企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)_2588

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)（一）一、單項(xiàng)選擇題1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）（ P8）。2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（C）（ P11）。3、當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B）（ P11）。4、金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A）（ P13）。5、在企業(yè)集團(tuán)建組中，（B ）（ P17） 是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。6、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展

2、歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（A ）（ P27）的組織結(jié)構(gòu)。7、在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（C ）（ P27）以出資者身份行駛對(duì)子公司的管理權(quán)。8、在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)利機(jī)關(guān)是（B ） 。9、以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D） 。10、（ B ） 具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)。二、多項(xiàng)選擇題1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有應(yīng)選擇（ ABC）。2在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有 應(yīng)選擇（ BE）。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P7。1/323集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱(chēng)為應(yīng)選擇

3、（ BD）。4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在應(yīng)選擇（ BCE）。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P14。5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為應(yīng)選擇（BCD）等方面。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P16。6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有應(yīng)選擇（ CE）。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P30。7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為應(yīng)選擇（ ABCE）。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P30。8N 型組織也稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、 H 型、 M 型之后的一種新型企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有應(yīng)選擇（ ABCDE）。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P32。9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資或集團(tuán)董

4、事會(huì)的直接聘任，履行應(yīng)選擇（ ABCE） 等職責(zé)。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P37。10出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為應(yīng)選擇（ BCD）等類(lèi)型。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P41。三、判斷題1、以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。這道題是 正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P3。21990 年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P4。3交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。2/32這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P8。4從母公司的角度，金融控股權(quán)型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)

5、教材P14。5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。這道題是 正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P18。6企業(yè)集團(tuán)U 型組織結(jié)構(gòu)也稱(chēng)“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P27。7在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P30。8企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。這道題是正確的。9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。這道題是錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P34。10“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的

6、最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P30。四、理論要點(diǎn)題1、請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。參考課本 P142、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？參考課本 P173、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類(lèi)型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？參考課本 P274、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)。3/32參考課本 P33五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于800 字的分析短文。1、產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2、集團(tuán)總部管理定位企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)（二）一、單項(xiàng)選擇題1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（C ） 的特點(diǎn)。2、集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A ）3

7、、在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A） （P52）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。4、（ C ） 也稱(chēng)為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。5、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（D ） 融資戰(zhàn)略。6、（ B ）（P82）經(jīng)常被用于工程初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。7、在投資工程的決策分析過(guò)程中，評(píng)估工程的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ D ）8、并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（B ）（ P86）9、管理層收購(gòu)中多采用（C ） 進(jìn)行。（ P91）10、并購(gòu)支付方式中，（D ） 通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。（ P91）二、多項(xiàng)選擇題4/321 相對(duì)

8、單一組織內(nèi)各部門(mén)間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有應(yīng)選擇（ACE） 等特征。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P512企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括應(yīng)選擇（ ADE） 等級(jí)次。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P52。3制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有應(yīng)選擇（ BCE）。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P55。4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括應(yīng)選擇（ AD） 等方面。5根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有應(yīng)選擇（ ABD） 等基本模式。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P71。6集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有應(yīng)選擇（ ABC）。7專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有應(yīng)選擇（ ACD）。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P79。8一般

9、認(rèn)為，新設(shè)投資工程主要圈定在應(yīng)選擇（ ABCDE） 方面。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P80。9財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心應(yīng)選擇（ ABCDE）。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P85。10并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足應(yīng)選擇（ABCDE） 詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P89 等條件。三、判斷題1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。這道題是正確的。2融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。這道題是錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P4。3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)5/32務(wù)上的低杠桿化。這道題是正確的。4利潤(rùn)

10、留存有顯性的支付成本，但無(wú)機(jī)會(huì)成本。這道題是錯(cuò)誤的。5在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門(mén)擔(dān)當(dāng)。這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P71。6任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。這道題是 正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P79。7從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P81。8雖然是企業(yè)集團(tuán)，但工程財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的工程評(píng)價(jià)方法是一樣的。這道題是 正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P839當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。這道題是 正確的。詳

