【精品】連鎖企業(yè)薪資和福利管理PPT

1、第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述第二節(jié)薪資政策和薪資結構設計第二節(jié)薪資政策和薪資結構設計第三節(jié)激勵性薪資的管理第三節(jié)激勵性薪資的管理第四節(jié)員工管理第四節(jié)員工管理 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（c. francis）警覺性實驗（奧格登、1963年）基于物基于物質人性質人性的研究的研究結果結果激勵機制激勵機制 生 理安 全社 交 尊 重 工作中的成就感工作中的成就感工作中得到認可和贊賞工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作本身的挑戰(zhàn)和

2、興趣工作的責任和自身的發(fā)展工作的責任和自身的發(fā)展企業(yè)管理政策企業(yè)管理政策周圍的人際關系周圍的人際關系工作環(huán)境與條件工作環(huán)境與條件工作的安全感工作的安全感工資與個人生活工資與個人生活激勵因素激勵因素保健因素保健因素馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論自我實現(xiàn)需要層次理論理論和雙因素理論當事人a結果o投入i當事人b結果o投入ia同b比較 oa ob ia iboa ob ia iboa ob ib iboa ob ia ib增加結果減少投入減少結果增加投入滿足（心理平衡滿足（心理平衡）基于亞當斯公平理論的激勵對策基于亞當斯公平理論的激勵對策加強體制改革，貫徹

3、效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度策和制度在公司在公司/ /單位推行職位分析，確定每一職位的職責、單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據職位評價的結果建立職權，再進行職位評價，根據職位評價的結果建立薪酬管理制度。薪酬管理制度。加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的的“投入投入”與與“收入收入”的比例。的比例。激勵力量激勵力量= f(= f(效價效價x x期望值）期望值）效效 價：個體

4、對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。期望值：個體根據以前的經驗判斷一定行為能導致某種結期望值：個體根據以前的經驗判斷一定行為能導致某種結 果和滿足需要的可能性（概率）。果和滿足需要的可能性（概率）。個人努力個人努力個人成績個人成績組織獎勵組織獎勵個人需要個人需要反饋反饋基于佛隆姆期望理論的激勵對策基于佛隆姆期望理論的激勵對策提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系，應幫助員工建立可以達到的目標?？兊年P系，應幫助員工建立可以達到的目標。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要提高效價水

5、平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。的關系。提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。二、員工總體報酬的內容和意義二、員工總體報酬的內容和意義薪酬管理是企業(yè)為實現(xiàn)其目標，由人力薪酬管理是企業(yè)為實現(xiàn)其目標，由人力資源部負責、其他職能部門參與的、涉及薪酬資源部負責、其他職能部門參與的、涉及薪酬系統(tǒng)的一切管理工作，也是制定出吸引人才、系統(tǒng)的一切管理工作，也是制定出吸引人才、留住人才、鼓舞士氣的薪酬體系的過程，它是留住人才、鼓舞士氣的薪酬體系的過程，它是保證企業(yè)生產經營正常運行的

6、必要條件。保證企業(yè)生產經營正常運行的必要條件。、薪酬與工資的區(qū)別與聯(lián)系薪酬與工資的區(qū)別與聯(lián)系、薪酬與福利的區(qū)別與聯(lián)系薪酬與福利的區(qū)別與聯(lián)系美國薪酬管理專家喬奇認為美國薪酬管理專家喬奇認為：薪酬薪酬是指是指員工從企業(yè)所得到的金錢和各種形式的員工從企業(yè)所得到的金錢和各種形式的服務和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動服務和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一部分是勞動者應得的工資、獎回報的一部分是勞動者應得的工資、獎金或獎勵、福利等多種形式的報酬。金或獎勵、福利等多種形式的報酬。（二）員工總體報酬的內容和職能（二）員工總體報酬的內容和職能 、員工總體報酬的內容員工總體報酬的內容員工總體報酬是指員工在組織中

