I(yè)文化”被管理界所關(guān)注，始于上個(gè)世紀(jì)“日本式 管理”的崛起。其中代表性著作如威廉一大內(nèi)的z理論、 帕斯卡阿索斯的日本的管理藝術(shù)，都提及“企業(yè)文化是 日本企業(yè)的關(guān)鍵成功因素”。而在湯姆彼得斯的超級(jí)暢銷(xiāo)書(shū) 追求卓越、被稱(chēng)之為“企業(yè)文化奠基之作”的企業(yè)文 化企業(yè)活動(dòng)中的禮儀與儀式（有趣的是二本書(shū)的四位作者 中有三位曾工作于麥肯錫管理咨詢(xún)公司），以及哈佛商學(xué)院 著名教授約翰一科特扛鼎之作企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等的 推波助瀾下，“企業(yè)文化”作為管理學(xué)研

2、究的重要分支逐漸 形成；而企業(yè)文化“影響企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”，“是企業(yè)基 業(yè)長(zhǎng)青的根本保障”的作用，也已逐步成為管理界的共識(shí)?！捌髽I(yè)文化”被中國(guó)企業(yè)所關(guān)注始于上個(gè)世紀(jì)九十年 代初期，“惠普之道”、“ibm就是服務(wù)”這些跨國(guó)企業(yè)的 “企業(yè)文化"，曾引起眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)追捧。所幸“企業(yè)文 化”并沒(méi)有像諸多“舶來(lái)品”，火一把后便逐漸“偃旗息 鼓”，反而保持著旺盛的生命力一一越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始 “有文化” 了：買(mǎi)來(lái)的、抄來(lái)的、自創(chuàng)的"核心價(jià)值觀(guān)”標(biāo) 語(yǔ)隨處可見(jiàn)，更有甚者“時(shí)不時(shí)召集員工吼兩嗓子”；制作 精美的文化手冊(cè)，也用來(lái)饋贈(zèng)嘉賓，以彰顯企業(yè)的“文化底 蘊(yùn)”。雖然經(jīng)過(guò)二十年的管理實(shí)踐，

3、中國(guó)也已有了極個(gè) 別"文化個(gè)性”鮮明的企業(yè)，如華為、海底撈等，但是揭開(kāi) “浮華”，避開(kāi)“喧囂”后，我們看到的絕大多數(shù)企業(yè)“核 心價(jià)值觀(guān)墻上貼，員工行為在地上爬”，企業(yè)所倡導(dǎo)的文化 理念和管理現(xiàn)狀、氛圍大相徑庭一一責(zé)任不清，互相推諉； 拉幫結(jié)伙、排除異己；任人唯親、假公濟(jì)私；善于做人，乏 于做事?！捌髽I(yè)文化管理”因?yàn)橥ㄟ^(guò)塑造員工行為習(xí)慣，來(lái)實(shí)現(xiàn) “無(wú)為而治”的管理，而被稱(chēng)之為“管理的最高形式”，因 此對(duì)于大多數(shù)尚處于管理初級(jí)階段的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企 業(yè)文化管理"亂象叢生”，“企業(yè)文化管理難”也就不難理 解了。那么如何正確認(rèn)識(shí)中國(guó)民企文化管理？如何在中國(guó)民 企的不同發(fā)展階段，

4、有效推動(dòng)企業(yè)文化管理？民企文化管理的四重內(nèi)涵界定中國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化管理的內(nèi)涵，關(guān)鍵在于澄清四個(gè) 方面的內(nèi)容：1、企業(yè)面臨的不是“有沒(méi)有文化”的問(wèn)題，而是“有 沒(méi)有把文化管理起來(lái)”的問(wèn)題。麻省理工斯隆商學(xué)院教授埃德加沙因（企業(yè)文化理論之 父）如此詮釋文化：“任何一個(gè)擁有共同經(jīng)歷的社會(huì)單位， 都將形成某種文化，文化的強(qiáng)弱取決于它存在的時(shí)長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì) 成員的穩(wěn)定性和他們實(shí)際經(jīng)歷過(guò)的情緒強(qiáng)度”?！拔幕且?個(gè)復(fù)雜的團(tuán)體學(xué)習(xí)過(guò)程的結(jié)果，只在部分程度上受領(lǐng)導(dǎo)行為 的影響"。國(guó)內(nèi)企業(yè)文化管理研究領(lǐng)域的著名專(zhuān)家陳春花教 授將文化定義為：“文化是人群為了生存而對(duì)環(huán)境做出的適 應(yīng)方式”。筆者羅列以上概念的目的