11、細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P85。10測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。這道題是錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P87。四、理論要點(diǎn)題1簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程參考課本 P492. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義參考課本 P533、詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇參考課本 P796/324、對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類(lèi)參考課本 P91五、計(jì)算及案例分析題資料：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上

12、明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷(xiāo)；消費(fèi)類(lèi)科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷(xiāo)；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25 個(gè)利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部直接管理25 個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等 6 個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“ 6S”管理

13、體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“ 6S”構(gòu)成如下：第一、利潤(rùn)中心編碼體系（ coding system ）。在專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱(chēng)為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界7/32定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（ management account system ）。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制

14、管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（ budget system ）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（ measurement system ）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的 KPI 評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（audit sys

15、tem）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003 年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)

16、評(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵8/32業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（ SBU）的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“ 6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（ 1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（ 2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（ SBU）？（ 3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關(guān)系的？1、參考答案：（ 1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是： 戰(zhàn)略是“有限度的多元發(fā)展思路”，將企業(yè)進(jìn)行重組。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：以零售帶動(dòng)的

17、日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建材材料的生產(chǎn)和分銷(xiāo)；消費(fèi)類(lèi)科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷(xiāo)；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位清晰準(zhǔn)確，適合企業(yè)的現(xiàn)狀，具有指導(dǎo)性。（ 2）利潤(rùn)中心： 一個(gè)責(zé)任中心，如果能同時(shí)控制生產(chǎn)和銷(xiāo)售，既要對(duì)成本負(fù)責(zé)又要對(duì)收入負(fù)責(zé)，但沒(méi)有責(zé)任或沒(méi)有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤(rùn)的多少來(lái)評(píng)價(jià)該中心的業(yè)績(jī)，那么，該中心稱(chēng)為利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心有兩種類(lèi)型：一種是自然的利潤(rùn)中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)9/32業(yè)務(wù)。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個(gè)事業(yè)部均有銷(xiāo)

18、售、生產(chǎn)、采購(gòu)的職能，有很大的獨(dú)立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤(rùn)中心。另一種是人為的利潤(rùn)中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。例如，大型鋼鐵公司分成采礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等幾個(gè)部門(mén)，這些生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)品主要在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移，他們只有少量對(duì)外銷(xiāo)售，或者全部對(duì)外銷(xiāo)售由專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)完成，這些生產(chǎn)部門(mén)可視為利潤(rùn)中心并稱(chēng)為人為的利潤(rùn)中心。再如，企業(yè)內(nèi)部的輔助部門(mén)，包括修理、供電、供水、供氣等部門(mén)，可以按固定的價(jià)格向生產(chǎn)部門(mén)收費(fèi)，它們也可以確定為人為的利潤(rùn)中心。1999 年，華潤(rùn)在分析自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，建立了6S 管理體系，其目的是使華潤(rùn)的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人

19、企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來(lái)；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專(zhuān)業(yè)化管理上來(lái)，最終通過(guò)行業(yè)整合，推進(jìn)集團(tuán)和利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。具體包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個(gè)部分。華潤(rùn)集團(tuán)要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的原因是：把利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是為了更好的加強(qiáng)管理、監(jiān)測(cè)、評(píng)價(jià)與考核。（3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具“6S”系統(tǒng)之間的關(guān)系是：6S 管理體系既是一個(gè)行業(yè)分類(lèi)組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，是一個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)

20、算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以?xún)?nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。之間的關(guān)系可以用下面的圖形表示：10/322. 計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱(chēng)投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的資11/32本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：指標(biāo)保守型 (30:70)激進(jìn)型 (70:30)息稅前利潤(rùn) (EBIT)1000*20%=