7、工作員工總體報酬是指員工在組織中工作所得到的報酬包括組織支付給員工的工資所得到的報酬包括組織支付給員工的工資和所有其他形式的獎勵，其中既包括以貨和所有其他形式的獎勵，其中既包括以貨幣收入形式來表現(xiàn)的外在報酬，也包括以幣收入形式來表現(xiàn)的外在報酬，也包括以非貨幣收入形式表現(xiàn)的內在報酬。非貨幣收入形式表現(xiàn)的內在報酬。員工總體報酬員工總體報酬員工總體報酬的意義員工總體報酬的意義增值作用增值作用激勵作用激勵作用協(xié)調作用協(xié)調作用薪酬是能夠為企業(yè)和薪酬是能夠為企業(yè)和投資者帶來預期收益的資投資者帶來預期收益的資本形式。從事經營和生產，本形式。從事經營和生產，企業(yè)必須雇用勞動力，薪企業(yè)必須雇用勞動力，薪酬就是用

8、來購買勞動力所酬就是用來購買勞動力所支付的特定成本，是用來支付的特定成本，是用來交換勞動者活勞動的一種交換勞動者活勞動的一種手段。薪酬的投入可以為手段。薪酬的投入可以為投資者帶來預期的大于成投資者帶來預期的大于成本的收益，也是投資者對本的收益，也是投資者對活勞動進行投資的動力所活勞動進行投資的動力所在。在。、員工總體報酬的意義、員工總體報酬的意義配置作用配置作用員工總體報酬的意義員工總體報酬的意義增值作用增值作用激勵作用激勵作用協(xié)調作用協(xié)調作用管理者可以通過薪酬管理者可以通過薪酬評價員工的工作績效，促評價員工的工作績效，促進勞動者的工作數(shù)量和質進勞動者的工作數(shù)量和質量的提高，保護和激勵員量的提

9、高，保護和激勵員工的勞動積極性。從企業(yè)工的勞動積極性。從企業(yè)管理的角度看，激勵職能管理的角度看，激勵職能是薪酬的核心職能。是薪酬的核心職能。、員工總體報酬的意義、員工總體報酬的意義配置作用配置作用員工總體報酬的意義員工總體報酬的意義增值作用增值作用激勵作用激勵作用協(xié)調作用協(xié)調作用薪酬也是企業(yè)合理配薪酬也是企業(yè)合理配置勞動力，提高企業(yè)效率置勞動力，提高企業(yè)效率的杠桿。企業(yè)作為一個生的杠桿。企業(yè)作為一個生產組織，可以通過薪酬水產組織，可以通過薪酬水平的變動，將組織目標和平的變動，將組織目標和管理者意圖傳遞給企業(yè)員管理者意圖傳遞給企業(yè)員工，促使個人行為與組織工，促使個人行為與組織行為融合，調節(jié)員工與

10、組行為融合，調節(jié)員工與組織之間、員工與員工之間織之間、員工與員工之間的關系。的關系。、員工總體報酬的意義、員工總體報酬的意義配置作用配置作用員工總體報酬的意義員工總體報酬的意義增值作用增值作用激勵作用激勵作用協(xié)調作用協(xié)調作用在企業(yè)管理系統(tǒng)中，在企業(yè)管理系統(tǒng)中，薪酬管理是企業(yè)管理系統(tǒng)薪酬管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與企中的一個子系統(tǒng)，它與企業(yè)其他管理系統(tǒng)有機地結業(yè)其他管理系統(tǒng)有機地結合在一起，管理者通過薪合在一起，管理者通過薪酬變動調節(jié)企業(yè)各生產環(huán)酬變動調節(jié)企業(yè)各生產環(huán)節(jié)的人力資源，實現(xiàn)企業(yè)節(jié)的人力資源，實現(xiàn)企業(yè)內部各種資源的有效配置。內部各種資源的有效配置。、員工總體報酬的意義、員工總

11、體報酬的意義配置作用配置作用三、企業(yè)薪資管理工作的主要內容三、企業(yè)薪資管理工作的主要內容 企業(yè)的薪資管理企業(yè)的薪資管理就是企業(yè)管理者對員工就是企業(yè)管理者對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，或者說，就是對基本定、分配和調整的過程，或者說，就是對基本工資、績效工資、激勵性報酬和福利等薪資要工資、績效工資、激勵性報酬和福利等薪資要素加以確定和調整的過程。（薪酬管理）素加以確定和調整的過程。（薪酬管理）（一）薪資管理目標的確定（一）薪資管理目標的確定 薪資管理目標必須與企業(yè)經營目標相一致，因為薪資管理目標必須與企業(yè)經營目標相一致，