5、是想揭示這樣一個(gè)事實(shí)：文化 存在于任一個(gè)具有一定持續(xù)性和穩(wěn)定性的團(tuán)體中，它通過(guò)滲 入思想意識(shí)領(lǐng)域來(lái)影響團(tuán)體成員的行為習(xí)慣，這是不以我們 意志為轉(zhuǎn)移的客觀(guān)存在。企業(yè)之間不是有無(wú)文化的差異，而 是是否對(duì)文化進(jìn)行有效管理的差異；是文化處于無(wú)意識(shí)自發(fā) 狀態(tài)，還是處于領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)管控狀態(tài)的差異。這一認(rèn)識(shí)是 企業(yè)文化管理的基點(diǎn)。實(shí)踐證明，但凡對(duì)文化放任自流的企 業(yè)，大多即使取得一時(shí)的輝煌，但終因缺乏信仰和自律、迷 失方向、無(wú)法精神聚眾，致行而不遠(yuǎn)。2、判斷企業(yè)中的文化是否被有效管理的標(biāo)志是"全體 員工的思想是否被武裝？企業(yè)是否具有高績(jī)效的文化并持 續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效？ ”企業(yè)中的文化是否被有效管理的標(biāo)

6、志，長(zhǎng)期要看財(cái)務(wù)、 市場(chǎng)業(yè)績(jī)；短期要看員工的精神面貌、內(nèi)部的管理水平和運(yùn) 營(yíng)效率；有形的要看員工共享的行為習(xí)慣、共享的管理語(yǔ)言、 產(chǎn)品和服務(wù)；無(wú)形的要感受團(tuán)隊(duì)氛圍，洞察共享的價(jià)值觀(guān)甚 至世界觀(guān)、人生觀(guān)。一言以蔽之，'全體員工的思想是否被 武裝？企業(yè)是否具有高績(jī)效的文化并持續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效？而 不是僅僅停留在是否把核心價(jià)值觀(guān)貼到墻上，掛到嘴上，印 在書(shū)上等形式上”。3、企業(yè)文化不僅應(yīng)該包括“價(jià)值文化”，更應(yīng)該包括 “執(zhí)行文化”。始于上世紀(jì)80年代初的企業(yè)文化研究，關(guān)注兩個(gè)命題: 1、日本企業(yè)為什么迅速崛起，把美國(guó)企業(yè)打得"潰不成 軍” ？ 2、縱觀(guān)歷史長(zhǎng)河，為什么有些企業(yè)能夠持續(xù)生

7、存、 發(fā)展，保持卓越？從日美兩國(guó)企業(yè)的比較，從優(yōu)秀和卓越企 業(yè)的比較，從基業(yè)長(zhǎng)青到短暫輝煌企業(yè)的比較，在這一階段,“比較研究法”使得企業(yè)文化長(zhǎng)期聚焦于"價(jià)值文化”，即 把弘揚(yáng)核心價(jià)值觀(guān)、構(gòu)建愿景、明確使命作為文化管理的核 心內(nèi)容；而隨著上個(gè)世紀(jì)90年代，在“創(chuàng)新、變革”的主 旋律下美國(guó)企業(yè)趕超日本企業(yè)，再次引領(lǐng)全球管理實(shí)踐。參 與其中的卓越美國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖如郭士納、杰克一韋爾奇、拉里 一博西迪等，在對(duì)其文化管理實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)時(shí)，都把成功關(guān) 鍵歸納為執(zhí)行文化及高績(jī)效文化的建設(shè)；而縱觀(guān)中國(guó)一流企 業(yè)如華為、聯(lián)想等的文化管理實(shí)踐，可能我們無(wú)法一下辨析 和總結(jié)出他們的核心價(jià)值觀(guān)，但是我們都無(wú)法質(zhì)疑