21、2001000*20%=200利息 (I=8%)1000*30%*10%=301000*70%*10%=70稅前利潤(rùn)200-30=170200-70=130所得稅 (T=30%)170*30%=51130*30%=39稅后利潤(rùn)170-51=119130-39=91稅后利潤(rùn)中母公司權(quán)益119*60%=71.491*60%=54.6母公司對(duì)子公司投資的71.4/(1000*70%*60%)=17.0%54.6/(1000*30%*60%)=30.33%資本報(bào)酬率3. 計(jì)算題2009 年底， K 公司擬對(duì) L 公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的K公司未來(lái) 5 年的現(xiàn)金流量分別為4000 萬(wàn)元、

22、 2000 萬(wàn)元、 6000 萬(wàn)元、 8000 萬(wàn)元、 9000 萬(wàn)元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬(wàn)元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì) L 公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來(lái) 5 年 K 公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000 萬(wàn)元、 2500 萬(wàn)元、 4000 萬(wàn)元、 5000 萬(wàn)元、 5200 萬(wàn)元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600 萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)期資本成本率為 8%。L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500 萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000 萬(wàn)元。解：（ 1）L 公司的明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值：-4000/(1+8%)+2000/(1+8%) 2+6000/(1+8%) 3+8000/(1+

23、8%)4+9000/(1+8%) 5=14780 萬(wàn)元（2）明確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值：6000/8%×(1+8%)-5 =51000 萬(wàn)元（3）L 公司預(yù)計(jì)整體價(jià)值14780+51000=65780萬(wàn)元12/32（4）L 公司預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值65780-3000=62780 萬(wàn)元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)（三）一、單項(xiàng)選擇題1依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A）。2下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（D）。3企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B）。4新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹

24、配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（ A）。5在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（B）負(fù)責(zé)審批股利政策。6（ C）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。7預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（A）。8（ B）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（B）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。10企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（B）。二、多項(xiàng)選擇題1下列行為中，屬于直接融資方式的有（ACDE）。2不管集團(tuán)

25、財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則（ ADE）。13/323分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ BCDE）。4短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（ABE）。5財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于（ABDE）。6預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ABDE）。7企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（ABCDE）等。8預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（ACD）。9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ABCDE）。10全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（BCE）等內(nèi)容。三、判斷題1企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題主要是融資決策

26、權(quán)配置。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P1062內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。這道題是錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P109。3企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P112 4股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類(lèi)型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P1155整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P117。6企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。這道題是正確的。詳14/32細(xì)內(nèi)容

27、見(jiàn)教材 P130。7集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P137。8基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P1509公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。這道題是 正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P128。10企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P138。四、理論要點(diǎn)題1企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？參考課本 P1062. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？參考課本 P1113、怎樣處

28、理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？參考課本 P1374. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？參考課本 P144五、計(jì)算及案例分析題資料： 2003 年， TCL 集團(tuán)（ 000100）借助于運(yùn)用吸收合并式，通過(guò)TCL 集15/32團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL 通訊”（ TCL 集團(tuán)對(duì) TCL 通訊直接或間接持有 5637的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003 年 9 月 29 日，TCL 集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)了“換股公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí) TCL 集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司 TCL 通訊（ 000542）

29、。按計(jì)劃， TCL 集團(tuán)將向 TCL 通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票， TCL 通訊的流通股股東以持有的 TCL 通訊流通 A 股購(gòu)買(mǎi)。方案確定的折股價(jià)格為每股 21.15 元。在 TCL 案例中， TCL 集團(tuán)和上市公司 TCL 通訊盈利能力接近， TCL 集團(tuán)吸收合并 TCL 通訊并整體上市，對(duì) TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用 TCL 集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì) TCL 集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過(guò)對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股， TCL集團(tuán)募集 25 億元資金，從而支持TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。TC

30、L集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TCL 集團(tuán)整體上市模式的首次公開(kāi)發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開(kāi)發(fā)行，另一部分是折換“TCL 通訊”（ 000542）流通股股東所持股票。TCL 集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL 集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。（2）上市徹底。 TCL 集團(tuán)吸收合并 TCL 通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問(wèn)題，由于TCL 集團(tuán)通過(guò)16/32向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上