12、因為薪資管理是企業(yè)管理的一個有機組成部分?，F(xiàn)薪資管理是企業(yè)管理的一個有機組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)薪資管理的目標主要有三個：代企業(yè)薪資管理的目標主要有三個：吸引高素質人才、穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍；吸引高素質人才、穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍；使員工安心本職工作，并保持較高的工作業(yè)績和使員工安心本職工作，并保持較高的工作業(yè)績和工作動力；工作動力；努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調 （二）選擇薪資政策（二）選擇薪資政策1、宏觀因素、宏觀因素2、微觀因素、微觀因素（三）制定薪資計劃（三）制定薪資計劃薪資計劃，就是企業(yè)預計要實施的員工薪資薪資計劃，就是企業(yè)預計要實施的員工薪資支付水

13、平、支付結構及薪資管理重點等。企業(yè)在支付水平、支付結構及薪資管理重點等。企業(yè)在制定薪資計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系制定薪資計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系列原則。列原則。1 1、與企業(yè)目標管理相協(xié)調的原則、與企業(yè)目標管理相協(xié)調的原則 2 2、 以增強企業(yè)競爭力為原則以增強企業(yè)競爭力為原則 （四）調整薪資結構（四）調整薪資結構 薪資結構是指企業(yè)員工間的各種薪資比例薪資結構是指企業(yè)員工間的各種薪資比例及其構成。主要包括：企業(yè)工資成本在不同員及其構成。主要包括：企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本、績效工資、激勵性報酬的比

14、例機器調工基本、績效工資、激勵性報酬的比例機器調整等等。整等等。 對薪資結構的確定和調整主要掌握一個基本對薪資結構的確定和調整主要掌握一個基本原則，即給予員工最大激勵的原則和公平付薪原則，即給予員工最大激勵的原則和公平付薪原則原則 影響薪資政策設計的因素影響薪資政策設計的因素宏觀因素宏觀因素1、法規(guī)政策、法規(guī)政策2、當?shù)氐慕洕l(fā)展狀況、當?shù)氐慕洕l(fā)展狀況3、勞動力市場、勞動力市場4、行業(yè)行情、行業(yè)行情5、企業(yè)所有制、企業(yè)所有制6、當?shù)氐纳钪笖?shù)、當?shù)氐纳钪笖?shù)一、薪資政策設計一、薪資政策設計微觀因素微觀因素影響薪資政策設計的因素影響薪資政策設計的因素客觀因素客觀因素、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展階段

15、、企業(yè)文化、企業(yè)文化、員工的學歷、員工的學歷、員工的年齡、員工的年齡、員工的能力、員工的能力、工作性質、工作性質一、薪資政策設計一、薪資政策設計主觀因素主觀因素企業(yè)薪資政策主要內容企業(yè)薪資政策主要內容企業(yè)薪資成本投入政策企業(yè)薪資成本投入政策 一、薪資政策設計一、薪資政策設計根據企業(yè)自身的情況選擇合理的薪資制度根據企業(yè)自身的情況選擇合理的薪資制度 確定企業(yè)的工資結構以及工資水平確定企業(yè)的工資結構以及工資水平 薪資報酬總額的分配薪資報酬總額的分配 薪資報酬信息是否應當保密薪資報酬信息是否應當保密2、薪資政策為建立基本工資體系提供了導向。、薪資政策為建立基本工資體系提供了導向。（1）可以吸引職稱員工

16、最低薪資水平）可以吸引職稱員工最低薪資水平（2）可以使在職者安心為組織服務的薪資水平）可以使在職者安心為組織服務的薪資水平（3）組織是否可以通過基本薪資區(qū)分出資深員工和）組織是否可以通過基本薪資區(qū)分出資深員工和績效卓越的員工?？冃ё吭降膯T工。（4）是否有必要給予從事相同或相似工種的員工以）是否有必要給予從事相同或相似工種的員工以不同的薪資水平。不同的薪資水平。（5）以什么為標準去安排知識水平和技術水平要求）以什么為標準去安排知識水平和技術水平要求不同、責任與義務相異的崗位的薪資水平。不同、責任與義務相異的崗位的薪資水平。（6）組織是否希望在基本薪資安排中，對工作條件）組織是否希望在基本薪資安排

