淺議建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的作用

1、淺議建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的作用淺議建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的作用摘要：隨著開(kāi)灤經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)改制并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來(lái)， 企業(yè)的管理者已經(jīng)更加認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理潛在的巨大作用，并從各個(gè)方面進(jìn)行了實(shí)踐，逐漸將重點(diǎn)集中在經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管 理等方面。實(shí)踐證明，通過(guò)成功實(shí)施企業(yè)管理，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力， 擴(kuò)大了收益。越來(lái)越多的企業(yè)加入到加強(qiáng)企業(yè)管理的浪潮中來(lái)， 現(xiàn)在, 結(jié)合自己的工作實(shí)踐，僅就建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心淺談自 己的看法。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)核算、控制中心、作用提到財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的作用，一般都會(huì)想到對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo) 的分析方面，而本人將側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全

2、過(guò)程、 全員性財(cái)務(wù)管理 的探索，希望通過(guò)對(duì)具體行為、具體目標(biāo)的描述，使財(cái)務(wù)管理核算與 控制中心具有更強(qiáng)的可操作性，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體管理水平的提 高。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算控制的核心， 是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對(duì)子 公司的財(cái)務(wù)的集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、 資本關(guān)系 為基礎(chǔ)，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段，而 形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系，體現(xiàn)了一種分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系。不 管是分權(quán)、還是集權(quán)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：企業(yè) 內(nèi)部財(cái)務(wù)控制以及企業(yè)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，要求集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)總 監(jiān)或企業(yè)的決策層和管理層能實(shí)時(shí)了解整個(gè)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況 此同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的

3、預(yù)算管理和資金管理， 也是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的 兩個(gè)重點(diǎn)。一、建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的意義企業(yè)集團(tuán)本身并不具備法人資格，它是多個(gè)法人組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)子公司與母公 司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力， 都擁有獨(dú)立的社會(huì)化人 格。而企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)施有效控制的一個(gè)基本前提是，母公司對(duì)子公司具有控股權(quán)（絕對(duì)控股和相對(duì)控股）。母公司利用自身 的資本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)資本杠桿確保了對(duì)子公司的有效控制， 順理成章地 將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的目 標(biāo)、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或 秩序”約束之下，在一個(gè)特定的法人聯(lián)合體 的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)力與地位的整合重組， 為建立集團(tuán)

4、財(cái)務(wù)管理核 算與控制中心必要的條件。但在現(xiàn)實(shí)管理中，企業(yè)集團(tuán)往往存在著這 樣一系列問(wèn)題。首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)， 導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動(dòng)困難，資 源不能優(yōu)化配置；最后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模 經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實(shí)現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢(shì) 和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地捆綁 在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算 與控制中心正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利 益的最大化，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置， 有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè) 集團(tuán)“小1 + 1>

5、 3”的整合協(xié)同效益。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的基本內(nèi)容第一、集中，包括權(quán)力的集中和數(shù)據(jù)的集中。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心，首先要把握好集權(quán)”和 分權(quán)”的程度。母子公司財(cái)務(wù)的集中控制并不排斥子公司的獨(dú)立核算， 而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司 審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投 資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。 集中控制”并非意味著一定要實(shí)行 集 權(quán)”而是要做到 集權(quán)有道，分權(quán)有序”在可控的情況下盡量實(shí)行 分 權(quán)”企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策管理過(guò)程通常涉及幾個(gè)不同層面上的決策主 體或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，母公司董事會(huì) 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部（財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái) 務(wù)公司）一一子公司財(cái)務(wù)部。應(yīng)明確規(guī)定各層面的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任， 包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng) 中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。第二、預(yù)算。在集團(tuán)內(nèi)部一定要強(qiáng)調(diào)預(yù)算。預(yù)算做的好，集團(tuán)的決策 層和管理層才能實(shí)時(shí)了解和控制，并且預(yù)見(jiàn)企業(yè)的未來(lái)。企業(yè)強(qiáng)化管理的手段就是加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理。 財(cái)務(wù)預(yù)算管理主要包 括預(yù)算的編報(bào)、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的分析三