31、市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長(zhǎng)期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？（2）TCL 集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL 集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。1、參考答案：（ 1）整體上市的動(dòng)機(jī)主要有：一是 整體上市有利于國(guó)有企業(yè)加快股份制改革步伐和建立現(xiàn)代企業(yè)制度。二是整體上市有利于完善資本市場(chǎng)和促進(jìn)證券市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展。第一，整體上市可以進(jìn)一步夯實(shí)證券市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。第二，整體上市可以減少不

32、公正的關(guān)聯(lián)交易。第三，整體上市有利于證券市場(chǎng)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。第四，整體上市有利于提升整個(gè)上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和估值溢價(jià)。（三）整體上市有利于企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。第一，整體上市可以使企業(yè)籌集到大量發(fā)展資金。第二，整體上市有利于企業(yè)加快并購(gòu)重組的步伐。第三，整體上市有利于提高企業(yè)集團(tuán)的控制力。第四，整體上市有利于企業(yè)內(nèi)外資源的整合。第五，整體上市可以促進(jìn)企業(yè)走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。17/32（四）整體上市有利于優(yōu)化企業(yè)融資結(jié)構(gòu)和防范金融風(fēng)險(xiǎn)。（2）TCL整體上市的特點(diǎn)主要有：一是 TCL 集團(tuán)吸收合并其旗下上市公司TCL 通訊，實(shí)現(xiàn)整體上市。原TCL通訊注銷(xiāo)法人資格并退市，TCL 集團(tuán)向 TCL通訊全體流通

33、股股東換股并同時(shí)發(fā)行 TCL集團(tuán)人民幣普通股， TCL通訊的全部資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益并入 TCL集團(tuán)。二是 TCL 集團(tuán)整體上市將給集團(tuán)以更大的運(yùn)作平臺(tái)。企業(yè)要面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)，要做大做強(qiáng)，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團(tuán)上市后無(wú)疑可以讓集團(tuán)更加有效地通過(guò)集資發(fā)展。三是 TCL 在整合、產(chǎn)業(yè)重組方面，沒(méi)有用現(xiàn)金收購(gòu)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組，整體上市讓 TCL集團(tuán)通過(guò)股權(quán)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)更有效的擴(kuò)張。操作的難點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是首次公開(kāi)發(fā)行股票的定價(jià)問(wèn)題，定價(jià)的高低影響股票的發(fā)行；二是發(fā)行上調(diào)取決于公眾投資者對(duì)TCL 集團(tuán)的了解，要想發(fā)行成功，必須要宣傳集團(tuán)公司的收益情況，在公眾中要有給企業(yè)樹(shù)立一良好的企業(yè)

34、形象，有利于股票的發(fā)行成功。三是折換“ TCL 通訊”（ 000542）的股票，要看股票是否愿意進(jìn)行折換，要讓“ TCL 通訊”的股東真心愿意折換，必須使TCL 集團(tuán)的股票更有價(jià)值，超過(guò)“ TCL 通訊”的股票價(jià)值，并且是比“TCL 通訊”更具有投資價(jià)值，集團(tuán)更有發(fā)展前途。（3）寶鋼股份的整體上市方案：8 月 10 日，寶鋼股份 (600019) 董事會(huì)終于敲定最后的整體上市方案。寶鋼將增發(fā)不超過(guò) 50 億股，融資280.2 億元實(shí)現(xiàn)鋼鐵類(lèi)資產(chǎn)整體上市，這也成為A 股市場(chǎng)歷史上的最大融資額，預(yù)計(jì)增發(fā)將在年內(nèi)完成。8 月 11 日，寶鋼部分高層18/32分批飛抵北京，準(zhǔn)備次日的新聞發(fā)布會(huì)。根據(jù)整