17、中，對工作條件艱苦或危險的崗位區(qū)別對待。艱苦或危險的崗位區(qū)別對待。（7）不同價值的崗位基本薪資的提升是否可以不同）不同價值的崗位基本薪資的提升是否可以不同（8）員工是否有足夠的機會晉升。如果有，那么基）員工是否有足夠的機會晉升。如果有，那么基本薪資的增加與職位升遷的關系又是怎樣的。本薪資的增加與職位升遷的關系又是怎樣的。（9）政策規(guī)則是否允許員工的工資水平不受上限與）政策規(guī)則是否允許員工的工資水平不受上限與下限的限制。如果允許，那么理由是什么下限的限制。如果允許，那么理由是什么（10）薪資結構如何配合全局調整、生活費用的變化）薪資結構如何配合全局調整、生活費用的變化以及其他與員工的保障、責任變

18、化無關的調整變動。以及其他與員工的保障、責任變化無關的調整變動?；竟べY結構及員工比較工資的感受結果基本工資結構及員工比較工資的感受結果薪資政策薪資政策工資水平工資水平薪資調查薪資調查工作評價工作評價工資等級與支付范圍工資等級與支付范圍內的工資曲線繪制內的工資曲線繪制基本工資結基本工資結構構薪資政策薪資政策薪資政策薪資政策薪資政策薪資政策基本工資體系設計流程圖基本工資體系設計流程圖員工工資水平的制定員工工資水平的制定確定的收集的信息確定的收集的信息二、基本工資體系的構建二、基本工資體系的構建選擇基準工作選擇基準工作 選擇被調查的公司選擇被調查的公司 處理多次薪資調查的數(shù)據處理多次薪資調查的數(shù)據

19、市場工資水平數(shù)據的使用市場工資水平數(shù)據的使用員工工資結構的設計員工工資結構的設計工作評價工作評價、確定報酬要素；確定報酬要素；、根據這些報酬要、根據這些報酬要素對工作的不同重要素對工作的不同重要程度，確定各種報酬程度，確定各種報酬要素的權重分配方案。要素的權重分配方案。 （二）員工工資結構的設計（二）員工工資結構的設計主要工作主要工作評價方法評價方法員工工資結構的設計員工工資結構的設計工作評價工作評價、排序法排序法、工作歸類法、工作歸類法、要點計點法、要點計點法、要素比較法、要素比較法 （二）員工工資結構的設計（二）員工工資結構的設計主要工作主要工作評價方法評價方法基本工資結構的確定基本工資結

20、構的確定薪酬調查薪酬調查、確定每個工資等級中的平、確定每個工資等級中的平均工資均工資、做工資曲線、做工資曲線3、確定職位的工資水平、確定職位的工資水平（二）員工工資結構的設計（二）員工工資結構的設計繪制工資曲線繪制工資曲線劃分工資等級劃分工資等級設計工資率系列設計工資率系列激勵性薪資的作用激勵性薪資的作用1、激勵性薪資關注員工在特定績效目標上的努力，它為培、激勵性薪資關注員工在特定績效目標上的努力，它為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵2、激勵性薪資的支付是與結果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，、激勵性薪資的支付是與結果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，而基本工資是與產出

21、無關的固定成本而基本工資是與產出無關的固定成本 3、激勵性薪資與工作績效直接相關。、激勵性薪資與工作績效直接相關。4、當個人報酬基于團隊共同努力的成果時，激勵性薪資鼓、當個人報酬基于團隊共同努力的成果時，激勵性薪資鼓勵團隊工作和業(yè)務單位之間的合作勵團隊工作和業(yè)務單位之間的合作。5、激勵性薪資是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配成果、激勵性薪資是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配成果的一種方式的一種方式 激勵性薪資方案成功實施的要激勵性薪資方案成功實施的要求求1、制定激勵性薪資應當滿足員工的要求制定激勵性薪資應當滿足員工的要求2、管理層應對激勵性薪資的制定、管理給予足、管理層應對激勵性薪資的制定、管理給予足