8、，正是強(qiáng) 執(zhí)行文化、高績(jī)效文化成就了他們今日的“江湖地位”?！氨容^可以得出差異，但比較得不出全貌”。傳統(tǒng)只關(guān) 注價(jià)值文化的企業(yè)文化觀(guān)，囿于比較法的局限，只關(guān)注到了 企業(yè)文化管理的塔尖一一價(jià)值文化，但忽略了塔基一一執(zhí)行 文化，而正是處于文化管理初期的中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)，以及90 年代處于文化變革、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型期的美國(guó)企業(yè)，反而更加關(guān) 注企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)和本源執(zhí)行文化和高績(jī)效文化?？辞宄髽I(yè)文化管理既包括價(jià)值文化管理又包括執(zhí)行 文化管理，對(duì)于普遍處于文化管理初級(jí)階段的中國(guó)企業(yè)來(lái) 說(shuō)，極具現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。4、“價(jià)值文化”對(duì)中國(guó)規(guī)?；駹I(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是做 不做的問(wèn)題，而是怎么做的問(wèn)題。相較于執(zhí)行文化（及高績(jī)效

9、文化）來(lái)說(shuō)，基于企業(yè)核心 價(jià)值觀(guān)、使命、宗旨、愿景以及管理哲學(xué)等的價(jià)值文化，難 免給人虛無(wú)縹緲的感覺(jué)，而且往往短期難以見(jiàn)效，那么對(duì)于 大多處于企業(yè)文化管理初期的中國(guó)規(guī)模化民企來(lái)說(shuō)，是不是 就可以忽略不管？非也。如果華為沒(méi)有“艱苦奮斗、自我批判、團(tuán)結(jié)協(xié)作、以客戶(hù)需求為導(dǎo)向”的價(jià)值文化，海 底撈員工沒(méi)有'雙手改變命運(yùn)”的信念，相信這些企業(yè)肯定 不會(huì)取得今日的成就。從中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐中，我們看 到"精神聚眾、信念管理”的強(qiáng)大力量一一“武裝思想就能 夠創(chuàng)造生產(chǎn)力”。此外，相較于西方企業(yè)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的價(jià)值文化管理 更具有必要性，這主要體現(xiàn)在：與西方企業(yè)員工普遍擁有宗 教信仰不同，

10、中國(guó)社會(huì)的目前現(xiàn)狀是社會(huì)信仰缺失、價(jià)值觀(guān) 體系混亂；社會(huì)職業(yè)化教育功能不完備，導(dǎo)致各級(jí)員工職業(yè) 化素養(yǎng)、敬業(yè)精神和紀(jì)律意識(shí)普遍較差；中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí) 階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不充分與不規(guī)范，使企業(yè)對(duì)其存在的使命 普遍缺乏思考，對(duì)利益相關(guān)者不能正確平衡和對(duì)待。因此中 國(guó)規(guī)?；衿蟮膬r(jià)值文化管理面臨的不是要不要做，而是怎 么做的問(wèn)題，即如何通過(guò)價(jià)值文化管理打造這樣的文化“氣 場(chǎng)”：使不積極的員工，變得“假積極”，最終成為“真積 極”；把價(jià)值觀(guān)、職業(yè)素養(yǎng)等先天不足的員工轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛姓?確勞動(dòng)價(jià)值觀(guān)和使命感，愛(ài)企、敬業(yè)，行為職業(yè)化的員工； 把缺乏協(xié)作傳統(tǒng)的員工，打造成'勝者舉杯相慶，敗者拼死 相救”的“

11、狼群”；端正企業(yè)使命，關(guān)注并平衡客戶(hù)、員工 等相關(guān)利益方，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。尤其需要指出的是，西方企業(yè)價(jià)值文化管理的核心是影 響員工的價(jià)值觀(guān)，而大多不涉及世界觀(guān)和人生觀(guān)，因?yàn)檫@是 上帝的“職責(zé)”范圍；中國(guó)企業(yè)則要承擔(dān)社會(huì)思想教化功能 缺失的責(zé)任，要勇于扮演“上帝"的角色，這就是現(xiàn)狀下無(wú) 奈但又必須的選擇。企業(yè)文化如何管理？實(shí)踐證明，企業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)文化管理的方式， 存在顯著差異。就筆者的觀(guān)點(diǎn)，如圖所示，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè) 文化管理可以劃分為老板文化、制度文化和變革文化三個(gè)階 段。老板文化階段創(chuàng)業(yè)期老板的膽識(shí)、眼光、整合資源的能力、商業(yè)頭腦、 專(zhuān)業(yè)能力甚至情商等“個(gè)人能