35、體上市方案，本次寶鋼股份將增發(fā)不超過(guò)50 億股普通股，收購(gòu)對(duì)價(jià)( 對(duì)價(jià)是指承諾被允諾、提供或做成的事物) 的基準(zhǔn)價(jià)為280.2 億元，并以國(guó)資委評(píng)估備案后的目標(biāo)資產(chǎn)凈值為準(zhǔn)。按照最大增發(fā)股數(shù)50 億股計(jì)算，計(jì)劃融資 280.2 億元，每股增發(fā)價(jià)格約為5.6 元。50億增發(fā)普通股發(fā)行結(jié)構(gòu)分兩塊，不低于實(shí)際增發(fā)股數(shù)的50%向?qū)氫摷瘓F(tuán)公司定向增發(fā)，寶鋼集團(tuán)將按照本次增發(fā)確定的價(jià)格全額認(rèn)購(gòu)，該部分股份暫不上市流通。不超過(guò)實(shí)際增發(fā)股數(shù)的 50%向社會(huì)公眾增發(fā)，其中部分按適當(dāng)比例向原社會(huì)公眾股東優(yōu)先配售。收購(gòu)的 280.2 億元資產(chǎn)包括了寶鋼集團(tuán)的所有其它鋼鐵資產(chǎn)，包括鋼鐵精品、供應(yīng)鏈和相關(guān)產(chǎn)業(yè)三大塊。鋼

36、鐵精品包括不銹鋼、碳鋼、特殊鋼資產(chǎn)，分別為一鋼資產(chǎn)、寶新54%的股權(quán)、梅鋼84.4%的股權(quán)、五鋼資產(chǎn)；供應(yīng)鏈包括寶鋼國(guó)際 100%股權(quán)、馬跡山碼頭資產(chǎn)以及包括全球性銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、巴西澳大利亞礦石資源在內(nèi)的海外子公司；相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括以寶信軟件 57%股權(quán)為代表的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、以寶鋼化工 100%股權(quán)為代表的冶金化工產(chǎn)業(yè)。寶鋼股份的整體上市與 TCL 集團(tuán)的不同點(diǎn)是， 寶鋼是采用增發(fā)的方式募集資金，一是向?qū)氫摴煞莸脑瓉?lái)股東增發(fā) 50%，向公眾增發(fā) 50%；而 TCL 集團(tuán)是采用 IPO 方式和向“ TCL通訊”折換股票的方式實(shí)現(xiàn)整體上市。2. 計(jì)算題甲公司 2009 年 12 月 31 日的資產(chǎn)負(fù)債表（

37、簡(jiǎn)表）如下：2009 年 12 月 31 日單位：億元19/32資產(chǎn)工程金額負(fù)債與所有者權(quán)益工程金額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長(zhǎng)期債務(wù)10存貨30實(shí)收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100其他相關(guān)資料：甲公司2009 年的銷(xiāo)售收入為12 億元，銷(xiāo)售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷(xiāo)售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)，公司2018 年度銷(xiāo)售收入將提高到13.5 億元，公司銷(xiāo)售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。要求：計(jì)算 2018 年該公司的外部融資需要量。解：由已知可得：外部融資需要量 =資產(chǎn)需要量 - 負(fù)債融資需要量 -

38、內(nèi)部融資量=（資產(chǎn)占銷(xiāo)售百分比×增量銷(xiāo)售）（負(fù)債占銷(xiāo)售百分比×增量銷(xiāo)售） 預(yù)計(jì)銷(xiāo)售總額×銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率×（1現(xiàn)金股利支付率） =（ 60/12 ） * （ 13.5-12） - （ 50/12 ） (13.5-12)-13.5*12%*(1-50%)=5*1.5-50/12*1.5-(13.5*12%*0.5)=0.44(億元 )（注意：增加增長(zhǎng)，固定資產(chǎn)不增加）3. 計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000 萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為 1000 萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占