22、夠的重視夠的重視 3、創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍、創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍設定績效衡量標準設定績效衡量標準1、績效衡量標準一定要為員工所接受、認可績效衡量標準一定要為員工所接受、認可 2、績效測量手段要客觀、可靠和公正、績效測量手段要客觀、可靠和公正 3、對績效欠佳者的處理辦法、對績效欠佳者的處理辦法4、對績效優(yōu)秀者的處理辦法、對績效優(yōu)秀者的處理辦法激勵性薪資系統(tǒng)管理要點激勵性薪資系統(tǒng)管理要點1、 建立和管理激勵計劃的起點是預算建立和管理激勵計劃的起點是預算 2、 企業(yè)在激勵員工的手段上既采用貨幣獎勵的企業(yè)在激勵員工的手段上既采用貨幣獎勵的方式，也采用實物獎勵的方式方式，也采用實物獎勵的方式3、注意

23、到員工薪酬激勵作用的的限度、注意到員工薪酬激勵作用的的限度員工個人激勵性薪資方案員工個人激勵性薪資方案計事員工計事員工、計事績效制計事績效制、即時獎金、即時獎金專業(yè)人員專業(yè)人員銷售人員銷售人員中高層管理人員中高層管理人員員工個人激勵性薪資方案員工個人激勵性薪資方案計事員工計事員工、績效工資制績效工資制、職業(yè)曲線、職業(yè)曲線專業(yè)人員專業(yè)人員銷售人員銷售人員中高層管理人員中高層管理人員員工個人激勵性薪資方案員工個人激勵性薪資方案計事員工計事員工、銷售人員的績效標準銷售人員的績效標準、直接薪資制、直接薪資制、傭金績效制、傭金績效制專業(yè)人員專業(yè)人員銷售人員銷售人員中高層管理人員中高層管理人員員工個人激勵

24、性薪資方案員工個人激勵性薪資方案計事員工計事員工、短期激勵性薪資、短期激勵性薪資、長期激勵性薪資、長期激勵性薪資專業(yè)人員專業(yè)人員銷售人員銷售人員中高層管理人員中高層管理人員案例案例微軟的股票期權激勵微軟的股票期權激勵 股票期權不是微軟的發(fā)明，但是能將股票期權的作用發(fā)揮股票期權不是微軟的發(fā)明，但是能將股票期權的作用發(fā)揮得如此淋漓盡致，并進而成為硅谷乃至全球高科技的得如此淋漓盡致，并進而成為硅谷乃至全球高科技的“行行規(guī)規(guī)”，微軟在其中可謂功不可沒。，微軟在其中可謂功不可沒。緣起緣起 1975年微軟成立之初，比爾年微軟成立之初，比爾蓋茨和保羅蓋茨和保羅艾倫有一個非正艾倫有一個非正式協(xié)議，即公司的股權

25、在兩人之間按式協(xié)議，即公司的股權在兩人之間按60%，40%的比例的比例劃分，后來雙方正式簽訂了一個協(xié)議，蓋茨擁有其中劃分，后來雙方正式簽訂了一個協(xié)議，蓋茨擁有其中64%的股份的股份 保羅擁有其余的保羅擁有其余的36 %的股份。的股份。 1981年微軟改合伙制為公司制，其時，公司的全部股權年微軟改合伙制為公司制，其時，公司的全部股權掌握在蓋茨及其幾個親密的人手中。這當然引起了公司其他掌握在蓋茨及其幾個親密的人手中。這當然引起了公司其他成員的不滿。成員的不滿。1982年，公司進行了股權改造，規(guī)定員工能年，公司進行了股權改造，規(guī)定員工能在四年內以在四年內以95美分的價格分期購買公司股票美分的價格分期

26、購買公司股票2500股。與股。與此同時，公司取消了所有的加班工資。這就是微軟股權激勵此同時，公司取消了所有的加班工資。這就是微軟股權激勵的雛形。的雛形。 事實上，如果某位員工將這事實上，如果某位員工將這2500股份一直保持到股份一直保持到1992年，則其股票收入將高達年，則其股票收入將高達400萬美元！萬美元！2發(fā)展發(fā)展隨著隨著1986年公司的正式上市，股權激勵在微軟越來越普年公司的正式上市，股權激勵在微軟越來越普及。從這一年起，微軟開始在全公司范圍內大規(guī)模推行股票及。從這一年起，微軟開始在全公司范圍內大規(guī)模推行股票期權。在隨后的實踐中，微軟逐步形成了以激勵型股票期權期權。在隨后的實踐中，微軟