12、力”，是這一階段企業(yè)成功的 關(guān)鍵，所以這一成功往往被歸結(jié)為老板"個(gè)人的成功”。老板文化階段僅是企業(yè)文化的初期發(fā)育階段，這一階段 的典型特點(diǎn)是文化的“人治”，即價(jià)值文化的內(nèi)容全部來(lái)源 于老板個(gè)人的愿景、目標(biāo)、信念、價(jià)值觀(guān)和基本假設(shè)；價(jià)值 文化的管理主要是依賴(lài)?yán)习迳眢w力行，率先垂范，以個(gè)人感 召力展開(kāi)，以及依據(jù)個(gè)人價(jià)值觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)，招聘、選拔和獎(jiǎng)罰員 工。執(zhí)行文化則取決于老板個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，專(zhuān)制、嚴(yán)厲甚 至粗暴，但'獎(jiǎng)得心花怒放、罰得膽戰(zhàn)心驚”的風(fēng)格，反而 擁有更強(qiáng)的執(zhí)行力。這也就不難解釋?zhuān)瑸槭裁丛谥袊?guó)如華為、 萬(wàn)科等有軍人背景的企業(yè)家往往更容易塑造執(zhí)行文化。在創(chuàng)業(yè)階段，員工對(duì)老板的個(gè)

13、人信念，更多地是被迫、 填鴨式地認(rèn)同和接受，但是隨著老板個(gè)人假設(shè)屢次被成功實(shí) 踐證明，以及創(chuàng)業(yè)成功給老板帶來(lái)的“光環(huán)效應(yīng)”，使老板 越來(lái)越多的價(jià)值主張和基本假設(shè)，被越來(lái)越多的員工從內(nèi)心認(rèn)同和接受，甚至視其為理所當(dāng)然，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣。企業(yè)在這種文化及其“人治”管理方式的驅(qū)動(dòng)下，也取得了 快速的發(fā)展。但是后期，隨著企業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模變大，“老板文化” 面臨危機(jī)：隨著員工數(shù)量的增加，文化被稀釋?zhuān)絹?lái)越多不 符合老板價(jià)值觀(guān)、理念的行為出現(xiàn)；企業(yè)管理復(fù)雜度成幾何 級(jí)增加，導(dǎo)致老板個(gè)人決策的精準(zhǔn)度在下降，老板的“光環(huán) 效應(yīng)”在逐步消退；依靠老板作為“形象大使”推廣文化的 效果，也因?yàn)槔习逶谯`行價(jià)值、理

14、念過(guò)程中難免出現(xiàn)的或多或少的偏差和矛盾，開(kāi)始遞減。此外，企業(yè)專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)所帶來(lái)的責(zé)任、協(xié)同問(wèn)題,以及企業(yè)快速發(fā)展和個(gè)人能力不匹配的問(wèn)題，越來(lái)越突出，所有這些都導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力明顯下降，老板驅(qū)動(dòng)型的執(zhí)行文化面臨挑戰(zhàn)。如果企業(yè)文化 管理不能實(shí)現(xiàn)由老板文化階段到制度文化階段的轉(zhuǎn)型和提 升，原有優(yōu)秀的價(jià)值文化會(huì)淡化，執(zhí)行文化會(huì)削弱，優(yōu)秀文 化氛圍不可避免地最后淹沒(méi)在“互相扯皮、推諉，人際爭(zhēng)斗, 拉幫結(jié)伙，對(duì)人不對(duì)事”的管理內(nèi)耗中，企業(yè)發(fā)展停滯甚至 面臨生存的危機(jī)。制度文化階段從快速發(fā)展期的中后階段開(kāi)始，企業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)力應(yīng)進(jìn)行質(zhì)的轉(zhuǎn)型一一由依賴(lài)?yán)习鍌€(gè)人能力到依賴(lài)組織能力，真正由 老板個(gè)人成功提升到企業(yè)