39、股份見(jiàn)下表：20/32子公司母公司投資額母公司所占股（萬(wàn)元）份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12，且母公司的收益的80來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（ 1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；（ 2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（ 3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解：(1) 母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000*(1-30%)*12%=168(萬(wàn)元 )(2) 子公司的貢獻(xiàn)份額甲公司貢獻(xiàn)份額 =168*80%*(400/1000)=53.76(萬(wàn)元 )乙公司貢獻(xiàn)份額 =

40、168*80%*(350/1000)=47.04(萬(wàn)元 )丙公司貢獻(xiàn)份額 =168*80%*(250/1000)=33.6(萬(wàn)元 )(3) 三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn) =53.76/100%=53.76（萬(wàn)元）21/32乙公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.04/80%=58.8 （萬(wàn)元）丙公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.6/65%=51.69 （萬(wàn)元）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)（四）一、單項(xiàng)選擇題1下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（D）。2利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（A）基本報(bào)表。3財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及（B）等的統(tǒng)稱(chēng)。4資產(chǎn)負(fù)債率，也稱(chēng)負(fù)債比率，它是企業(yè)（A）與資產(chǎn)總額的

41、比率5基于戰(zhàn)略管理過(guò)程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（ A）、差異分析、未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。6一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是（D）。7投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（ A）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。8盈利能力，它是指企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得（D）的能力。9集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（D）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。10財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以（D）所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。二、多項(xiàng)選擇題1財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有（ACE）

42、。2財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括（BCD）。22/323反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（CD）。4會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（ABC）的現(xiàn)金流量。5財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（BD）等方面。6與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有（ABC）等特點(diǎn)。7一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括（ABE）等方面。8業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由（AB）構(gòu)成。9平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是（ABCE）。10客戶(hù)業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)包括（ABCDE）。三、判斷題1 財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P1602 盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股

43、東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P181。3營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映了企業(yè)在一定時(shí)期間的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根本來(lái)源。這道題是 正確的。4如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤(rùn)的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。這道題是錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P1715短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P177。6所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材P209。23/327利用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具有一定的主觀性。這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P210

44、。8經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。這道題是 正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P2149根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 6.5%。這道題是 錯(cuò)誤的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P217。10集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。這道題是正確的。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)教材 P218。四、理論要點(diǎn)題1、怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析參考課本 P1602、什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容參考課本 P196五、查找任意企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800 字

45、1、進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)或盈利能力分析。解：以徐工科技（ 000425）2008 年的企業(yè)集團(tuán)的報(bào)表資料進(jìn)行盈利能力計(jì)算（一）計(jì)算 2008 年盈利能力的下列指標(biāo)：銷(xiāo)售毛利率 =7.87%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 =11.17%總資產(chǎn)收益率 =24.45%24/32每股收益 =0.2000指標(biāo)企業(yè)實(shí)際值行業(yè)平均水平行業(yè)最好水平財(cái)務(wù) 杠 桿系數(shù)=1.59凈資產(chǎn)收益率 =24.3%每股收益 =0.2000財(cái)務(wù)杠桿系數(shù) =1.59（用徐工科技 2008 的報(bào)表資料計(jì)算，以東方財(cái)富網(wǎng)的資料為準(zhǔn)）。（二）根據(jù)計(jì)算的六個(gè)指標(biāo)值，進(jìn)行同業(yè)比較分析，以2018年 6月 30日主營(yíng)業(yè)收入進(jìn)行了排名，要找出同業(yè)的指標(biāo)最好水平和平均水平，按照下表列示：002300033860003100088700090300221322指標(biāo)（1）（2）（ 28）（ 29） （57）（ 58 平均值）銷(xiāo)售毛利率20.22%29.96%29.37%16.13% 34.15%77.44%34.55%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率7.93%11.15%15.07%3.48%9.14%38.43%14.2%總資產(chǎn)收益16.07%1138%42.94%4.01%10%24.30%18.12%率凈資產(chǎn)收益24.15%21.11%27.82%5.52%0.84%30.88%20.05