27、逐步形成了以激勵型股票期權（lncentive stock option）為核心，包括非法定股票）為核心，包括非法定股票期權期權(nonqualified stock option),股票獎勵股票獎勵(stock option)和股票增值權和股票增值權(stock appreciation right)等在內的股權激勵體系。等在內的股權激勵體系。 以股票期權為例，微軟在全球是第一家用股票期權來獎勵以股票期權為例，微軟在全球是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業(yè)。在招聘員工的時候，微軟會根據員工的能普通員工的企業(yè)。在招聘員工的時候，微軟會根據員工的能力力,職位等因素同員工簽訂一個包括有認購數(shù)量職

28、位等因素同員工簽訂一個包括有認購數(shù)量,行權規(guī)則等行權規(guī)則等規(guī)定在內的雇傭協(xié)議規(guī)定在內的雇傭協(xié)議.在工作在工作18個月后個月后,員工可以獲得認股員工可以獲得認股權中權中25%的股票，此后每的股票，此后每6個月可以獲得其中個月可以獲得其中12.5%的的股票，股票，10年內兌現(xiàn)完全部認股權。除此之外，配合公司的年內兌現(xiàn)完全部認股權。除此之外，配合公司的半年一次的考核，微軟還會根據員工的考核結果半年一次的考核，微軟還會根據員工的考核結果,職位職位,貢獻貢獻以及公司的銷售收入和利潤等情況，授予員工認購權。以及公司的銷售收入和利潤等情況，授予員工認購權。以團隊為單位激勵性薪資方以團隊為單位激勵性薪資方案案

29、團隊激勵性薪資的定義團隊激勵性薪資的定義 團隊激勵性薪資是指在達團隊激勵性薪資是指在達到或超過生產或服務標準時，到或超過生產或服務標準時，所有的成員都會得到額外的獎所有的成員都會得到額外的獎勵性報酬勵性報酬建立步驟建立步驟優(yōu)缺點優(yōu)缺點以團隊為單位激勵性薪資方以團隊為單位激勵性薪資方案案團隊激勵性薪資的定義團隊激勵性薪資的定義第一步，設定績效標準作為激勵性報第一步，設定績效標準作為激勵性報酬的基礎。酬的基礎。第二步，決定激勵性薪資的數(shù)額。第二步，決定激勵性薪資的數(shù)額。 第三步，確定激勵性薪資支付方式，第三步，確定激勵性薪資支付方式，并向員工解釋清楚。并向員工解釋清楚。 建立步驟建立步驟優(yōu)缺點優(yōu)缺

30、點以團隊為單位激勵性薪資方以團隊為單位激勵性薪資方案案團隊激勵性薪資的定義團隊激勵性薪資的定義優(yōu)點：、有利于支持團隊的協(xié)同工作計劃和優(yōu)點：、有利于支持團隊的協(xié)同工作計劃和問題的解決，促進良好的團隊文化的建設；問題的解決，促進良好的團隊文化的建設；、團隊激勵性薪資可以減少員工間的妒忌，、團隊激勵性薪資可以減少員工間的妒忌，員工工人的貢獻依靠團隊成員間的合作；員工工人的貢獻依靠團隊成員間的合作；、團隊激勵可以通過激勵員工擴大貢獻的范、團隊激勵可以通過激勵員工擴大貢獻的范圍；圍；、團隊激勵鼓勵交叉培訓，有助于員工獲得、團隊激勵鼓勵交叉培訓，有助于員工獲得更多的工作能力。更多的工作能力。 建立步驟建立步驟優(yōu)缺點優(yōu)缺點以團隊為單位激勵性薪資方以團隊為單位激勵性薪資方案案團隊激勵性薪資的定義團隊激勵性薪資的定義缺點：缺點：、成員個人可能會過高估計自己的努力對于、成員個人可能會過高估計自己的努力對于團隊