15、成功。企業(yè)成功的核心標(biāo)準(zhǔn)之一就 是現(xiàn)代企業(yè)制度的建立：企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者直覺(jué)型、感性的經(jīng)驗(yàn) 式管理轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)型、理性、制度化的職業(yè)管理；企業(yè)的行 為模式也由“想老板所想，干老板所讓干”向遵守規(guī)則，基 于流程、職責(zé)'用正確的方式，干正確的事”轉(zhuǎn)型。而能否 實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵取決于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家能否脫下“紅舞 鞋”，退居幕后，由'報(bào)時(shí)人”轉(zhuǎn)變?yōu)?#39;造鐘人”。制度文化階段的典型特點(diǎn)是文化管理由人治過(guò)渡到法 治，這標(biāo)志著文化管理由發(fā)育期進(jìn)入到規(guī)范期。價(jià)值文化管 理的規(guī)范化表現(xiàn)為：由職能部門(mén)專(zhuān)職負(fù)責(zé)價(jià)值文化的管理，如人力資源部 門(mén)等。規(guī)范化的核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的提煉和修訂流程。創(chuàng)業(yè)者個(gè) 人所倡導(dǎo)的

16、企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)乃至管理哲學(xué)、原 則等，通過(guò)各級(jí)員工的積極參與，系統(tǒng)提煉，形成了包含有 文化大綱、行為準(zhǔn)則、能力要求、經(jīng)典故事和案例等可傳播、 可培訓(xùn)、可操作的資料。規(guī)范化的核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的傳播、推廣流程。規(guī)范化的核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)使用流程。如用于員工培訓(xùn)尤 其是新員工培訓(xùn)以及考核和晉升。規(guī)范化的核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)立法審計(jì)、投訴流程。企業(yè)文 化大綱及其所倡導(dǎo)的核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)的“憲法”，指 導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)機(jī)制、體系、制度、規(guī)章制定和修訂，所有立法精神不能與之沖突。制度文化階段，企業(yè)執(zhí)行文化也不再依賴(lài)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而是將其dna傳承在由績(jī)效管理、協(xié)同管理、人力 資源管理等組成的企業(yè)執(zhí)行力管理體

17、系和領(lǐng)導(dǎo)能力要求上。作為企業(yè)文化管理的成熟階段，在制度文化階段，企業(yè) 應(yīng)逐步形成較強(qiáng)的文化氣場(chǎng)：資深的企業(yè)員工的行為習(xí)慣有 鮮明的企業(yè)文化顏色（在ibm是以藍(lán)色鑒別，老員工被尊為“深藍(lán)”）；不能見(jiàn)光的潛規(guī)則只能在極有限的范圍內(nèi)“時(shí) 隱時(shí)現(xiàn)”；新員工因存在一些不符合企業(yè)核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的行 為而產(chǎn)生學(xué)習(xí)和生存的焦慮；大部分領(lǐng)導(dǎo)者是踐行核心價(jià)值 標(biāo)準(zhǔn)的模范；企業(yè)氛圍中彌漫著“髙昂的士氣和工作激情” o 變革文化階段步入成熟期后，企業(yè)長(zhǎng)期、 牽引下的快速發(fā)展和財(cái)富積累, 以自我為中心的文化不斷累積, 細(xì)分帶來(lái)的內(nèi)部溝通成本增加、持續(xù)的成功，管理者在機(jī)會(huì) 使得驕傲自滿(mǎn)、不思進(jìn)取、 再加以企業(yè)規(guī)模變大，部門(mén)

18、 部門(mén)中亞文化的無(wú)序發(fā)展以及“重形式、輕結(jié)果”的官僚文化的滋生，所有這些極易導(dǎo) 致企業(yè)大量精力陷入內(nèi)耗中而對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者需求反 應(yīng)遲鈍，失去奮斗的激情和增長(zhǎng)的動(dòng)力。一些內(nèi)、外部因素的變化，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化進(jìn)行變革,此時(shí)企業(yè)文化管理進(jìn)入變革文化階段。誘發(fā)文化變革的因素 有很多，包括外部經(jīng)濟(jì)、技術(shù)變化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部企業(yè)加速發(fā)展需求、戰(zhàn)略調(diào)整和領(lǐng)導(dǎo)人更替等，但需要指出，文化變革的深層次原因和最需要解決的問(wèn)題，還是來(lái)源于企業(yè)持 續(xù)發(fā)展和規(guī)模變大后累積的內(nèi)部問(wèn)題，當(dāng)然最具代表性的誘 因是“財(cái)務(wù)績(jī)效惡化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)”。變革文化階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所采取的策略和步驟中核心的為以下兩點(diǎn)：1、重塑執(zhí)行文化。雖然名為“變革文化”，但除極少 情況